CHƢƠNG 2 : PHƢƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
4.2. Các giải pháp tạo động lực cho ngƣời lao động tại công ty Thăng Long
4.2.1. Xây dựng chế độ lương cạnh tranh, tương xứng với mức độ cống hiến
từng người
Qua phân tích nghiên cứu, Chính sách lƣơng, thƣởng là yếu tố quan trọng hàng đầu ảnh hƣởng tạo động lực làm việc của nhân viên. Ngoài ra theo nghiên cứu “Đo lường mức độ thỏa mãn đối với công việc trong điều kiện của Việt Nam” của TS. Trần Kim Dung (2005), kết quả tìm thấy rằng yếu tố thỏa mãn với cơ hội thăng tiến ảnh hƣởng tích cực đến mức độ thỏa mãn chung của nhân viên đối với công việc. Vì vậy doanh nghiệp cần xây dựng một chính sách rõ ràng, công bằng, minh bạch hơn để thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên.
Lƣơng là yếu tố quan trọng nhất quyết định động lực làm việc của nhân viên tại Thăng Long, chính vì vậy việc xây dựng một chế độ lƣơng, thƣởng cạnh tranh, công bằng, tƣơng xứng với trình độ và mức độ cống hiến đóng một vai trò cực kỳ quan trọng. Một mức tiền công hợp lý, đảm bảo cuộc sống và công bằng sẽ tạo động lực thúc đẩy ngƣời lao động ra sức học tập, nâng cao trình độ nhằm đóng góp một cách tối đa cho tổ chức.
Một số giải pháp cho vấn đề này nhƣ sau :
a. Điều chỉnh lại cách tính lương
Cơ chế tính lƣơng ở công ty hiện nay thực sự rất bất cập, mang tính chất cào bằng, gây bất mãn cho nhân viên, đặc biệt là ở nhân viên kỹ thuật và nhân viên kinh doanh. Hiện tại lƣơng cơ bản của nhân viên phòng kinh doanh không công bằng,
nhân viên có doanh thu tăng cao cũng bằng nhân viên mang lại ít doanh thu. Đây là điều rất bất cập và không hợp lý. Chính vì vậy chính sách lƣơng mới của công ty cần khắc phục thiếu sót này. Ngoài tính doanh số cho ngƣời có doanh thu cao cần phải nâng mức lƣơng cơ bản cho nhân viên đó. Vì không đạt doanh số đã bị trừ lƣơng cơ bản thì số lƣơng này nên chuyển sang cho ngƣời đạt doanh số cao. Chính vì thực tế nhƣ vậy, tác giả đề xuất cần phải có cách tính lƣơng và thu nhập với nhân viên kinh doanh và nhân viên kỹ thuật (vì đây là hai bộ phận trực tiếp tạo ra doanh thu cho công ty).
Theo đó thu nhập thực nhận = Mức lƣơng cứng + % doanh thu
Mức lƣơng cứng: 4.000.000 đồng/tháng. Trƣờng hợp doanh số bán hàng đạt từ 1 tỷ trở lên, nhân viên kinh doanh đƣợc mức lƣơng cứng là 6.000.000 đồng/tháng
% doanh thu: Nhân viên kinh doanh đƣợc nhận % theo các tỷ lệ mà Công ty quy định phù hợp với từng thời kỳ, còn nhân viên kỹ thuật nên để cố định mức chiết khấu từ doanh số của phòng kinh doanh là 20% thay vì 15% nhƣ trƣớc. Với giai đoạn nhƣ hiện nay, tác giả đề xuất nhƣ sau:
Bảng 4.1: Doanh số cam kết 01 Quý
Phòng Mức doanh số
đạt (Triệu đồng)
Mƣ́c
thƣởng %Thƣởng/Phạt
Kinh doanh
0-300 Phạt 50% lƣơng tháng thứ 3 của quý
301-500 (1) 3%
501-700 (2) 3%
Trên 700 (3) 5%
Trên 1 tỷ (4) 5% + thƣởng 10 triệu
(Nguồn: Nghiên cứu - khảo sát nhân viên, 2015)
Ví dụ: Nhân viên kinh doanh trong tháng đạt 500 triệu doanh số, thu nhập từ lƣơng của nhân viên đƣợc tính nhƣ sau:
Mức lƣơng cứng: 6.500.000 VNĐ
% Doanh số = 500 triệu x 90% *3% = 13,5 triệu % trích phòng kỹ thuật = 13,5 triệu x 20% = 2.7triệu
% trích phòng hành chính, kế toán = 13,5 triệu x 20% = 1,35 triệu
% doanh số phòng kinh doanh = 13,5 triệu – 2,7 triệu – 1,35 triệu = 9,45 triệu Thu nhập của nhân viên môi giới = 6 + 9,45 = 15,45 triệu
Vậy thu nhập thực tế của nhân viên kinh doanh trong tháng là (15,45 + 4 + 4)/3 ~ 8,5 triệu.
b. Thăng tiến tiền lương theo thâm niên làm việc
Mỗi năm ít nhất 1 lần, ngƣời lao động sẽ đƣợc tăng từ 1 đến 2 bậc lƣơng, ghi nhận sự cống hiến và gắn bó với công ty. Nhƣ vậy, bậc lƣơng của ngƣời lao động cứ tăng dần theo thâm niên làm việc. Cách này đƣợc nhiều doanh nghiệp châu Á áp dụng, đặc biệt Nhật bản.
