1.3. Công tác quản trị an ninh phi truyền thống và xây dựng Chiến lƣợc phát triển
1.3.1. Công tác quản trị An ninh phi truyền thống
An ninh phi truyền thống là một khái niệm mới xuất hiện và đƣợc đề cập đến
khá nhiều trong thời gian gần đây. An ninh phi truyền thống trở thành một mối quan tâm lớn, một chủ đề quan trọng nhận đƣợc sự quan tâm và đầu tƣ nghiên cứu của các nhà khoa học. Có rất nhiều định nghĩa và quan điểm khác nhau về an ninh phi truyền thống, nhƣng nhìn chung các vấn đề an ninh phi truyền thống hầu hết là các vấn đề xuyên quốc gia với phạm vi rộng (kinh tế, tài nguyên - môi trƣờng, xã hội, văn hóa, y tế...), đối lập với khái niệm an ninh truyền thống - nghĩa là không bao gồm các yếu tố liên quan đến xung đột quân sự, chính trị và ngoại giao nhƣng có thể tạo ra mối đe dọa đối với sự tồn tại và phát triển của quốc gia và nhân loại.
chúng ta cần có cái nhìn tổng quát về công tác quản trị an ninh phi truyền thống để đƣa ra những đánh giá để phân tích, tìm ra những điểm mạnh và yếu của daonh nghiệp. Trong Nghiên cứu, PGS. TS. Hoàng Đình Phi đã xây dựng và phát triển Phƣơng trình cơ bản về quản trị an ninh phi truyền thống của một chủ thể:
1.3.2. Quy trình quản trị và xây dựng chiến lược PTBV.
1.3.2.1. Quy trình quản trị chiến lược
Trong nền kinh tế thị trƣờng nhiều biến động hiện nay, chiến lƣợc làm tăng sức cạnh tranh, đảm bảo ƣu thế vững mạnh của doanh nghiệp. Thực tế đã chỉ ra hầu hết các thất bại trong kinh doanh đều do thiếu một chiến lƣợc hoặc do một chiến lƣợc sai lầm. Quản trị chiến lƣợc bao gồm ba giai đoạn: Hình thành chiến lƣợc, thực hiện chiến lƣợc và đánh giá chiến lƣợc.
Quản trị chiến lƣợc phát triển bền vững của doanh nghiệp bao gồm các công tác quản trị chiến lƣợc của các đơn vị chức năng khác nhau nhƣ: Quản trị chiến lƣợc công nghệ, Marketing, tài chính, nhân lực, sản xuất, …
Hình 1.6. Mối quan hệ tƣơng tác trong qu trình quản trị chiến lƣợc của DN
Nguồn: PGS.TS. Hoàng Đình Phi,2010
Có nhiều tác giả đƣa ra những quy trình mẫu cho việc xây dựng và thực thi chiến lƣợc theo nhiều bƣớc khác nhau để các tổ chức và doanh nghiệp. Trong quá trình học tập và thực hành trong khuôn khổ Chƣơng trình đào tạo thạc sĩ quản trị an ninh phi truyền thống tại Khoa Quản trị và Kinh doanh (HSB) thuộc Đại học Quốc gia Hà Nội, tác giả đƣợc tiếp cận mô hình của PGS. TS. Hoàng Đình Phi:
Hình 1.7. Quy trình quản trị chiến lƣợc 5 bƣớc theo định hƣớng sáng tạo và cạnh tranh bền vững
Nguồn: PGS.TS. Hoàng Đình Phi, 2007 1.3.2.2. Nội hàm chiến lược phát triển của doanh nghiệp
Chiến lƣợc của doanh nghiệp là tƣơng lai của doanh nghiệp đó đƣợc xác định trên các yếu tố nội hàm:
Tầm nhìn (Vision): là hình ảnh, tiêu chuẩn, hình tƣợng và lý tƣởng trong tƣơng lai, là những điều doanh nghiệp muốn đạt tới hoặc trở thành. Tầm nhìn rất quan trọng giúp cá nhân hay tổ chức nhìn ra sẽ đi về đâu, có mục tiêu, định hƣớng.
