Chỉ tiêu ĐVT 2012 2013 2014
Nhu cầu đào tạo Người 37 32 25
Số khóa đào tạo Khóa 3 4 2
Số ngƣời đƣợc đào tạo Người 37 32 25
- Lao động quản lý Người 2 3 5
- Lao động trực tiếp Người 35 29 20
Kinh phí đào tạo đồng 12.550.000 19.400.000 26.700.000
(Nguồn: Báo cáo kết quả công tác đào tạo công ty năm 2012,2013,2014)
Từ kết quả trên cho thấy công ty đã quan tâm đến công tác đào tạo nhân viên, tuy nhiên phần lớn là được đào tạo nội bộ theo hình thức kèm cặp tại chỗ, còn lại số ít được cử đi đào tạo các lớp chuyên môn nghiệp vụ bên ngoài (chủ yếu là lao động quản lý và bộ phận kỹ thuật).
Tuy nhiên, để đánh giá công tác đào tạo có đáp ứng được mong muốn của người lao động từ đó góp phần tạo ra động lực thúc đẩy người lao động làm việc hay không, tác giả đã tiến hành khảo sát ý kiến của người lao động về công tác đào tạo.
Bảng 3.13 : Thống kê mô tả đánh giá của ngƣời lao động về công tác đào tạo
(Nguồn: Kết quả khảo sát động lực làm việc của người lao động tại Công ty CP Cao Nguyên Việt Nam)
Khảo sát đánh giá của người lao động về các khía cạnh của công tác đào tạo, đa số người lao động đánh giá ở mức trung bình với điểm trung bình 3.18- 3.32. Kết quả khảo sát cho thấy công tác đào tạo của công ty còn nhiều hạn chế từ việc lựa chọn đối tượng đi đào tạo, nội dung, kiến thức đào tạo đến tạo điều kiện học tập nâng cao trình độ.
12%
20%
52%
13% 3%
Hoàn toàn đồng ý Đồng ý
Trung lập Không đồng ý Hoàn toàn không đồng ý
Hình 3.7: Đánh giá động lực làm việc thông qua đào tạoĐào tạo Đào tạo Hoàn toàn không đồng ý Không đồng ý Trun g lập Đồng ý Hoàn toàn đồng ý Giá trị trung bình Độ lệch chuẩn
Đối tượng được đào tạo là
phù hợp 3.16 6.96 51.90 28.48 9.49 3.27 0.906
Nội dung đào tạo cung cấp những kiến thức kỹ năng phù hợp với mong
đợi 7.98 13.83 42.55 23.94 11.7 3.18 0.918
Hình thức đào tạo đa dạng 1.9 10.13 53.8 22.15 12.03 3.32 0.994 Được công ty tạo điều
kiện học tập nâng cao
trình độ chuyên môn 6.38 14.36 45.21 18.62 15.43 3.22 0.938 Kiến thức, kỹ năng được
đào tạo giúp ích cho công
việc hiện tại 4.43 9.49 53.16 23.42 9.49 3.24 0.994
Tôi làm việc tốt hơn sau
chương trình đào tạo 5.70 10.76 41.14 28.48 13.92 3.31 0.837 Tôi hài lòng với công tác
Qua kết quả khảo sát động lực làm việc thông qua công tác đào tạo, có 32.28% số người hài lòng với công tác đào tạo tại công ty, 51.90% cho rằng bình thường và 15.82% không hài lòng, điểm bình quân đạt mức trung bình 3.25. Điều này chứng tỏ công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty chưa đáp ứng được yêu cầu về đào tạo của phần lớn người lao động.
Qua quá trình nghiên cứu công tác đào tạo, tiến hành khảo sát và phỏng vấn sâu để tìm ra nguyên nhân gây ra sự không hài lòng của người lao động đối với công tác đào tạo, cho thấy một số nguyên nhân sau:
- Xác định nhu cầu đào tạo và lựa chọn đối tượng đào tạo chưa chính xác, do thiếu các căn cứ và phương pháp xác định nhu cầu đào tạo một cách khoa học. Với cách thức tiến hành xác định nhu cầu đào tạo hiện nay thì mới chỉ xác định được số lượng lao động cần đào tạo, ở mỗi nghề mỗi đơn vị và nội dung đào tạo liên quan đến công việc của người lao động mà chưa xác định được thực sự người lao động đang thiếu hụt kiến thức, kỹ năng gì cần phải đào tạo các nội dung sẽ đào tạo có thực sự đáp ứng đúng với nhu cầu của người lao động hay không.
