Đánh giá hoạt động các thành viên trong kênh phân phối sản phẩm hàng

CHƢƠNG 2 : PHƢƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU

3.2.3. Đánh giá hoạt động các thành viên trong kênh phân phối sản phẩm hàng

gia dụng của Công ty Cổ phần Quốc tế Sơn Hà

Phần lớn những nhà phân phối bán buôn và bán lẻ hàng gia dụng trên thị trƣờng đều kinh doanh nhiều sản phẩm của nhiều nhà sản xuất khác nhau, và một nhà sản xuất cũng quan hệ với nhiều nhà phân phối hàng gia dụng khác nhau. Nhà sản xuất và các thành viên phân phối trong kênh có mối quan hệ tƣơng đối độc lập với nhau. Để nắm bắt tình hình của các nhà phân phối đang hợp tác với mình, nhà sản xuất đều thực hiện đánh giá các trung gian trong mối tƣơng quan giữa họ với doanh nghiệp mình và giữa họ với đối thủ cạnh tranh... rồi từ đó đƣa ra những điều chỉnh nhằm uốn nắn các trung gian trong quá trình phân phối để đạt đƣợc những mục tiêu đã đƣợc thiết lập.

Công tác đánh giá những nhà phân phối bán buôn và bán lẻ của Công ty Cổ phần Quốc tế Sơn Hà đƣợc thực hiện không thƣờng xuyên và thƣờng chỉ dựa vào các chỉ tiêu đánh giá đó là mức sản lƣợng tiêu thụ hàng tháng/quý/năm, khả năng thanh toán nhanh, khả năng dự trữ, mức độ ảnh hƣởng tới thị trƣờng và thái độ hợp tác với công ty, sự chia sẻ thông tin... việc đánh giá những nhà phân phối bán buôn đƣợc thực hiện bởi các chi nhánh phụ trách trực tiếp. Hàng tháng, các nhân viên thị trƣờng tại chi nhánh phải làm báo cáo định kỳ về các nhà phân phối theo những chỉ tiêu cụ thể về tình trạng tiêu thụ, tình trạng tài chính và các khoản nợ, cũng nhƣ thái độ hợp tác. Căn cứ vào những thông tin đó, các chi nhánh thực hiện các biện pháp khắc phục và có thể chủ động trong quản lý, sẵn sàng thiết lập những nhà phân phối mới có tiềm lực và loại bỏ nhà phân phối khi không đảm bảo các mục tiêu phân phối đề ra.

Tuy nhiên, để đánh giá các thành viên này một cách chính xác cần phải có sự hợp tác chặt chẽ giữa họ để họ cung cấp những thông tin giúp cho việc đánh giá. Nhƣng thực tế không đƣợc diễn ra thuận lợi do những nhà phân phối có mối quan hệ tƣơng đối độc lập và quan hệ với nhiều nhà sản xuất khác nhau nên việc đánh giá họ không dễ dàng.

Từ những phân tích trên cho thấy, công tác đánh giá hoạt động các thành viên kênh của Sơn Hà chƣa thực sự đƣợc chú trọng, việc đánh giá còn sơ sài chỉ là những báo cáo mang tính tổng kết hoạt động của đại lý do cán bộ kinh doanh của công ty hoặc chi nhánh.

Sự đánh giá phần lớn đƣợc thực hiện đối với các thành viên là nhà phân phối bán buôn, chƣa quan tâm và đánh giá các nhà phân phối bán lẻ. Tiêu thức đánh giá cơ bản là % doanh số tiêu thụ và mức độ thanh toán nhanh trong những đơn đặt hàng trong tháng và một số chỉ tiêu nhƣ: Lƣợng bán thông qua kênh; Tỷ trọng bán của kênh/tổng lƣợng bán của công ty; Khả năng dự trữ, lƣu kho; Nguồn lực tài chính đầu tƣ và mức độ duy trì hoạt động của kênh; Khả năng kiểm soát kênh; Mức độ bao phủ thị trƣờng.