Sứ mệnh (Mission): là lý do để tổ chức tồn tại. Các tổ chức thƣờng thể hiện
sứ mệnh bằng "tuyên bố sứ mệnh” súc tích, ngắn gọn, giải thích tổ chức đó tồn tại để làm gì và sẽ làm gì để tồn tại. Phạm vi sứ mệnh thƣờng liên quan đến sản phẩm, thị trƣờng, khách hàng, công nghệ và những triết lý mà công ty theo đuổi. Sứ mệnh rất cần thiết để thiết lập mục tiêu và soạn thảo các chiến lƣợc hiệu quả.
Các giá trị cốt lõi (Core Values): cà các nguyên tắc, nguyên lý nền tảng và
bền vững của tổ chức.
Định hướng, mục tiêu:
Xác định mục tiêu chiến lƣợc là bƣớc đầu tiên trong quá trình hoạch định chiến lƣợc và là bƣớc rất quan trọng. Bởi vì việc xác định đúng mục tiêu chiến lƣợc
sẽ là căn cứ, định hƣớng chỉ đạo chioi các bƣớc tiếp theo của qúa trình hoạch định chiến lƣợc của doanh nghiệp. Mặt khác, nó còn là căn cứ để đánh giá và điều chỉnh chiến lƣợc.
Mục tiêu chiến lƣợc đƣợc hiểu là những gì mà doanh nghiệp cần vƣơn tới, cần đạt đƣợc trong một khoảng thời gian nhất định (thƣơng là dài hạn). ở đây cần phân biệt giữa mục tiêu chiến lƣợc với dự đoán, dự đoán đƣợc hiểu nhƣ là một chỉ dẫn cái có thể đạt đƣợc trong hoạt động tƣơng lai có tính đến hoạt động trong quá khứ của doanh nghiệp. Dự đoán dựa trên sự tính toán, nhƣng nhìn chun nó biểu hiện một xu hƣớng. Trong khi đó mục tiêu chiến lƣợc thể hiện ý chí muốn vƣơn lên của doanh nghiệp và cần phải đạt đƣợc.
1.3.3. Công cụ xây dựng chiến lược phát triển bền vững
Môi trƣờng kinh doanh là toàn bộ những yếu tố tác động và ảnh hƣởng đến hoạt động và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Phân tích môi trƣờng kinh doanh nhằm xác định cơ hội và mối đe dọa của doanh nghiệp. Môi trƣờng của doanh nghiệp bao gồm: môi trƣờng vĩ mô và môi trƣờng vi mô.
1.3.3.1. Phân tích môi trường bên ngoài và công cụ đánh giá
a. Phân tích môi trường vĩ mô
Theo Fred R. David (2006), các yếu tố môi môi trƣờng sau đây ảnh hƣởng đến doanh nghiệp: môi trƣờng kinh tế, môi trƣờng chính trị, pháp luật, môi trƣờng tự nhiên, môi trƣờng văn hóa xã hội, dân cƣ và môi trƣờng công nghệ.
Môi trường kinh tế: Sự tác động của môi trƣờng này mang tính trực tiếp và
ảnh hƣởng hơn so với một số yếu tố khác đối với môi trƣờng tổng quát. Ảnh hƣởng đến các chiến lƣợc của doanh nghiệp. Các yếu tố cơ bản đƣợc quan tâm nhất: tốc độ tăng trƣởng kinh tế, xu hƣớng tổng sản phẩm quốc gia nội (GDP) và tổng sản phẩm quốc dân (GNP).
Môi trường chính trị - pháp luật: Bao gồm hệ thống các đƣờng lối – quan
điểm - chính sách hệ thống pháp luật hiện hành của giai cấp cầm quyền. Đó là các yếu tố ảnh hƣởng đến sự hình thành - phát triển của doanh nghiệp. Mọi hoạt động kinh doanh ở các quốc gia đều đƣợc quản lý thông qua các qui định của pháp luật,
thƣơng mại quốc tế, tập quán kinh doanh quốc tế, hiệp định qui ƣớc quốc tế.
