Tên học viên đƣợc đánh giá………. Vị trí/ Chức danh công việc Tham dự khóa đào tạo ………
Nội dung đào tạo……… Thời gian đào tạo……….
Đánh giá của trƣởng bộ phận……….
1. Mức độ áp dụng kiến thức đƣợc đào tạo vào công việc Đã đƣợc áp dụng Đã áp dụng có sáng tạo Chƣa áp dụng đƣợc 2. Lý do chƣa đƣợc áp dụng ……… 3. Đánh giá nhận xét lại……… Ngày … tháng…. năm 201 Trƣởng bộ phận Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính
Căn cứ đánh giá của trƣởng các bộ phận thực hiện việc đánh giá những nhân viên sau khi đƣợc đào tạo về việc họ đã áp dụng những kiến thức, kỹ năng đã đƣợc học. Sau đó gửi bản đánh giá (biểu 3.4) về phòng Tổ chức – Hành chính. Kết quả đánh giá cuối cùng về đào tạo dựa trên các nội dung đánh giá ở trên và đƣợc phân loại Tốt, Trung bình, chƣa đạt.
Kết quả một chƣơng trình đào tạo, bồi dƣỡng đƣợc đánh giá theo tiêu chuẩn nhƣ sau: Lớn hơn 70% học viên đƣợc đánh giá tốt thì khóa đào tạo xếp loại tốt, từ 50-70% học viên đƣợc đánh giá tốt thì khóa đào tạo xếp loại trung bình, còn dƣới 50% học viên đƣợc đánh giá tốt thì khóa học bị xếp loại kém.
3.3.3. Đánh giá chung công tác đào tạo NNL của Công ty
3.3.3.1. Những kết quả đạt được
Công tác đào tạo, bồi dƣỡng nguồn nhân lực của Công ty trong thời gian qua đã góp phần vào sự phát triển chung của công ty trong những năm qua, thể hiện qua những kết quả sau:
- Thực hiện tốt mục tiêu yêu cầu của Công ty về việc tổ chức đào tạo bồi dƣỡng nguồn nhân lực cho Công ty đảm bảo số lƣợng, chất lƣợng đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh trƣớc mắt của Công ty.
- Đáp ứng đƣợc nhu cầu nguyện vọng nâng cao trình độ của ngƣời học; - Nội dung đào tạo gắn liền với mục tiêu yêu cầu hoạt động sản xuất kinh của Công ty;
- Học viên vận dụng đƣợc kiến thức, kỹ năng đã học vào thực tiễn công việc; - Thực hiện tốt mục tiêu tăng năng suất lao động, giảm giờ làm việc thể hiện rõ nét trong thời gian qua.
3.3.3.2. Những tồn tại hạn chế của công tác đào tạo NNL tại Công ty
- Trong quá trình xác định nhu cầu đào tạo, Công ty chƣa chú ý đến việc phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc của ngƣời lao động. Phƣơng pháp xác định nhu cầu đào tạo còn hạn chế, mang nặng tính chủ quan của nhà quản lý.
- Xác định mục tiêu đào tạo thì mới chỉ thỏa mãn mục tiêu trƣớc mắt, chƣa xác định trong dài hạn. Việc đào tạo chƣa căn cứ vào quy hoạch phát triển nguồn nhân lực của Công ty.
- Chƣơng trình, kế hoạch đào tạo còn chƣa đƣợc thiết kế một cách có hệ thống, chuyên sâu có tính lâu dài, Công ty chƣa có chiến lƣợc lâu dài về công tác đào tạo bồi dƣỡng. Việc lập kế hoạch và thực hiện kế hoạch đào tạo, huấn luyện chƣa định hƣớng rõ cho các đơn vị nên tập trung vào mục tiêu đào tạo nào, cần phải triển khai thực hiện nhƣthế nào để đạt hiệu quả cao.
- Về phƣơng pháp đào tạo: Các phƣơng pháp chƣa đa dạng, chủ yếu áp dụng các phƣơng pháp đào tạo truyền thống.
