1. Lời nói đầu
4.1. Thảo luận về kết quả nghiên cứu
4.1.3. Hành động lãnh đạo DO
Theo tác giả, hành động lãnh đạo là yếu tố thể hiện đƣợc cả tổng hợp cả hai yếu tố còn lại của năng lực lãnh đạo. Nếu nhà lãnh đạo chỉ có kiến thức và tố chất
77
lãnh đạo mà hành động chƣa đáp ứng đƣợc với hoàn cảnh và doanh nghiệp thì hiệu quả của năng lực lãnh đạo đến kết quả hoạt động của tổ chức sẽ giảm, nếu cả ba yếu tố thuộc năng lực lãnh đạo đều tốt thì hiệu quả tổng hợp đến kết quả hoạt động sẽ cao hơn nhiều.
Nhiều nghiên cứu cũng đã chỉ ra đƣợc các yếu tố cấu thành của hành động lãnh đạo, họ cũng phân tích đánh giá đƣợc sự tác động của nó đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Tuy có khác nhau về mức độ tác động do điều kiện nghiên cứu có khác nhau nhƣng có điểm chung là hành động lãnh đạo là yếu tố ảnh hƣởng đến kết quả hoạt động của tổ chức và hành động có nền tảng là kiến thức và tố chất.
Đánh giá đa chiều về hành động lãnh đạo đƣợc Campbell và cộng sự (2004, trang 31-33) tổng hợp và đã chỉ ra đƣợc rằng: Các thành phần cuối cùng của mô hình BKD đề cập đến các hành động cần thiết của một nhà lãnh đạo. Mô hình hành động này đƣợc chia thành ba loại:
Ảnh hƣởng
Ở cấp độ chiến lƣợc, mô hình BKD giả định nhà lãnh đạo hành động gây ảnh hƣởng đến tổ chức và môi trƣờng bên ngoài tổ chức. Họ thực hiện điều này bằng cách xác định xu hƣớng. Cơ hội và các mối đe dọa ảnh hƣởng đến tổ chức, sau đó sử dụng các chủ đề thông tin để xây dựng và truyền đạt tầm nhìn rộng rãi đó trong và ngoài tổ chức để có đƣợc nhiều sự hỗ trợ. Trong điều kiện của việc ra quyết định, Mô hình cho rằng lãnh đạo ảnh hƣởng thông qua việc sử dụng các nguồn tài nguyên, với các thành viên có thể chia sẻ và xây dựng kế hoạch thành công liên tục cho tổ chức. Các nhà lãnh đạo chiến lƣợc cũng ảnh hƣởng đến động cơ thúc đẩy thông qua việc hình thành văn hóa của tổ chức. Họ nuôi dƣỡng một nền văn hóa nhiều thử thách trong khi thừa nhận rằng tổ chức lớn có nhiều nền văn hóa khác mà yêu cầu hội nhập. Mô hình này cho rằng các nhà lãnh đạo cao cấp thực hiện điều này bằng cách nhấn mạnh tốt nhất trong mỗi nhóm văn hóa, và bằng cách đảm bảo rằng nền văn hóa khác bổ sung (chứ không phải cạnh tranh với) nhau. Họ cũng đảm bảo rằng văn hóa hỗ trợ các giá trị vốn có trong tầm nhìn tổ chức của họ.
78
Điều hành
Lãnh đạo cao cấp, cá nhân thực hiện nhiều kế hoạch tƣơng tự, thực hiện, và đánh giá các hành động nhƣ các nhà lãnh đạo cấp dƣới của họ, nhƣng ở một mức độ cao hơn và với các mối quan hệ phức tạp đan xen. Mô hình BKD giả định rằng các yêu cầu cơ bản của chiến lƣợc lập kế hoạch vẫn căn cứ vào việc thiết lập các ƣu tiên và giao tiếp quyết định. Một số lƣợng lớn các cá nhân có liên quan, ngƣời có thể ảnh hƣởng đến tổ chức. Có nghĩa rằng nhà lãnh đạo chiến lƣợc cần có một năng lực đáng kể để xử lý nhiều mâu thuẫn, nhiều nhu cầu, và nhiều quan điểm khác nhau của các ca nhân trong các tổ chức khác nhau. Thực hiện các hành động trung tâm này, cấp trên phân bổ nguồn lực, với các cá nhân đƣa ra quyết định khó khăn về chƣơng trình ƣu tiên và dự án. Hành động nhƣ vậy cũng có thể liên quan đến các cá nhân làm việc trong các tổ chức đối tác hoặc khách hàng.