Các tiêu thức đánh giá trên đƣợc dùng cho mục đích khen thƣởng là chính, chƣa thực sự lấy đó làm cơ sở để cải tiến và nâng cao năng lực của các trung gian trong quá trình thúc đẩy tiêu thụ.

Do tính độc lập của các đại lý cao, các chi nhánh của nhà sản xuất khó có thể kiểm soát sau khi giao hàng cho khách hàng, do đó không có đƣợc những thông tin về doanh số tiêu thụ, lƣợng hàng tồn kho và ý kiến phản ánh từ ngƣời sử dụng.

3.2.4. Kết quả khảo sát ý kiến Đánh giá của các nhà phân phối/đại lý về hệ thống kênh phân phối của Công ty Cổ phần Quốc tế Sơn Hà

Bảng 3.13: Đánh giá của các nhà phân phối/đại lý về hệ thống kênh phân phối của Công ty Cổ phần Quốc tế Sơn Hà

Chỉ tiêu Thang đánh giá trung Điểm

bình

1 2 3 4 5

Các tiêu chuẩn lựa chọn nhà phân

phối/đại lý là phù hợp 32.71 58.29 0.90 2.44

Xử lý đơn hàng nhanh chóng 3.66 28.30 45.84 22.20 3.87

Thời gian giao hàng kịp thời 88.90 11.10 4.11

Giá sản phẩm của Sơn Hà rất cạnh

tranh 1.55 19.26 69.92 9.27 3.87

Mức chiết khấu của Sơn Hà hợp lý 37.80 51.30 10.90 2.73

Chính sách thanh toán của Sơn Hà

phù hợp 1.60 24.50 10.45 63.45 3.36

Các biện pháp ngăn ngừa và giải

quyết xung đột đạt hiệu quả tích cực 2.27 56.93 40.80 4.39

Công tác đánh giá hoạt động của các

thành viên kênh đƣợc chú trọng 56.35 23.67 19.98 2.64

Sự phản hồi của ngƣời tiêu dùng với

sản phẩm của Sơn Hà tích cực 0.90 99.10 3.99

Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả Số liệu trong bảng 3.13 cho thấy ý kiến đánh giá của nhà phân phối/đại lý đối với hệ thống kênh phân phối hàng gia dụng của công ty Sơn Hà ở mức trung bình, đạt 3.49 điểm. hầu hết các ý kiến đƣợc hỏi tỏ ra rất hài lòng về các biện pháp giải quyết xung đột mà công ty đang áp dụng, chiếm 40,8% ý kiến, số ý kiến tỏ ra hài lòng chiếm 56,93% và điểm trung bình đánh giá của chỉ tiêu này là 4.39(trên mức hài lòng). Chỉ tiêu về thời gian giao hàng cũng đƣợc các đại lý đánh giá cao khi có

tới 88,90% ý kiến khảo sát tỏ ra hài lòng, đạt mức điểm trung bình 4,11. Sự nỗ lực của công ty trong việc mang lại những sản phẩm có chất lƣợng đƣợc đánh giá cao khi sự phản hồi của khách hàng thông qua các đại lý đƣợc ghi nhận tích cực với điểm trung bình đạt 3,99 điểm.

Có 3 chỉ tiêu đạt ở mức trung bình là việc xử lý đơn hàng nhanh chóng đạt 3,87 điểm, chính sách thanh toán đạt 3,36 điểm và giá cả cạnh tranh đạt 3,87 điểm. Tuy nhiên còn 24,5% ý kiến đƣợc hỏi cho rằng chính sách thanh toán của công ty Sơn Hà chƣa hợp lý, điều này là do những đại lý cấp 2 không đƣợc hƣởng chính sách dƣ nợ của công ty vì chính sách dƣ nợ chỉ áp dụng chọn lọc cho đại lý cấp 1. Ngoài ra còn 3,66% ý kiến đƣợc hỏi còn phàn nàn về việc đơn hàng của họ bị xử lý chậm khi nhu cầu hàng tăng cao.