- Về công tác quản lý chất lƣợng đào tạo:
+ Chất lƣợng đào tạo còn hạn chế, chƣa đồng đều, chƣa đầu tƣ đúng mức cho công tác đào tạo chuyên sâu ở các lĩnh vực then chốt nhƣ cán bộ quản lý, kỹ thuật thời trang, chƣa tổ chức đào tạo học tập nghiên cứu tại các cơ sở hoạt động trong
+ Đội ngũ làm công tác đào tạo còn quá mỏng, giảng viên chuyên trách rất hạn chế, đa số chƣa phải là những ngƣời đƣợc đào tạo bài bản.
+ Việc kiểm tra cuối khóa còn mang nặng tính hình thức, chƣa đánh giá đúng kết quả của học viên.
- Chƣơng trình đào tạo còn đơn điệu, sơ sài, chỉ tập trung chủ yếu vào đào tạo nghề, các kỹ năng tại Công ty, chƣa thiết kế đƣợc các chƣơng trình đào tạo nhằm tiếp thu công nghệ mới, các kỹ thuật tiên tiếntrên thế giới.
- Công tác đánh giá còn mang nặng tính hình thức, tổ chức kiểm tra còn sơ sài, hạn chế, chƣa có hệ thống tiêu thức đánh giá. Việc chỉ kiểm tra một lần vào cuối khóa không thể đánh giá hết đƣợc hiệu quả của đào tạo.
- Công ty đánh giá hiệu quả đào tạo bằng phƣơng pháp định tính, chỉ dựa vào các yếu tố về kết quả học tập, khả năng nhận thức và vận dụng vào thực tế sản xuất tại đơn vị là chƣa đủ.
- Chƣa phát huy hết nguồn lực tài chính của Công ty để tổ chức đào tạo đạt hiệu quả cao hơn, hằng năm sử dụng nguồn tài chính của công ty dành cho công tác đào tạo còn quá thấp.
Mối quan hệ giữa đào tạo với quy hoạch và việc/khâu sử dụng sau đào tạo, để công tác đào tạo có chất lƣợng và hiệu quả?
3.3.3.3. Nguyên nhân của những hạn chế * Nguyên nhân khách quan
- Các cơ sở đào tạo các ngành nghề liên quan đến dệt may tại địa phƣơng còn quá ít, chất lƣợng còn hạn chế, máy móc thiết bị lỗi thời.
- Quy mô sản xuất còn nhỏ vì thế Công ty chƣa đủ điều kiện để tổ chức thực hiện tốt công tác đào tạo bồi dƣỡng tại Công ty.
* Nguyên nhân chủ quan
-Sự quan tâm và đánh giá chƣa đúng mức của Lãnh đạo công ty về tầm quan trọng của công tác đào tạo. Chƣa có sự đầu tƣ đúng mức công tác đào tạo.
- Công ty chƣa xây dựng chi tiết bảng mô tả công việc đối với từng chức danh, công việc cụ thể làm cơ sở định hƣớng cho đào tạo.
- Trong công tác đào tạo chƣa áp dụng đƣợc những tiến bộ khoa học kỹ thuật đặc biệt là những công nghệ mới vào chƣơng trình đào tạo.
- Chƣa đánh giá đƣợc hiệu quả đào tạo trong thời gian qua vì thế khi xây dựng các chƣơng trình đào tạo còn thiếu khoa học.
Tóm lại, trên cơ sở lý luận về đào tạo nguồn nhân lực ở Chƣơng 1, Luận văn đã phân tích thực trạng nguồn nhân lực và công tác đào tạo nguồn nhân lực của công ty trong 3 năm qua, đánh giá quy mô sản xuất của công ty, phân tích về trình độ, chất lƣợng, số lƣợng nguồn nhân lực, tổng hợp kết quả từng năm từ đó rút ra đƣợc những ƣu điểm và tồn tại trong công tác đào tạo nguồn nhân lực của Công ty một cách chính xác, có khoa học làm cơ sở để đề xuất các giải pháp đào tạo nguồn nhân lực cho Công ty trong giai đoạn sắp đến.