Bởi vì các nhà lãnh đạo cao cấp phải tham gia vào đánh giá môi trƣờng, nỗ lực phát triển giúp các cá nhân ở cấp độ này, đầu tiên cần đánh giá bản thân (phong cách lãnh đạo của họ, thế mạnh đặc biệt của họ, …) và sau đó môi trƣờng hoạt động của họ. Khi đánh giá tổ chức của họ, các nhà lãnh đạo cần chỉ số thực hiện để đánh giá hiệu quả của truyền thông qua các cấp tổ chức khác nhau, và để đánh giá hiệu quả của các hệ thống khác nhau và quy trình mà họ đã đƣa ra. Vì vậy, chú ý phát triển tập trung vào các hoạt động này là thích hợp.
Nâng cao
Trọng tâm ở đây chính là những hành động lãnh đạo thực hiện để làm cho tổ chức tốt hơn so với họ đã làm trƣớc đó. Ở cấp độ chiến lƣợc, phát triển lãnh đạo cần đầu tƣ cho một đoạn đƣờng dài, và đòi hỏi một sự sẵn sàng để thử nghiệm và sáng tạo. Hành động phát triển tập trung vào việc tƣ vấn, nơi các nhà lãnh đạo chiến lƣợc phát triển cấp dƣới bằng cách chia sẻ quan điểm và kinh nghiệm của mình. Nó cũng liên quan đến việc giúp cấp dƣới phát triển bản thân, bằng cách hƣớng dẫn họ học, xem, tập trung, và làm thế nào để tiến hành. Mô hình BKD lập luận rằng các cá nhân ở cấp độ này sẽ giúp cấp dƣới thực hiện những bƣớc nhảy vọt để tƣ duy ở mức
79
độ cao nhất, và rằng họ nên cố gắng truyền đạt không chỉ kiến thức mà còn cả nghệ thuật lãnh đạo.
Về mặt thể chế, hành động phát triển tập trung vào các chƣơng trình, dự án, và các ƣu tiên mà các nhà lãnh đạo cao cấp: cần tiền hành một chƣơng trình có giá trị để theo đuổi dựa trên yếu tố thời gian và các chỉ số cụ thể.
Lãnh đạo ở cấp độ này cần tập trung vào việc tạo ra sự thay đổi và đổi mới. Mô hình này cho rằng các nhà lãnh đạo chiến lƣợc phải đƣợc thay đổi, chủ động: Họ phải dẫn thay đổi. Họ làm điều này bằng cách xác định những gì là cần thiết và sau đó bằng cách tạo ra các phƣơng pháp và các hệ thống cần thiết để mang lại sự thay đổi. Trong hành động học tập, các cá nhân phải tạo một nền văn hóa khuyến khích cả các cá nhân và tổ chức để tìm hiểu. Các mô hình BKD cho thấy rằng các hành động liên quan đến lực đẩy này bao gồm việc nhấn mạnh phân tích những thành công và thất bại của tổ chức, thể chế hóa các thủ tục xem xét sau dự án và sau khi hành động, và khuyến khích sự sáng tạo và sử dụng các mô hình tƣơng lai tập trung và mô phỏng. Do đó, mô hình BKD ngụ ý rằng hoạt động về phát triển nên nhấn mạnh tiếp xúc với tất cả các hoạt động này.
4.1.4. Một số hạn chế của luận văn và hướng nghiên cứu mới
Kết quả nghiên cứu cho thấy CEO không nên chủ quan với những tố chất lãnh đạo vốn có của mình, CEO phải không ngừng học hỏi, trang bị kiến thức, rèn luyện tố chất và thể hiện những tố chất ấy một cách chuyên nghiệp, linh hoạt và điều quan trọng là CEO có thể “chuyển hoá” các tố chất và kiến thức lãnh đạo của mình thành hành động lãnh đạo cụ thể và hiệu quả bền vững. Ở cƣơng vị quản lý lãnh đạo doanh nghiệp, ngƣời CEO với những yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo của mình chỉ khiến thuộc cấp hài lòng hoặc chỉ khiến cho kết quả hoạt động của doanh nghiệp tốt hơn là chƣa đủ. Theo tác giả, muốn “xây dựng doanh nghiệp phát triển bền vững” thì cần gắn kết năng lực lãnh đạo của CEO với sự trải nghiệm của thuộc cấp, đối tác, khách hàng; với kết quả hoạt động của doanh nghiệp và trách nhiệm xa hội của doanh nghiệp để CEO và doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ trong bất kỳ hoàn cảnh nào. Nghiên cứu của tác giả cũng mở ra một gợi ý khi
80
nghiên cứu về năng lực lãnh đạo của CEO: làm thế nào để đạt đƣợc sự hài lòng/trung thành/cam kết của thuộc cấp thông qua tố chất, kiến thức và hành động lãnh đạo của CEO và sự hài lòng/trung thành/cam kết này tác động chặt chẽ tới kết quả hoạt động của doanh nghiệp.