Một điểm đáng chú ý là việc đánh giá thành viên kênh của công ty bị đánh giá khá thấp, có 56,35% ý kiến không đồng ý với việc đánh giá hoạt động của các thành viên mà công ty Sơn Hà đang áp dụng, điểm trung bình của chỉ tiêu này là 2,64. Ngoài ra các tiêu chuẩn lựa chọn đại lý và mức chiết khấu của công ty sơn hà đƣợc đánh giá ở mức thấp với số điểm tƣơng ứng là 2,44 và 2,73.

3.3. Đánh giá chung về quản trị kênh phân phối sản phẩm hàng gia dụng của Công ty Cổ phần Quốc tế Sơn Hà

3.3.1. Những kết quả đạt được

Sơn Hà đã đẩy mạnh phát triển hệ thống phân phối rộng rãi, đặc biệt mở rộng các chi nhánh và đại lý về khu vực nông thôn. Hiện tại, Sơn Hà đã xây dựng đƣợc 8.000 điểm bán hàng, 500 đại lý trung gian và 40 chi nhánh.

Hệ thống kênh phân phối của Sơn Hà đƣợc tổ chức một cách bài bản, bao gồm cả kênh phân phối cấp 0, kênh một cấp và kênh hai cấp. đây là cơ sở để công ty thực hiện tốt chiến lƣợc phân phối rộng khắp tới ngƣời sử dụng.

Số lƣợng và chất lƣợng các nhà phân phối đều tăng lên hàng năm đồng thời duy trì mối quan hệ tốt với công ty, thực sự trở thành lực lƣợng nòng cốt trong việc tiêu thụ sản phẩm của công ty trong những năm qua.

Một thành công của Công ty Cổ phần Quốc tế Sơn Hà là ngoài sử dụng hệ thống kênh phân phối truyền thống, hỗn hợp đã trở nên phổ biến, công ty đã xây dựng hình thức phân phối liên kết dọc tập đoàn bằng việc tiêu thụ qua hệ thống các chi nhánh, đơn vị trực thuộc, tham gia trao đổi với khách hàng. Điều này sẽ giúp công tác quản lý kênh phân phối trở nên hiệu quả hơn khi mà công ty có sự chủ động và có sự kiểm soát cao.

Sản phẩm của Sơn Hà cung cấp đã đáp ứng tốt nhu cầu của thị trƣờng, khối lƣợng tiêu thụ ngày càng cao. Đồng thời mẫu mã, kiểu dáng ngày càng đẹp, mang tính sáng tạo phù hợp với thị hiếu tiêu dùng.

Trong thời gian qua hoạt động của hệ thống kênh phân phối khá tốt. sản lƣợng và doanh thu tăng trƣởng khá qua các năm thể hiện sự quan tâm đầu tƣ đúng hƣớng của công ty trong việc xây dựng và phát triển hệ thống phân phối.

3.3.2. Những hạn chế còn tồn tại

Những vấn đề đặt ra cần giải quyết đối với quản trị kênh phân phối sản phẩm hàng gia dụng của Công ty Cổ phần Quốc tế Sơn Hà nhƣ sau:

Công ty Cổ phần Quốc tế Sơn Hà chƣa coi trọng và đầu tƣ cho công tác nghiên cứu, dự báo những nhân tố thuộc môi trƣờng ảnh hƣởng tới kênh phân phối, các quyết định trong quản trị kênh phân phối thƣờng trong ngắn hạn, không mang tính định hƣớng dài hạn, thiếu tập trung.

Nhà sản xuất có xu hƣớng thúc đẩy những nhà phân phối bán buôn lớn, không quan tâm thúc đẩy nhà phân phối bán lẻ, do đó không kiểm soát đƣợc giá bán của sản phẩm tới những ngƣời sử dụng mà phụ thuộc vào những nhà phân phối bán buôn trên thị trƣờng.