- Lựa chọn đối tượng đào tạo đối với các khóa đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn tay nghề chưa chính xác. Các khóa đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ cho người lao động do công ty chưa xây dựng các tiêu chuẩn cụ thể cho việc lựa chọn đối tượng học nên việc cử người đi đào tạo hoàn toàn do người lãnh đạo đơn vị lập danh sách và cử đi căn cứ vào nội dung khóa học, kết quả thực hiện công việc của người lao động và ý kiến chủ quan của người lãnh đạo đơn vị. Với phương pháp lựa chọn như vậy dẫn đến việc đối tượng được lựa chọn cử đi học nhiều khi còn mang tính luân phiên, để nhằm đảm bảo công bằng, giải quyết quyền lợi cho ai cũng được cử đi đào tạo. Có những khóa học người lao động phải tham gia là do yêu cầu của cấp trên.
- Công ty mới chỉ chú trọng đến đào tạo mới và đào tạo nâng cao, chưa tiến hành đào tạo lại và đào tạo các kỹ năng mềm như kỹ năng giao tiếp, kỹ năng làm việc nhóm, đào tạo an toàn lao động, phòng cháy chữa cháy....
việc dưới hình thức đào tạo tại chỗ, sau khi đã qua thời gian thử việc rất ít người lao động được đào tạo lại.
* Cơ hội thăng tiến:
Đối với hoạt động đề bạt, thăng tiến cho người lao động, Công ty tạo mọi điều kiện cho nhân viên có cơ hội thăng tiến theo hiệu quả công việc, cất nhắc những cá nhân ưu tú để bổ nhiệm vào một số chức vụ chủ chốt. Việc quy hoạch cán bộ quản lý chủ yếu dựa trên các tiêu chuẩn về trình độ, thâm niên phù hợp với yêu cầu công việc và năng lực công tác của nhân viên. Tuy nhiên, hiện tại bộ máy tổ chức của công ty cũng tương đối đầy đủ, các chức danh vị trí công việc đã được bố trí nên cơ hội thăng tiến chỉ được áp dụng khi có sự thay đổi nhân sự.
Bảng 3.14 : Thống kê mô tả về cơ hội thăng tiến
Cơ hội thăng tiến
Hoàn toàn không đồng ý Không đồng ý Trung lập Đồng ý Hoàn toàn đồng ý Giá trị trung bình Độ lệch chuẩn Chính sách thăng tiến công bằng 5.06 10.76 43.04 22.78 18.35 3.41 0.827 Công ty tạo cơ hội thăng tiến cho người có
năng lực 2.53 8.23 46.84 25.95 16.46 3.46 0.924
Sau những sai lầm có cơ hội học hỏi và sửa
chữa 2.53 6.33 44.30 32.28 14.56 3.50 0.977
Tôi lạc quan về cơ hội thăng tiến của bản
than 3.72 11.70 50.53 19.15 14.89 3.30 1.080
(Nguồn: Kết quả khảo sát về động lực lao động của người lao động tại Công ty CP Cao Nguyên Việt Nam)
Từ kết quả khảo sát cho thấy người lao động có ý kiến khác nhau về cơ hội thăng tiến tại công ty cụ thể cho điểm từ mức nhỏ nhất "Hoàn toàn không đồng ý" đến cao nhất "Hoàn toàn đồng ý". Trong đó, tiêu chí "sau những sai lầm có cơ hội học hỏi và sửa chữa" có điểm bình quân cao nhất là 3.50 với 46.9% người lao động cho điểm ở mức 4 và 5. Các tiêu chí đánh giá cơ hội thăng tiến công bằng, tương xứng với năng lực được cho điểm trung bình 3.41 - 3.46. Như vậy, công ty đã tạo cơ hội thăng tiến khá tốt cho người lao động, thực hiện công bằng và ưu tiên để bạt người có năng lực chuyên môn.