Môi trường tự nhiên: Các doanh nghiệp từ lâu đã nhận ra những tác động
do hoàn cảnh tự nhiên ảnh hƣởng đến doanh nghiệp. Những ảnh hƣởng tự nhiên chính bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, ô nhiễm, năng lƣợng, tài nguyên thiên nhiên... Điều kiện tự nhiên luôn là yếu tố quan trọng trong cuộc sống, mặt khác cũng là yếu tố đầu vào quan trọng của nhiều ngành kinh tế. Trong nhiều trƣờng hợp các điều kiện tự nhiên trở thành yếu tố quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ.
Môi trường xã hội – văn hóa: Môi trƣờng xã hội - văn hóa ảnh hƣởng
đến các yếu tố khác của môi trƣờng vĩ mô. Những thay đổi trong môi trƣờng này tác động trực tiếp đến sự thay đổi của môi trƣờng kinh tế và xã hội dẫn đến ảnh hƣởng môi trƣờng kinh doanh của doanh nghiệp. Những thông tin về dân số cung cấp những dữ liệu quan trọng cho các nhà quản trị trong việc hoạch định chiến lƣợc, thị trƣờng, tiếp thị, phân phối và quảng cáo.
Môi trường công nghệ - kỹ thuật – khoa học: Ảnh hƣởng công nghệ - kỹ
thuật - khoa học tạo ra cơ hội cũng nhƣ nguy cơ trong quá trình quản lý chiến lƣợc cho doanh nghiệp. Tiến bộ kỹ thuật – khoa học – công nghệ có thể tạo ra những thị trƣờng mới, sản phẩm mới và khiến cho những sản phẩm và dịch vụ cũ trở nên lỗi thời lạc hậu. Trong môi trƣờng này ảnh hƣởng mạnh mẽ và liên quan đến lĩnh vực sản xuất, năng lƣợng, thông tin…
b. Phân tích môi trường ngành
Theo mô hình của Michael E. Porter (1985), 5 yếu tố cơ bản tạo thành bối cảnh cạnh tranh là: đối thủ cạnh tranh, ngƣời mua, ngƣời cung cấp, đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế.
Đối thủ cạnh tranh: Mỗi doanh nghiệp điều có mặt mạnh, mặt yếu, việc nhận diện đƣợc các đối thủ cạnh tranh rất quan trọng, từ đó doanh nghiệp hoạch định chiến lƣợc cho mình một cách chủ động.
Người mua : Khách hàng sẽ quyết định sự tồn tại của doanh nghiệp.
Sự tín nhiệm của khách hàng có thể xem là tài sản vô hình giá trị nhất của doanh nghiệp. Áp lực từ khách hàng xuất phát từ các điều kiện sau: mua, cung ứng.
Nhà cung cấp: Nhà cung cấp có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách đe dọa tăng giá hoặc giảm chất lƣợng sản phẩm, dịch vụ cung ứng, thôi cung cấp.
Đối thủ tiềm ẩn: Đối thủ tham gia trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi
nhuận, mất khách hàng... do dựa vào lợi thế năng lực sản xuất, giá cả tốt hơn hoặc sản phẩm chất lƣợng... Do đó cần có chiến lƣợc giữ thị phần, giữ khách hàng.
Sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế có thể làm giảm mức lợi nhuận tiềm
ẩn, thay thế nhà cung cấp. Những sản phẩm thay thế là: những sản phẩm nằm trong xu hƣớng có thể cạnh tranh giá, những nghành nghề đang có lợi nhuận cao.