Nghiên cứu của tác giả cũng có hạn chế là chƣa thu hẹp giới hạn phạm vi nghiên cứu cho một ngành cụ thể ở Việt Trì, hay một loại hình doanh nghiệp cụ thể. Bởi vì, theo trƣờng phái lý thuyết lãnh đạo tiếp cận theo hoàn cảnh thì yếu tố bối cảnh cũng có ảnh hƣởng khá lớn tới năng lực lãnh đạo của cá nhân mà “ngành” chính là dạng đặc trƣng của bối cảnh. Điều này cũng mở ra một hƣớng mới cho các nghiên cứu tiếp sau.
Ngoài ra, nghiên cứu của tác giả sử dụng bộ thang đo kết quả hoạt động của doanh nghiệp ở mức độ đơn giản, dựa trên ba chỉ tiêu là lợi nhuận, doanh thu và thị phần. Theo tác giả, vẫn còn nhiều yếu tố khác cần đƣợc nghiên cứu nhƣ học tập và phát triển; yếu tố về khách hàng và chi phí sản xuất kinh doanh.
Mặc dù còn tồn tại những hạn chế nhất định nhƣ trên nhƣng nghiên cứu này cũng đã góp phần làm sáng tỏ hiểu biết về lãnh đạo và năng lực lãnh đạo của cá nhân, các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo của CEO và ảnh hƣởng của nó tới kết quả hoạt động của doanh nghiệp - tạo cơ sở để bản thân CEO tự trau dồi và hoàn thiện năng lực lãnh đạo của mình.
4.2. Nâng cao năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO các doanh nghiệp tại thành phố Việt Trì, tỉnh Phú Thọ phố Việt Trì, tỉnh Phú Thọ
Tác giả rất thích câu nói của Thân Nhân Trung (1442): “Hiền tài là nguyên khí của quốc gia, nguyên khí thịnh thì thế nƣớc mạnh mà hƣng thịnh, nguyên khí suy thì thế nƣớc yếu mà thấp hèn. Vì thế các bậc đế vƣơng thánh minh không đời nào không coi việc giáo dục nhân tài, kén chọn kẻ sĩ, vun trồng nguyên khí quốc gia làm công việc cần thiết” do đó việc đào tạo và phát triển hiền tài của quốc gia nói chung là việc làm vô cùng cần thiết. Bên cạnh đó việc nâng cao năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO các doanh nghiệp tại thành phố Việt Trì cũng rất quan trọng.
81
Ngày nay, doanh nghiệp ngày càng đóng vai trò to lớn trong nền kinh tế quốc dân. Lãnh đạo doanh nghiệp, với vai trò là ngƣời đứng mũi, chịu sào, chèo lái con thuyền, ngày càng có ý nghĩa quyết định đối với sự thành công của tổ chức. Đặc biệt, trong điều kiện cạnh tranh ngày càng gay gắt của nền kinh tế thế giới cũng nhƣ của Việt Nam và tại thành phố Việt Trì, vai trò của lãnh đạo trong việc chèo lái con thuyền doanh nghiệp ngày càng trở nên quan trọng hơn bao giờ hết. Bởi vậy, không ngừng nâng cao năng lực của lãnh đạo của các CEO Việt Trì là một đòi hỏi cần thiết, một tất yếu khách quan đối với các lãnh đạo doanh nghiệp Việt Trì. Sự cần thiết nâng cao năng lực của đội ngũ CEO các doanh nghiệp tại thành phố Việt Trì đƣợc thể hiện ở các khía cạnh cụ thể sau:
Thứ nhất, môi trƣờng cạnh tranh ngày càng trở nên khốc liệt khi Việt Nam gia nhập hoàn toàn với WTO, TPP, ... khi đó môi trƣờng cạnh tranh là phẳng với tất cả các doanh nghiệp của Việt Nam va thế giới. Môi trƣờng cạnh tranh là biểu hiện tổng thể của tất cả các nhân tố ảnh hƣởng hay quyết định đến áp lực cạnh tranh trên thị trƣờng. Áp lực cạnh tranh càng lớn, khả năng thành công của doanh nghiệp trên thƣơng trƣờng càng phải nâng cao nếu không muốn kém phát triển và thậm chí là phá sản. Do đó, bản thân các doanh nghiệp cần nâng cao lợi thế cạnh tranh của mình và CEO càng cần phải nâng cao năng lực lãnh đạo để có thể thích ứng với áp lực cạnh tranh mang tính quốc tế. Nếu không việc các doanh nghiệp Việt sẽ thua trên sân nhà mà chƣa cần tham gia sân chơi quốc tế.