Hình 3.8: Đánh giá động lực của ngƣời lao động qua cơ hội thăng tiến
Từ đánh giá động lực làm việc của người lao động qua cơ hội thăng tiến, người lao động đánh giá và cho điểm bình quân ở mức trung bình là 3.30 với 33.04% hài lòng và lạc quan về cơ hội thăng tiến (trong đó 81.8% thuộc bộ phận quản lý và nhân viên văn phòng, còn lại 18.2% là công nhân trực tiếp; 50.53% trung lập và có tới 15.42% không hài lòng với cơ hội thăng tiến hiện tại của công ty). Sở dĩ có vấn đề này phần lớn xuất phát từ nguyên nhân khách quan vì đa số công nhân trực tiếp đều có trình độ không cao, đời sống khó khăn nên họ chưa dành nhiều thời gian cho việc nâng cao trình độ để đảm nhận những công việc ở trình độ cao hơn do đó cơ hội thăng tiến cho họ thường ít. Vì vậy, mặc dù công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên bằng cơ hội thăng tiến của công ty đã được thực hiện khá tốt nhưng vẫn chưa tạo được động lực làm việc cho công nhân trực tiếp mà nguyên nhân chính xuất phát từ nhu cầu bậc thấp (lương chưa đủ trang trải cuộc sống) chưa được đáp ứng đến công tác đào tạo kiến thức, kỹ năng cho đội ngũ lao động trực tiếp còn nhiều hạn chế. Do đó, công ty cần khắc phục hạn chế nêu trên để cơ hội thăng tiến trở thành động lực tốt cho người lao động.
3.2.1.7. Phân tích và thiết kế công việc
Hiện tại, công ty đã xây dựng các văn bản phân tích công việc như bản phân công nhiệm vụ cho các chức danh công việc trong phòng ban; bản tiêu chuẩn làm việc cho các chức danh ở phòng ban và quản lý công trường. Tuy nhiên, bản mô tả công việc (tại công ty gọi là bản phân công nhiệm vụ) mới chỉ thống kê nhiệm vụ
chính của người lao động, chưa quy định về trách nhiệm, điều kiện, môi trường làm việc...
Đối với công nhân sản xuất trực tiếp thì hiện tại chưa có bất cứ một bản mô tả công việc và yêu cầu công việc bằng văn bản mà hầu hết chỉ được giao hẹn qua trao đổi trực tiếp.
Các công viêc được thiết kế từ lâu và hầu như không có sự thay đổi mà chỉ tiến hành xây dựng khi xuất hiện thêm công việc mới, trong khi các yêu cầu về nhiệm vụ, trình độ của người lao động để đáp ứng yêu cầu công việc không ngừng thay đổi, phức tạp.
Việc thiết kế lại cũng được công ty quan tâm và được thực hiện chủ yếu qua thay đổi vị trí làm việc, tuy nhiên chỉ thực hiện trong phạm vi nhỏ và áp dụng với những công việc có tính chất tương đồng về mặt chuyên môn nghiệp vụ nhưng khác vị trí làm việc.
Bảng 3.15: Thống kê mô tả đánh giá của ngƣời lao động về nội dung công việc
Nội dung công việc
Hoàn toàn không
đồng ý đồng ý Không Trung lập Đồng ý
Hoàn toàn đồng ý Giá trị trung bình Độ lệch chuẩn Công việc hiện tại phù hợp trình
độ chuyên môn, kỹ năng được
đào tạo 1.27 12.66 49.37 28.48 8.23 3.30
0.984 Hiểu rõ về công việc 6.33 8.86 48.73 24.68 11.39 3.26
0.917 Nhân viên được quyền quyết
định một số công việc nằm
trong năng lực của mình 1.90 12.03 45.57 29.11 11.39
3.36
0.918 Phân công công việc rõ ràng 9.49 12.66 55.57 11.39 10.76 3.01 0.983 Khối lượng công việc hợp lý 5.06 22.15 53.80 10.76 8.23 2.95 0.941 Công việc của tôi thú vị, nhiều
thách thức 4.43 10.76 51.90 25.32 7.59 3.20 0.994 Tôi hài lòng với nội dung công
việc 1.27 12.03 48.73 24.05 13.92 3.37 0.911
Nguồn: Kết quả khảo sát về động lực lao động của người lao động tại Công ty CP Cao Nguyên Việt Nam
Qua khảo sát, cho thấy người lao động có ý kiến đánh giá khác nhau về nội dung công việc, đa số được đánh giá ở mức điểm dưới trung bình từ 2.95 đến 3.36. Có tới 27.21% số người được hỏi cho rằng khối lượng công việc hiện tại họ đang làm là quá tải tương ứng mức trung bình 2.95; 22.15% trả lời rằng công việc họ đang làm không có trách nhiệm rõ ràng, có sự chồng chéo với nhiệm vụ của người khác với mức trung bình 3.01. Ngoài ra, người lao động cũng đánh giá mức độ phù hợp của công việc với tính cách, năng lực, sở trường; sử dụng nhiều kỹ năng khác nhau trong quá trình làm việc; sự hấp dẫn, có tính thách thức của công việc hay mức độ hài lòng với nội dung công việc hiện tại chỉ ở mức tạm chấp nhận được (mức 3 - Trung lập).