Hình 1.8: Các lực lƣợng điều tiết cạnh tranh trong ngành kinh doanh
Nguồn: M.Porter
c. Công cụ phân tích EFE: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
Ma trận EFE là công cụ tóm tắt và đánh giá các thông tin bên ngoài doanh nghiệp nhƣ các yếu tố kinh tế, chính phủ và luập pháp, xã hội, tự nhiên, khoa học - công nghệ. Có năm bƣớc trong việc phát triển ma trận EFE:
Bƣớc 1: Xác định và lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố (cơ hội và đe dọa) có vai trò quyết định đến sự thành công trong dài hạn của công ty
Bƣớc 2: Đánh giá tầm quan trọng cho mỗi yếu tố này từ 1.0 (quan trọng nhất) đến 0.0 (không quan trọng) dựa vào ảnh hƣởng (mức độ, thời gian) của từng yếu tố
Gia nhập tiềm năng Quyền thƣơng lƣợng của ngƣời mua Các đối thủ cạnh tranh trong ngành
Cạnh tranh giữa các công ty hiện tại Quyền lực thƣơng lƣợng của ngƣời cung ứng
Đe dọa của các sản phẩm/ dịch vụ thay thế Ngƣời mua Các bên liên quan khác Quyền lực tƣơng ứng của các bên liên quan khác Nhà cung ứng Sự thay thế
đến vị thế chiến lƣợc hiện tại của công ty. Mức phân loại thích hợp có thể đƣợc xác định bằng cách so sánh những đối thủ cạnh tranh thành công với những công ty không thành công. Lƣu ý tổng độ quan trọng của tất cả các yếu tố này phải bằng 1.
Bƣớc 3: Đánh giá xếp loại cho mỗi yếu tố từ 4 (nổi bật-tốt) đến 1 (kém) căn cứ cách thức mà định hƣớng chiến lƣợc hiện tại của công ty phản ứng với các yếu tố này. Nhƣ vậy sự xếp loại này là riêng biệt của từng công ty, trong khi đó sự xếp loại độ quan trọng ở bƣớc thứ 2 là riêng biệt dựa theo ngành.
Bƣớc 4: Nhân độ quan trọng của mỗi yếu tố với điểm xếp loại để xác định số điểm quan trọng của từng yếu tố.
Bƣớc 5: Cộng số điểm quan trọng của tất cả các yếu tố bên ngoài để xác đinh tổng số điểm quan trọng của công ty. Tổng số điểm quan trọng nằm từ 4.0 (Tốt) đến 1.0 (Kém)
Cuối cùng tổng số điểm quan trọng của công ty cho biết mức độ đáp ứng của công ty đối với các yếu tố bên ngoài nhƣ thế nào. Tổng số điểm quan trọng là 4,0 cho thấy rằng tổ chức đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và mối đe dọa hiện tại trong môi trƣờng của họ. Tổng số điểm là 1,0 cho thấy rằng những chiến lƣợc mà công ty đề ra không tận dụng đƣợc các cơ hội hoặc tránh đƣợc các mối đe dọa bên ngoài. Số điểm này sẽ đƣợc so sánh với công ty với các đối thủ khác trong ngành kinh doanh.
1.3.3.2. Phân tích môi trường bên trong
a. Phân tích môi trƣờng nội bộ và chuỗi giá trị
Theo Philip Kotler, (2009) cho rằng: Kiểm soát và phân tích môi trƣờng bên trong nhằm đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp, bao gồm nguồn lực, Marketing, tài chính, sản xuất và tác nghiệp, nghiên cứu và phát triển và thông tin.
Nguồn nhân lực: Nhân lực là yếu tố quan trọng đầu tiên trong việc phân tích môi trƣờng bên trong của một doanh nghiệp. Trong đó cần phân tích rõ nhà quản trị các cấp và ngƣời thừa hành.
Marketing: Marketing đƣợc mô tả nhƣ là quá trình xác định, dự báo, thiết
dịch vụ. Theo Philips Kotler, marketing bao gồm các công việc cơ bản: phân tích khả năng thị trƣờng, lựa chọn thị trƣờng mục tiêu, soạn thảo chƣơng trình marketing. Marketing bao gồm 9 chức năng cơ bản: (1) Phân tích khách hàng; (2) Mua; (3) Bán; (4) Hoạch định sản phẩm và dịch vụ; (5) Định giá; (6) Phân phối; (7) Nghiên cứu thị trƣờng; (8) Phân tích cơ hội; (9) Trách nhiệm đối với xã hội”.