Thứ hai, số lƣợng đối thủ cạnh tranh trên thị trƣờng ngày càng tăng, năng lực cạnh tranh của các đối thủ ngày càng đƣợc cải thiện và nâng cao đòi hỏi bất cứ một lãnh đạo doanh nghiệp nào cũng phải không ngừng tự trau dồi và nâng cao năng lực lãnh đạo của chính mình để đủ sức chèo lái con thuyền doanh nghiệp tồn tại và phát triển trên sân nhà; đảm bảo vững vàng và hƣớng ra biển lớn WTO, TPP, …
Thứ ba, so với mặt bằng chung, năng lực của bản thân các doanh nghiệp cũng nhƣ CEO của Việt Trì còn hạn chế so với CEO tại Hà Nội và TP Hồ Chí Minh trên nhiều mặt.
82
Theo tác giả, doanh nghiệp Việt Trì có đặc điểm: lãnh đạo còn nhiều hạn chế, qui mô nhỏ, trình độ công nghệ thấp kéo theo một hệ quả tất yếu là lực lƣợng lao động cũng có tay nghề thấp so với mặt bằng chung của các doanh nghiệp tại các thành phố lớn. Vì vậy, nâng cao năng lực của đội ngũ CEO các doanh nghiệp tại thành phố Việt Trì là một yêu cầu tất yếu khách quan, một đòi hỏi cấp thiết đối với CEO.
Hiện nay có nhiều quan điểm khác nhau về việc nâng cao và phát triển năng lực lãnh đạo. Quan điểm truyền thống cho rằng năng lực lãnh đạo thuộc về tố chất của từng con ngƣời và khó có thể đào tạo đƣợc Nhƣng các lý thuyết gần đây đã mở ra các cơ hội đào tạo, nâng cao và phát triển năng lực lãnh đạo qua công việc, qua sự rèn luyện, học hỏi,… nhƣ mô hình KSPD của Allen và cộng sự (2014, trang 29,30).
4.2.1. Nâng cao tố chất lãnh đạo
Theo tác giả để nâng cao năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO các doanh nghiệp tại thành phố Việt Trì, tỉnh Phú Thọ thì cần có một giải pháp đồng bộ và có liên kết chặt chẽ của các bên tham gia, bao gồm lãnh đạo các doanh nghiệp, chủ doanh nghiệp, các trung tâm đào tạo CEO và nhà nƣớc, cụ thể là bộ giáo dục. Giải pháp này cần tham khảo các mô hình đào tạo, phát triển và nâng cao năng lực lãnh đạo của các nƣớc trên thế giới và của các tổ chức chuyên đào tạo CEO cho các doanh nghiệp. Qua đó sẽ có cái nhìn tổng quát hơn về các phƣơng pháp và từ đó lựa chọn căn cứ phù hợp với điều kiện kinh tế và văn hóa của các doanh nghiệp tại thành phố Việt Trì, tỉnh Phú Thọ để tiến hành thực hiện giải pháp.
Theo Campbell và cộng sự (2004, trang 35), cách tiếp cận những “sự kiện và bài học” cho rằng, khi phát triển xuất phát từ một nguồn lực. những kinh nghiệm phát triển lãnh đọa mạnh mẽ nhất là những sự kiện đó xảy ra trong bản thân công việc. Những sự kiện này thƣờng chứa ba nguyên tố phổ biến: “đánh giá”, “thách thức” và “hỗ trợ”. Đó là kinh nghiệm để phát triển và năng cao năng lực lãnh đạo hiệu quả là những sự kiện nhiều thông tin đánh giá, do đó cho phép các cá nhân đánh giá tiến độ và hiệu suất hiện tại của họ ngƣợc lại với sự tiến bộ và hiệu suất
83
của họ mong muốn. Họ cũng có rất nhiều thách thức, đẩy các cá nhân đặt câu hỏi về chiến lƣợc của họ, các khuôn mẫu của họ, và các kỹ năng của họ, và kéo căng họ ra để học hỏi và phát triển năng lực mới. Họ có rất hỗ trợ, giúp đỡ các cá nhân xử lý những căng thẳng liên quan đến phát triển, và chỉ ra rằng những nỗ lực để học hỏi và phát triển là có giá trị. Những bài học cá nhân học hỏi từ các sự kiện nhƣ tăng sự tự ý thức và bán tin, tăng cƣờng khả năng của họ để áp dụng một hệ thống góc nhìn rộng hơn, thúc đẩy khả năng suy nghĩ sáng tạo và học hỏi, và tạo điều kiện cho khả năng làm việc theo nhóm và các nhóm.
Bên cạnh đó, đội ngũ CEO các doanh nghiệp tại thành phố Việt Trì, tỉnh Phú