Ƣu điểm của cách này là thực hiện đơn giản, khuyến khích sự gắn bó và trung thành của ngƣời lao động. Tuy nhiên, nếu quá chú trọng vào thâm niên, đặc biệt khi trình độ quản lý còn hạn chế, năng suất thấp và kỷ luật lỏng lẻo sẽ thiếu công bằng, suy giảm động lực làm việc, đặc biệt đối với lao động mới, có nhiệt huyết, năng lực.
c. Thăng tiến tiền lương theo năng lực làm việc
Năng lực làm việc là kiến thức, kỹ năng và khả năng mà ngƣời lao động cần có theo yêu cầu công việc. Năng lực ở mỗi chức danh công việc đƣợc chia thành các cấp độ, tƣơng ứng với các bậc lƣơng theo 4 giai đoạn phát triển nghề nghiệp. Đó là: (i) làm quen, học hỏi; (ii) phát huy năng lực; (iii) thành thạo; (iv) chuyên gia.
Nhƣ vậy, mức tiền lƣơng của ngƣời lao động sẽ đƣợc chi trả và thăng tiến trên cơ sở năng lực/tay nghề thể hiện ổn định trong thực tế với bậc lƣơng tƣơng ứng của năng lực / tay nghề ấy.
Ƣu điểm của cách này là căn cứ thăng tiến tiền lƣơng và cấp bậc công việc gắn chặt với năng lực làm việc. Theo đó, khuyến khích lao động không ngừng tự học hỏi và thể hiện năng lực chuyên môn, áp dụng trong công việc. Nếu lao động trẻ mới vào nghề nhƣng năng lực tốt có thể tiền lƣơng thăng tiến nhanh. Tuy nhiên, để áp dụng theo cách này doanh nghiệp phải tốn công sức xây dựng đƣợc hệ thống năng lực chi tiết cho từng chức danh và thiết kế thang lƣơng, quy định đánh giá có tính hệ thống.
d. Thăng tiến tiền lương theo thành tích
Thành tích làm việc của nhân viên (Performmance) là kết quả của quá trình làm việc đƣợc đo lƣờng bằng các chỉ số cụ thể (KPI), ví dụ nhƣ: doanh số, doanh thu, công nợ, tốc độ xử lý đơn hàng. Nếu trong kỳ đánh giá công việc (thƣờng 6 tháng hoặc 1 năm) mà ngƣời lao động hoàn thành vƣợt mức mục tiêu thì đƣợc xét tăng lƣơng.
Ƣu điểm của cách này là có tác dụng thúc đẩy ngƣời lao động nỗ lực hoàn thành mục tiêu cụ thể và nó có tính chất tác động tức thời. Tuy nhiên, hoàn thành mục tiêu còn phụ thuộc vào nhiều nhân tố chủ quan của ngƣời lao động và khách quan..
e. Sự kết hợp cho một quan điểm thăng tiến tiền lương
Một chính sách thăng tiến tiền lƣơng trên cơ sở kết hợp 3 quan điểm trên đây đƣợc xem là giải pháp tối ƣu và áp dụng linh hoạt cho từng doanh nghiệp với đặc thù ngành nghề, tính chất khác nhau. Theo đó, tiền lƣơng của ngƣời lao động sẽ đƣợc chi trả và thăng tiến nhƣ sau:
Mức tiền lƣơng đƣợc trả và thăng tiến theo giá trị công việc và năng lực thực tế tƣơng ứng với cấp độ năng lực và bậc lƣơng mà công ty quy định. Đây đƣợc xem là yếu tố / điều kiện quan trọng nhất khi cân nhắc về mức lƣơng.
Định kỳ 1 năm 2 lần, kết quả làm việc đƣợc đánh giá theo hai tiêu chí: (i) mức độ hoàn thành các mục tiêu công việc trong kỳ (ii) mức độ thể hiện năng lực thông qua quá trình làm việc.
Việc thăng tiến tiền lƣơng sẽ dựa trên kết quả đánh giá này. Đây đƣợc xem là bằng chứng quan trọng để xét tăng lƣơng.
Thâm niên làm việc đƣợc xem là yếu tố ít quan trọng nhất. Tuy nhiên, đến kỳ hạn xét tăng lƣơng hàng năm, nếu ngƣời lao động xếp loại ở mức hoàn thành thì đƣợc xét tăng lƣơng ở mức cơ bản theo quy định của công ty. Nhƣ vậy, những ngƣời làm việc lâu năm gắn bó, trung thành, dù không phát triển đƣợc năng lực ở mức cao nhất thì mức lƣơng cũng đƣợc thăng tiến đến giới hạn hợp lý.
Doanh nghiệp trả lƣơng cần chú ý:
- Hệ thống tiền lƣơng của doanh nghiệp phải luôn tuân thủ các yêu cầu về mặt pháp luật và phải thế hiện tính công bằng trong trả lƣơng. Trả lƣơng cho nhân viên
phải căn cứ vào năng lực và sự cố gắng cùng những đóng góp của nhân viên đối với hoạt động phát triển của doanh nghiệp, có hƣớng tới năng suất lao động, chất lƣợng và hiệu quả công việc.
- Các tính lƣơng phải đơn giản, dễ hiểu, rõ tang để mọi ngƣời đều hiểu và có thể tính toán, kiểm tra đƣợc tiền lƣơng của mình.