3.3.4. Kết quả của việc khảo sát thực tế - điều tra xã hội học bằng phiếu và phỏng vấn sâu. và phỏng vấn sâu.
Để có thông tin khách quan về nhận xét và đánh giá của một số lãnh đạo và công nhân trong Công ty về công tác đào tạo và phát triển NNL, tác giả tiến hành phỏng vấn sâu một số lãnh đạo và chọn mẫu để điều tra xã hội học bằng phiếu.
3.3.4.1. Nội dung phỏng vấn sâu một số lãnh đạo:
- Tác giả chuẩn bị một số câu hỏiphỏng vấn 3 lãnh đạo ở 3 vị trí khác nhau: Giám đốc, Trƣởng Phòng Tổ chức - Hành chính, Quản đốc 1 - Phân xƣởng May. (Phụ lục 11)
- Kết quả trả lời phỏng vấn của 3 lãnh đạo trên có thể tổng hợp nhƣ sau:
+ Lãnh đạo của Công ty luôn xác định rằng công tác đào tạo và phát triển NNL của Công ty là quan trọng và cần thiết. Tuy nhiên, trong thời gian qua, Công ty chƣa đầu tƣ hợp lý cho việc đào tạo và phát triển NNL, kinh phí đầu tƣ cho công tác này chỉ chiếm một phần nhỏ so với mức cho phép.
+ Việc xác định mục tiêu của các chƣơng trình đào tạo tập trung bù đắp những thiếu hụt của ngƣời lao động (NLĐ) trong công việc hiện tại; đồng thời chỉ dừng lại ở mục tiêu ngắn hạn trƣớc mắt, chƣa tập trung xác định đào tạo mang tính lâu dài. Công ty chƣa có chiến lƣợc lâu dài về công tác đào tạo và phát triển.
+ Đối tƣợng đƣợc đào tạo chủ yếu là lao động mới và theo phƣơng pháp kèm cặp tại chỗ là chính. Vì phƣơng pháp này vừa có kinh phí thấp, vừa không phải mất nhân công do lao động đi học ở ngoài Công ty.
+ Đội ngũ làm công tác đào tạo còn ít, chủ yếu là kiêm nhiệm, ít đƣợc đào tạo bài bản.
+ Nội dung chƣơng trình đào tạo còn sơ sài. Tổ chức đánh giá kết quả đào tạo cong mang tính hình thức.
+ Chƣa phát huy tốt mối quan hệ giữa đào tạo với quy hoạch và việc sử dụng sau đào tạo để công tác đào tạo có chất lƣợng và hiệu quả hơn, đồng thời tạo động lực cho ngƣời lao động đƣợc đào tạo. Thực tế, chỉ có khoảng 30% ngƣời đƣợc nâng lƣơng, xếp lại lƣơng sau đào tạo và chỉ có khoảng 15 % % số ngƣời đƣợc đào tạo bồi dƣỡng đƣợc bố trí lại công việc mới phù hợp với chuyên môn sau đào tạo.
* Trong thời gian đến, Công ty sẽ có sự đầu tƣ hợp lý hơn và có các giải pháp để đẩy mạnh và nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triển NNL với mục tiêu nhƣ sau:
- Công tác đào tạo và phát triển NNL phải đƣợc ƣu tiên hàng đầu trong quá trình đầu tƣ và phát triển của Công ty.
- Tạo môi trƣờng học tập trong toàn Công ty, tạo điều kiện tốt nhất cho ngƣời lao động phát huy khả năng của mình một cách tốt nhất.
-Đào tạo nguồn nhân lực phải nâng cao hiệu quả kinh doanh: nâng cao trình độ chuyên môn, năng lực cho ngƣời lao động để giúp họ hoàn thành tốt nhiệm vụ đƣợc giao, đồng thời phải hƣớng tới tăng năng suất lao động.
- Chọn 100 lao động (40 lao động gián tiếp và 60 lao động trực tiếp) để điều tra (phụ lục 02)