Với những đặc điểm về công việc như vậy, công ty chưa thể đáp ứng được nhu cầu bậc cao của người lao động đó là nhu cầu tự hoàn thiện mình, được làm công việc phù hợp với sở trường, năng lực, công việc thú vị và thách thức để họ có thể phát huy hết khả năng và lợi thế của bản thân, từ đó khẳng định năng lực của mình thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng.
Qua nghiên cứu sâu, công tác phân tích và thiết kế lại công việc còn nhiều hạn chế do một số nguyên nhân:
- Phân tích và thiết kế công việc chưa được lãnh đạo quan tâm đúng mức, chưa thấy được tầm quan trọng của công tác này với hoạt động quản trị nhân lực khác. Vì vậy, các bản phân tích công việc hiện nay tại Công ty chưa phát huy được tác dụng trong các hoạt động quản trị nhân lực mà chủ yếu làm căn cứ tuyển dụng lao động và quy định nhiệm vụ của người lao động còn việc hoàn thành nhiệm vụ ở mức độ nào thì chưa có tiêu chuẩn cụ thể.
- Phương pháp phân tích công việc mới chỉ do người trưởng bộ phận căn cứ vào bản tiêu chuẩn có sẵn, căn cứ vào việc quan sát thực tế công việc trong bộ phận và kinh nghiệm bản thân để xây dựng các văn bản phân công nhiệm vụ. Trong khi đó những người trưởng các bộ phận thường không được đào tạo kiến thức về quản trị nhân lực do đó khi tiến hành phân tích công việc không khoa học dẫn đến kết quả phân tích chịu ảnh hưởng bởi yếu tố chủ quan.
- Công ty chưa thực hiện phân tích công việc với lao động trực tiếp cũng phân công trách nhiệm cụ thể, điều này có thể tạo ra sự chồng chéo nhiệm vụ, tâm lý ỷ lại, thiếu công bằng nếu không có hệ thống đánh giá chính xác
- Thiết kế lại công việc mới chỉ dừng lại ở việc thay đổi vị trí làm việc, chưa chú trọng làm giàu, mở rộng công việc dẫn đến công việc lặp đi lặp lại, gây cảm giác nhàm chán.
Như vậy, công tác phân tích công việc, thiết kế và thiết kế lại công việc tại công ty còn bộc lộ nhiều hạn chế, điều này sẽ ảnh hưởng khó khăn đến công tác đánh giá thực hiện công việc, công tác bố trí nhân lực từ đó ảnh hưởng mức độ hài lòng đối với công việc và động lực làm việc của người lao động.
3.2.2. Kết quả công tác tạo động lực cho ngƣời lao động tại Công ty
Từ số liệu khảo sát về mức độ hài lòng chung đối với công việc cho thấy số người trả lời là hài lòng và hoàn toàn hài lòng chiếm 34.8%, có 53.16% cho rằng bình thường cùng với giá trị trung bình chỉ ở mức 3.37, cho thấy nhìn chung mức độ hài lòng đối với công việc vẫn chưa cao, vẫn còn khá nhiều người chưa hài lòng với công việc chiếm 12.04%. Sự không hài lòng ảnh hưởng tới động lực làm việc của người lao động, họ chỉ hoàn thành công việc như trách nhiệm, không có sự tự nguyện và cố gắng.
15% 19%
54%
10% 2%
Hoàn toàn đồng ý Đồng ý
Trung lập Không đồng ý Hoàn toàn không đồng ý
Hình 3.9: Mƣ́c đô ̣ hài lòng đối với công viê ̣c của ngƣời lao đô ̣ng
Khi xem xét mức độ hài lòng theo chức danh công việc có thể thấy càng lên vị trí cao thì mức độ hài lòng đối với công việc càng lớn.
ứng là 81,25% và 6,25%. Đây là những người nắm giữ những vị trí quan trọng, được hưởng những quyền lợi và ưu đãi xứng đáng nên khá hài lòng với công việc.
Từ bảng 3.16 cho thấy càng ở các chức danh công việc thấp hơn thì tỷ lệ không hài lòng càng tăng lên, trong đó công nhân trực tiếp là những người trả lời "Không hài lòng" và " Hoàn toàn không hài lòng" với công việc cao nhất là 29,6%. Đây là bộ phận lao động chiếm tỷ trọng lớn trong tổng số lao động của công ty, hiệu quả lao động của họ có ảnh hưởng trực tiếp đến số lượng cũng như chất lượng công trình, ảnh hưởng đến doanh thu và lợi nhuận của công ty. Do đó công ty cần tìm rõ