Khuyến khích thành viên kênh manh tính thời vụ, chạy theo thị trƣờng. Công tác đánh giá các thành viên kênh chƣa đƣợc chú trọng, chủ yếu dùng cho mục đích khen thƣởng, chƣa lấy đó làm căn cứ để cải tiến và nâng cao năng lực các trung gian trong quá trình thúc đẩy tiêu thụ.

Sản phẩm của công ty chủ yếu vẫn đƣợc tiêu thụ chủ yếu qua hệ thống phân phối đƣợc tổ chức theo kênh truyền thống, kênh hỗn hợp, kênh phân phối theo hình

thức liên kết dọc từ khâu sản xuất tới những ngƣời sử dụng chƣa mang lại hiệu quả cao, tỷ lệ sản phẩm phân phối qua kênh trực tiếp nhỏ làm gia tăng chi phí lƣu thông. Mức độ liên kết trong kênh còn hạn chế, quan hệ giữa các thành viên trong kênh rất phân tán, chƣa tạo mối liên kết chặt chẽ giữa các trung gian qua chất lƣợng và nhãn hiệu sản phẩm.

Công ty Cổ phần Quốc tế Sơn Hà quan hệ với nhiều nhà phân phối và mỗi nhà phân phối thƣờng kinh doanh sản phẩm của nhiều nhà sản xuất khác nhau. Việc lựa chọn các trung gian phân phối của công ty không theo định hƣớng dài hạn, chạy theo thị trƣờng, chạy theo số lƣợng, dẫn tới việc đầu tƣ dàn trải không tập trung.

Tóm tắt chƣơng 3

Chƣơng 3 đã đi sâu vào nghiên cứu thực trạng hoạt động quản trị kênh phân phối sản phẩm hàng gia dụng của Công ty Cổ phần Quốc tế Sơn Hà, từ đó chỉ ra những kết quả đạt đƣợc của công ty, đồng thời chỉ ra những tồn tại cần sớm khắc phục để việc quản trị kênh phân phối đạt hiệu quả hơn.

Đi sâu vào phân tích khách quan thực tiễn hoạt động quản trị kênh phân phối sản phẩm hàng gia dụng của công ty Sơn hà những năm gần đây, chỉ ra đƣợc những hạn chế công ty đang gặp phải nhƣ: Công ty Cổ phần Quốc tế Sơn Hà chƣa coi trọng và đầu tƣ cho công tác nghiên cứu, dự báo những nhân tố thuộc môi trƣờng ảnh hƣởng tới kênh phân phối, các quyết định trong quản trị kênh phân phối thƣờng trong ngắn hạn; Xu hƣớng thúc đẩy những nhà phân phối bán buôn lớn, không quan tâm thúc đẩy nhà phân phối bán lẻ; Khuyến khích thành viên kênh manh tính thời vụ, công tác đánh giá các thành viên kênh chƣa đƣợc chú trọng; Sản phẩm của công ty chủ yếu vẫn đƣợc tiêu thụ chủ yếu qua hệ thống phân phối đƣợc tổ chức theo kênh truyền thống, kênh hỗn hợp, kênh phân phối theo hình thức liên kết dọc chƣa mang lại hiệu quả cao; Việc lựa chọn các trung gian phân phối của công ty không theo định hƣớng dài hạn.

Đây sẽ là những nội dung quan trọng giúp tác giả đề xuất những biện pháp góp phần hoàn thiện hơn công tác quản trị kênh phân phối sản phẩm hàng gia dụng của công ty trong chƣơng cuối cùng.

CHƢƠNG 4: ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM HÀNG GIA DỤNG CỦA CÔNG

TY CỔ PHẦN QUỐC TẾ SƠN HÀ 4.1. Nhƣ̃ng căn cƣ́ đề xuất giải pháp

4.1.1. Đi ̣nh hướng phát triển chung của công ty

 Tầm nhìn: Với chiến lƣợc đầu tƣ bài bản, Sơn Hà luôn phấn đấu trở thành công ty sản xuất đa sản phẩm (Bao gồm các sản phẩm trong lĩnh vực inox dân dụng, công nghiệp, hàng tiêu dùng thiết yếu) hàng đầu Châu Á, đa dạng hóa hoạt động kinh doanh dựa trên nền tảng phát triển bền vững.

 Sứ mệnh: Công ty luôn cung cấp các sản phẩm chất lƣợng mang tính ứng dụng và sáng tạo cao, phù hợp với nhƣ cầu và tập quán, thói quen của ngƣời sử dụng. Mỗi sản phẩm, dịch vụ của Sơn Hà không chỉ có giá trị trong đời sống hiện đại mà còn mang ý nghĩa nhân văn.

 Cam kết

 Đối với khách hàng: cung cấp những sản phẩm và dịch vụ về thép không gỉ cũng nhƣ sản phẩm của Công ty đầu tƣ, giúp khách hàng tối ƣu hóa hiệu quả sử dụng;

 Đối với cổ đông: là một tổ chức kinh tế hoạt động bền vững và hiệu quả mang tới cho cổ đông lợi ích cao, đều đặn và dài hạn;

 Đối với cán bộ, nhân viên: là ngôi nhà chung mang tới cho từng thành viên cuộc sống sung túc, đầy đủ về kinh tế và tinh thần;

 Đối với cộng đồng và xã hội: là tổ chức có trách nhiệm xã hội, tích cực, chủ động tham gia vào các hoạt động của cộng đồng, xã hội, góp phần là hƣng thịnh quốc gia.

4.1.2. Vị thế của Công ty trong ngành và triển vọng phát triển của ngành

4.1.2.1. Vị thế của Công ty trong ngành

Hiện thị trƣờng các sản phẩm gia dụng của Công ty hoàn toàn là trong nƣớc, mà chủ yếu là các tỉnh thành miền Bắc (chiếm 64,2% tổng doanh thu), trong khi thị

trƣờng các sản phẩm công nghiệp gần nhƣ hoàn toàn ở nƣớc ngoài (chiếm 19,4% tổng doanh thu). Thế mạnh của Sơn Hà là đã xây dựng đƣợc một hệ thống bán hàng và đại lý phân phối rộng, hoạt động hiệu quả trên toàn quốc.

Sản phẩm Bồn nƣớc Inox:

- Sản phẩm bồn nƣớc đã đƣợc phân phối ở hầu hết các tỉnh và thành phố trên

toàn quốc - Thị phần của sản phẩm Bồn nƣớc Inox Sơn Hà: chiếm khoảng 65% thị trƣờng miền Bắc và 35% thị phần cả nƣớc.

- Hiện tại, thị trƣờng của sản phẩm bồn nƣớc Inox đang ngày càng đƣợc mở

rộng cùng sự phát triển của nền kinh tế, xuất phát từ một số nguyên nhân:

 Tính kinh tế, tiện ích của sản phẩm so với các sản phẩm thay thế;

 Tính an toàn và vệ sinh cao của việc sử dụng bồn nƣớc Inox so với các bồn

nƣớc làm bằng chất liệu khác nhƣ bể xây và bồn nhựa;

 Dự kiến trong giai đoạn tới, Công ty sẽ tập trung tăng cƣờng tiêu thụ sản

phẩm tại thị trƣờng nông thôn, nơi đời sống ngƣời dân đang ngày càng đƣợc cải thiện. Bên cạnh đó, nhu cầu về bồn chứa nƣớc Inox từ các dự án lớn của chính phủ xây dựng chƣơng trình nƣớc sạch nông thôn cũng sẽ là cơ hội tốt để Công ty phát triển tại thị trƣờng này.

Sản phẩm Chậu rửa, thiết bị nhà bếp:

- Tận dụng một số đặc tính tƣơng đồng về nhóm sản phẩm (hàng Inox tiêu

dùng), Sơn Hà đã kết hợp khai thác hệ thống phân phối bồn nƣớc Inox đang có sẵn để phân phối sản phẩm chậu rửa bằng Inox.

- Triển vọng phát triển của sản phẩm:

 Thị trƣờng thiết bị nhà bếp là thị trƣờng trẻ với tiềm năng rất lớn. Khách