1. Lời nói đầu
4.1. Thảo luận về kết quả nghiên cứu
4.1.2. Kiến thức lãnh đạo KNOW
Kiến thƣc lãnh đạo là nội dung khó đo lƣờng và cũng có nhiều quan điểm nghiên cứu nhấn mạnh yếu tố này của kiến thức, có quan điểm lại nhấn mạnh yếu tố khác. Trung lại thì các nghiên cứu vẫn thống nhất đƣợc với nhau về các yếu tố cấu thành nên kiến thức lanh đạo. Nhƣng trong những hoàn cảnh khác nhau và trong những không thời gian khác nhau mà họ nhấn mạnh một trong các thành của kiến thức lãnh đạo.
Tổng hợp nhất, theo Campbell và cộng sự (2004, trang 28-30) đã chỉ ra rằng:
75
Kiến thƣc lãnh đạo là những gì một nhà lãnh đạo phải biết (trong ý nghĩa của cả hai “biết” và “biết làm thế nào”). Trong mô hình, năng lực thẩm quyền (biết điều phải làm) và năng lực hành động (làm hoặc ảnh hƣởng đến những ngƣời khác để làm điều đúng). Lãnh đạo hiệu quả phải biết các kỹ năng giao tiếp, khái niệm, và kỹ thuật cho phép họ để ảnh hƣởng đến những ngƣời khác.
Kỹ năng giao tiếp
Kỹ năng giao tiếp trong lĩnh vực này có nghĩa là các cá nhân biết làm thế nào để linh hoạt nói chuyện với mọi ngƣời. Từ một góc độ phát triển lãnh đạo, mô hình BKD nhấn mạnh tầm quan trọng của việc giúp các nhà lãnh đạo có đƣợc các kỹ năng chung trong huấn luyện, giảng dạy, tƣ vấn, thúc đẩy, và sức mạnh. Đặc biệt, mô hình nhấn mạnh phát triển kỹ năng giao tiếp để truyền đạt một ý định và thúc đẩy ngƣời khác.
Các cá nhân tham gia vào sự lãnh đạo “chiến lƣợc” ở cấp độ cao nhất trong tổ chức đòi hỏi kỹ năng lãnh đạo khác nhau cao hơn hơn so với những ngƣời ở cấp trực tiếp hoặc cấp dƣới trong tổ chức. Mô hình BKD phản ánh những khác biệt trong kỹ năng giao tiếp nó nhấn mạnh để phát triển. Trong khi giao tiếp vẫn còn là một kỹ năng quan trọng, nhà lãnh đạo ở cấp độ này phải phát triển một sự đánh giá toàn diện các nhân viên và các hoạt động (hành động bên trong và bên ngoài tổ chức) các giao tiếp trong một môi trƣờng không chắc chắn và không thể đoán trƣớc. Nhà lãnh đạo ở cấp độ này cũng phải xem xét truyền thông vì thông điệp của họ có thể thuyết phục cả bên trong lẫn bên ngoài tổ chức. Kỹ năng giao tiếp sử dụng đối thoại, trong đàm phán, và biết làm thế nào để đạt đƣợc sự đồng thuận cũng phải đƣợc phát triển. Các mô hình BKD nhấn mạnh cách lãnh đạo ở cấp độ này phải làm thế nào để chọn cấp dƣới, làm thế nào để cân bằng mạnh và điểm yếu và đảm bảo cơ cấu hợp lý giữa trí tƣởng tƣợng, phán đoán và thực tiễn.
Hiểu biết về khái niệm
Những kỹ năng này bao gồm việc xử lý những ý tƣởng, suy nghĩ, và khái niệm. Ở lãnh đạo cao cấp, phát triển lãnh đạo cần tập trung vào việc giúp đỡ nhà lãnh đạo biết làm thế nào để hình dung, biết làm thế nào để phát triển các hệ quy
76
chiếu, và biết làm thế nào để đối phó với sự không chắc chắn và mơ hồ. Mô hình BKD giả định lãnh đạo hàng đầu dành thời gian đáng kể để thiết kế tầm nhìn và tạo cảm hứng cho tổ chức của họ. Vì vậy họ phải biết làm thế nào để chọn lọc, từ nhiều ý tƣởng phức tạp, sự kiện, sự phỏng đoán, và kinh nghiệm cá nhân, một viễn cảnh tƣơi sáng về những gì tổ chức của họ cần phải làm. Ngoài ra, họ cần phải biết làm thế nào để tạo ra một kho tài liệu tham khảo đầy đủ để hoàn thiện tổ chức và chiến lƣợc mà nó hoạt động. Những nỗ lực phát triển lãnh đạo nên giúp họ có đƣợc khả năng để kiểm tra các sự kiện và phân biệt mô hình bỏ qua bởi những ngƣời khác. Những nỗ lực này cũng phải giúp nhà lãnh đạo phát triển các kỹ năng để xác định thông tin phù hợp nhất với một tình huống chiến lƣợc, và cho phép họ suy ra các hậu quả có thể có của các tác động (hoặc không tác động). Nhà lãnh đạo chiến lƣợc cần phải biết làm thế nào để xử lý trong tình huống không chắc chắn và có sự mơ hồ, bằng cách mở rộng hiểu biết của họ để họ có thể có những hiểu biết phù hợp trọng các hoàn cảnh khác nhau. Những nỗ lực phát triển cũng phải giúp họ trở nên thành thạo trong việc phân tích mối quan hệ nhân quả phức tạp khi đối mặt với thông tin không đầy đủ.
Kĩ năng công nghệ
Ở cấp độ lãnh đạo chiến lƣợc, mô hình xác định hai kỹ năng kỹ thuật nhằm đảm bảo cho lãnh đạo phải phát triển: hiệu quả trong “nghệ thuật chiến lƣợc” (tức là, việc xây dựng, phối hợp và áp dụng các biện pháp để thúc đẩy và bảo vệ quyền lợi của tổ chức) và hiệu quả trong cách tận dụng công nghệ để có đƣợc hoặc khai thác lợi thế cạnh tranh. Một giả định quan trọng của mô hình này là các nhà lãnh đạo tƣơng lai bằng cách áp dụng sự hiểu biết vào hành động. Phát triển cá nhân, hiểu biết về các công nghệ mới, đặc biệt là họ có thể áp dụng cho công nghệ mới cho các nguồn lực, phân bổ, khai thác và hệ thống kiểm soát, cũng là một thành phần quan trọng của mô hình.