Tài chính – Kế toán: Điều kiện tài chính thƣờng đƣợc xem là phƣơng pháp
đánh giá vị trí cạnh tranh tốt nhất và là điều kiện thu hút đối với các nhà đầu tƣ. Chức năng chính của tài chính kế toán gồm: quyết định đầu tƣ, quyết định tài trợ và quyết định về tiền lãi cổ tức, cổ phần. Phân tích các chỉ số tài chính là phƣơng pháp thông dụng nhất để xác định điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức về tài chính kế toán, các nhóm chỉ số tài chính quan trọng là: khả năng thanh toán, đánh giá khả năng thanh toán các khoảng nợ ngắn hạn đáo hạn, đòn cân nợ cho thấy phạm vi đƣợc nhà tài trợ bằng các khoản nợ, chỉ số hoạt động, các chỉ số tăng trƣởng cho thấy khả năng duy trì vị thế công ty trong mức tăng trƣởng của nền kinh tế.
Sản xuất và tác nghiệp: Chức năng sản xuất và tác nghiệp trong hoạt động sản xuất kinh doanh bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi đầu vào thành hàng hóa và dịch vụ. Quản trị sản xuất – tác nghiệp là quản trị đầu vào, quá trình biến đổi và đầu ra. Những yếu tố này khác nhau tùy theo ngành nghề và môi trƣờng.
Nghiên cứu và phát triển: là hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D). Để nghiên cứu môi trƣờng bên trong của một doanh nghiệp thì yếu tố chính phải xem xét là hoạt động nghiên cứu và phát triển. Để đánh giá mặt mạnh, mặt yếu thƣờng dựa vào chi phí, giá thành sản phẩm, tính tối ƣu.
Hệ thống thông tin: Hệ thống thông tin liên kết tất cả các chức năng sản xuất – kinh doanh với nhau và cung cấp cơ sở cho tất cả các quyết định quản trị. Là nguồn chiến lƣợc quan trọng vì nó tiếp nhận từ dữ liệu bên ngoài và bên trong của tổ chức, giúp theo dõi các thay đổi của môi trƣờng, nhận ra mối đe dọa trong cạnh tranh và hỗ trợ, thực hiện, đánh giá kiểm soát chiến lƣợc. Ngoài ra hệ thống thông tin hiệu quả giúp doanh nghiệp giảm áp lực nhƣ: chi phí thấp, dịch vụ làm hài lòng khách hàng.
lớn hơn cho khách hàng chính là chuỗi giá trị. Về thực chất đây là một tập hợp các hoạt động nhằm thiết kế, sản xuất, bán hàng, giao hàng và hỗ trợ sản phẩm của doanh nghiệp. Chuỗi giá trị bao gồm 9 hoạt động tƣơng ứng về chiến lƣợc tạo ra giá trị cho khách hàng, trong đó chia ra 5 hoạt động chính (cung ứng đầu vào, quá trình sản xuất, phân phối sản phẩm, marketing- bán hàng, dịch vụ) và 4 hoạt động hỗ trợ (quản trị tổng quát, quản trị nhân sự, phát triển công nghệ, hoạt động thu mua).
Chuỗi giá trị của doanh nghiệp mô tả toàn bộ những hoạt động cần thiết để đƣa một sản phẩm hay dịch vụ từ khâu hậu cần đầu vào, đi qua các công đoạn sản xuất khác nhau (liên quan đến việc kết hợp giữa chuyển hóa vật chất và đầu vào các dịch vụ sản xuất khác nhau), đƣa đến ngƣời tiêu dùng sau cùng và dịch vụ sau bán.
Hình 1.9: Mô hình chuỗi giá trị (M.Porter, 1985) b. Công cụ phân tích IFE: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong