Lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh

- Các chỉ số tài chính:

3. Thiết lập các đối tác chiến lƣợc là các tổng thầu

4.3.2. Lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh

Qua bảng 4.1, chúng ta thấy chiến lƣợc kinh doanh tốt nhất cho Vinaconex 25 giai đoạn 2015-2020 là chiến lƣợc tập trung hóa với các nội dung nhƣ sau:

“Tận dụng lợi thế của Công ty trong phân khúc dự án nguồn vốn ngân sách, tăng thêm năng lực để tập trung vào chiếm lĩnh các dự án thuộc phân khúc tƣ nhân: - Xác lập năng lực quản trị sản xuất, các giá trị của sản phẩm tiệm cận với các DN

- Tiếp tục củng cố các lợi thế về giá hiện tại theo hƣớng bền vững và rõ rệt so với các DN hàng đầu.

- Thiết lập các đối tác chiến lƣợc là các tổng thầu hàng đầu của nƣớc ngoài ở Việt Nam tại các dự án có yêu cầu cao về kỹ thuật.”

4.4. Giải pháp thực hiện chiến lƣợc 4.4.1. Giải pháp thị trƣờng tập trung

* Chiếm lĩnh thị trường Đà Nẵng, Quảng Nam, Quảng Ngãi; mở rộng thị trường Thành phố Hồ Chí Minh và các tỉnh phụ cận, Các thị trường khác trong nước chỉ tham gia các dự án có hiệu quả tốt; Chuẩn bị để tham gia thị trường Mianma. Trong đó tập trung đầu tư các nguồn lực vào hai thị trường chính là thành phố Đà Nẵng và thành phố Hồ Chí Minh.Tận dụng các lợi thế trong phân khúc Nhà nước để tập trung vào phân khúc tư nhân.

Để thực hiện việc đó Vinaconex 25 cần:

- Tăng cƣờng năng lực hoạt động của bộ phận thị trƣờng tại các thị trƣờng mục tiêu của Công ty. Bộ phận này đƣợc xây dựng đảm bảo năng lực đi trƣớc trong nắm bắt và xử lý thông tin thị trƣờng, các chính sách mới, các đối thủ cạnh tranh…

- Nắm chắc thông tin về các chủ đầu tƣ các công trình sắp đấu thầu, trong đó đặc biệt chú trọng các chủ đầu tƣ tƣ nhân nhằm có biện pháp tranh thầu thích hợp và hạn chế các khả năng rủi ro có thể xảy ra trong tƣơng lai.

- Tăng cƣờng quản bá thƣơng hiệu, nhất là ở các thị trƣờng mới, chủ động tiếp cận trong phân khúc các dự án có nguồn vốn tƣ nhân. Đảm bảo sự hài lòng của Chủ đầu tƣ để có thể tiếp tục đƣợc tham gia vào các dự án khác. Trong đó tập trung tiếp cận các chủ đầu tƣ có chuỗi các dự án giá trị lớn.

- Thực hiện công tác tìm hiểu thị trƣờng, chuẩn bị đầy đủ các nguồn lực để đến năm 2017 có thể tham gia các dự án ở nƣớc ngoài (Mianma).

- Tìm kiếm các đối tác để hình thành các liên minh chiến lƣợc:

+ Các nhà thầu thiết kế chuyên nghiệp để hình thành các liên doanh tổng thầu.

+ Các tổng thầu thiên về công nghệ để hình thành liên minh gồm nhà thầu này đảm nhận phần công nghệ - thiết bị, Công ty đảm nhận việc xây lắp. Trong đó tập trung vào: công nghệ xử lý chất thải để tham gia vào các dự án môi trƣờng, công nghệ sản xuất công nghiệp để tham gia vào các dự án công nghiệp…

+ Các tổng thầu xây lắp nƣớc ngoài để có thể liên doanh hoặc làm thầu phụ cho họ.

4.4.2. Giải pháp thay đổi cơ cấu tổ chức theo chiến lƣợc

Thiết lập cơ cấu tổ chức và sự nhân cho từng giai đoạn, đáp ứng các yêu cầu khắc khe về sản phẩm trong phân khúc tƣ nhân. Đồng thời, thông qua đó hình thành lợi thế cạnh tranh về nguồn nhân lực, góp phần đáng kể trong việc nâng cao năng suất lao động và làm cơ sở cho việc đảm nhận các công trình có yêu cầu phức tạp, mức độ đòi hỏi cao hơn.

Về cơ cấu tổ chức chia làm hai giai đoạn: giai đoạn củng cố và giai đoạn chuyển đổi. Giai đoạn củng cố 2015-2016 trong giai đoạn này cơ bản giữ theo mô hình hiện nay, thực hiện một số thay đổi ở khối phòng ban, đơn vị nhƣ hình thành thêm phòng thị trƣờng, ban an toàn, các đơn vị thi công theo vùng và theo phân khúc tƣ nhân. Giai đoạn chuyển đổi theo mô hình mới: 2017-2020.

(Đề xuất về cơ cấu tổ chức giai đoạn 2015-2016 và giai đoạn 2017-2020 theo phụ lục 2 và phụ lục 3)

4.4.3. Giải pháp phân bổ nguồn lực chiến lƣợc

* Nguồn lực hữu hình (thiết bị)

Tập trung nguồn lực thiết bị hiện có, đầu tư để kiện toàn hệ thống thiết bị đảm bảo tính chủ động trong việc đấu thầu và thi công các công trình cao tầng và nhiều tầng hầm,thanh lý các thiết bị khác. Các dự án có thiết bị chuyên dụng nếu ít sử dụng thì thuê ngoài hoặc liên doanh liên kết.

Để thực hiện việc đó Vinaconex 25 cần:

Tập trung nguồn lực hiện có và đầu tƣ đồng bộ để hình thành nhà thầu có thế mạnh về các thiết bị thi công thông thƣờng tại các thị trƣờng trọng điểm của Công ty. Trong thi công nhà cao tầng, thiết bị thi công thông thƣờng là thiết bị thi công bê

tông cốt thép toàn khối; thiết bị vận chuyển vật liệu lên cao, thiết bị phục vụ thi công hoàn thiện…(cho các công trình có chiều cao đến 70 tầng, 5 tầng hầm). Đầu tƣ, kiện toàn thiết bị thi công công tác đất và phần ngầm để sử dụng thiết bị vừa thi công công trình dân dụng vừa thi công hạ tầng một cách hiệu quả nhất. Các thiết bị thi công có tính phổ biến nhƣng tầng suất Công ty sử dụng không cao nhƣ cọc đất, cọc nhồi…thiết lập hệ thống nhà thầu phụ hoặc các liên doanh chiến lƣợc để liên kết.

Thiết bị thi công góp phần nâng cao chất lƣợng sản phẩm, năng suất lao động, tạo hình ảnh cho công ty nhƣng giá trị đầu tƣ lớn: cop pha leo, cốp pha nhôm, dầm rút…đầu tƣ từng phần có tính modul hóa. Gặp điều kiện thuận lợi thì tổ hợp lại và hoàn chỉnh giải pháp.

Các công nghệ mới, tiên tiến, giá trị đầu tƣ lớn thì liên doanh với các đối tác lớn, nhất là dối tác nƣớc ngoài. Công ty tận dụng lợi thế là nhà thầu địa phƣơng nhân lực và các thế mạnh về thiết bị thông thƣờng để liên kết. Trong quá trình hợp tác, có thể tiến tới chuyển giao công nghệ khi điều kiện chín mùi.

* Nguồn lực vô hình

Thương hiệu:

Xây dựng chính sách về sản phẩm và triển khai thực hiện một cách nhất quán thể hiện thƣơng hiệu công ty với các đặc trƣng sau:

- Quản lý chất lƣợng tuân thủ nghiêm ngặt theo hệ thống tiêu chuẩn ISO.

- Tuân thủ tuyệt đối công tác vệ sinh an toàn lao động theo hệ thống tiêu chuẩn OHSAS.

- Đáp ứng tối đa nguồn lực, đảm bảo tiến độ công trình.

- Đem lại giá trị cao nhất cho chủ đầu tƣ trên cơ sở hài hòa với lợi ích của Công ty - Tạo môi trƣờng làm việc thân thiện, giải pháp tối ƣu cho các bên liên quan.

- Đảm bảo tất cả đội ngũ nhân sự đƣợc trang bị đầy đủ kiến thức, kỹ năng và nền tảng văn hóa Công ty đáp ứng yêu cầu chất lƣợng và sự hài lòng của đối tác.

- Cải tiến liên tục.

Tại các thị trƣờng trọng điểm của Công ty phải luôn luôn duy trì hình ảnh thƣơng hiệu Công ty thông qua các công trình tại những vị trí có tính quảng bá cao. Có thể chấp nhận một số bất lợi để đƣợc thắng thầu.

Công nghệ

Thận trọng lựa chọn những công nghệ mới để áp dụng dựa trên cơ sở giá trị đầu tƣ hợp lý nhất, tận dụng các thế mạnh của Công ty về con ngƣời, địa hình địa chất thời tiết tƣơng tự, các dự án tƣơng tự mà Công ty đặt trọng tâm vào kinh doanh, nâng cao năng suất lao động.

Nghiên cứu và ứng dụng công nghệ mới, để nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty tận dụng tận dụng đƣợc các lợi thế của Công ty (đã phân tích trong phần 3.2.3.1) nhƣ: công nghệ thi công Top dowm, thi công trong điều kiện chật hẹp. Việc đầu tƣ này phải đồng bộ và đảm bảo khả năng cạnh tranh.

Triển khai áp dụng mạnh mẽ công nghệ thông tin trong các hoạt động quản trị sản xuất hàng ngày của Công ty. Các chƣơng trình mang tính chất chuyên môn, chuyên ngành cần đƣợc lựa chọn hợp lý để đầu tƣ. Trong đó cần chú trọng đầu tƣ và áp dụng chƣơng trình BIM.

* Nguồn nhân lực chiến lƣợc

Về nhân sự đáp ứng cơ cấu tổ chức nêu trên. Giai đoạn 2015-2016 tập trung vào công tác thu hút lực lượng, tuyển dụng, tinh gọn để hình thành nguồn nhân lực cốt lõi (lãnh đạo, chuyên gia, thợ lành nghề) cho cả giai đoạn 2015-2020. Giai đoạn 2017-2020 đảm bảo lực lượng hoạt động theo mô hình mới. Trong đó, ưu tiên bố trí những người tài vào các thị trường mục tiêu.

Để thực hiện đƣợc điều đó, Vinaconex 25 cần:

- Tận dụng cơ hội khó khăn của ngành xây dựng hiện nay để tuyển dụng, định biên lại và kiện toàn lực lƣợng lao động trong toàn Công ty, trong đó đặc biệt quan tâm tới việc hoàn thiện nguồn nhân lực cốt lõi. Tạo môi trƣờng tuyển dụng cạnh tranh thông qua sự hấp dẫn của đội ngũ lãnh đạo, chính sách đãi ngộ và chính sách hỗ trợ nhân viên phát triển.

- Hạn chế tối đa mâu thuẩn về lợi ích, ngờ vực, những việc làm trái chiều nhau bằng cách xây dựng cơ chế về trách nhiệm giải trình.

- Cần xây dựng tiêu chuẩn về “con ngƣời” của Công ty ở giai đoạn này đề cao những ngƣời biết phản biện và phản biện bản thân, phải biết thay đổi cách suy nghĩ tƣ duy bản thân mình, có tƣ tƣởng đổi mới.

* Nguồn lực tài chính chiến lƣợc

Xây dựng, triển khai phương án sử dụng và tài trợ vốn hiệu quả, chủ động kiểm soát khả năng thanh toán, cân đối tài chính. Tăng vốn điều lệ, sử dụng lợi nhuận giữa lại một cách hợp lý (cân đối cổ tức và lợi nhuận giữ lại).

Để thực hiện đƣợc điều đó, Vinaconex 25 cần:

Quản lý các khoản nợ phải thu: Xây dựng các quy trình thủ tục hồ sơ để hạn chế những sai sót trong quá trình lập hồ sơ thanh quyết toán công trình.Đào tạo đội ngũ cán bộ đảm nhận công tác thanh quyết toán có trình độ chuyên môn cao, am hiểu pháp luật, kỹ năng giao tiếp tốt để đại diện cho Công ty làm việc trực tiếp với chủ đầu tƣ.

Quản lý hàng tồn kho:Xây dựng hệ thống thu mua và điều phối vật liệu tập trung để nâng cao khả năng kiểm soát chi phí đầu vào và phân phối hiê ̣u quả , kịp thời cho các đơn vị , nâng cao năng lực đàm phán với nhà cung cấp để đạt đƣợc giá mua ƣu đãi.

Quản lý các khoản phải trả: Xây dựng mối quan hệ chiến lƣợc với các nhà cung cấp lớn, có năng lực tài chính và giá cả cạnh tranh để hợp tác lâu dài.Xây dựng hệ thống đấu thầu cung ứng vật tƣ để có giá mua cạnh tranh, giảm chi phí, tránh đƣợc rủi ro về trƣợt giá và giảm áp lực về vốn thi công.

Quản lý dòng tiền: Kế hoạch vốn đảm bảo nhu cầu vốn cho hoạt động SXKD và

đầu tƣ phù hợp với quy mô phát triển của công ty, dựa trên nguyên tắt: cân đối dòng tiền, ổn định tài chính và tối ƣu chi phí sử dụng vốn.Cải thiện công tác quản lý hoạt động sản xuất, nghiệm thu và thu hồi vốn để đảm bảo dòng tiền xoay vòng nhanh, không bị ứ đọng, giảm rủi ro hoạt động và nâng cao hiệu quả sử dụng vốn.

* Cơ chế, quy chế

Rà soát, hoàn thiện hệ thống cơ chế, quy chế của Công ty theo hƣớng cô đọng, trọng điểm, dễ đọc, dễ hiểu, dễ thực hiện. Trong việc triển khai thực hiện hệ thống quy chế, cần chú trọng khâu tuyên truyền, hƣớng dẫn, đảm bảo sự thấu hiểu, đồng thuận của ngƣời lao động hơn là áp đặt những hình thức chế tài nặng nề. Những quy định nào đi vào nề nếp nhƣ là một nét văn hóa Công ty thì có thể loại bỏ những chế tài áp đặt sử dụng trong quy chế.

Hệ thống quy trình quản lý chất lƣợng (ISO) và hệ thống quy trình quản lý an toàn vệ sinh lao động (OHSAS) cần phải đƣợc cải tiến liên tục, đáp ứng kịp thời yêu cầu sản xuất và nâng cao năng suất lao động.

Thiết lập hệ thống quản trị tinh gọn để áp dụng trong toàn Công ty.

* Hệ thống thông tin hổ trợ:

Xây dựng hạ tầng công nghệ thông tin lần lƣợt cho từng lĩnh vực hoạt động của Công ty sau đó tích hợp lại hệ thống ERP hoàn chỉnh.

* Liên doanh liên kết

Chủ động thiết lập mối quan hệ liên doanh, liên kết với các đối tác hàng đầu trong ngành có kinh nghiệm, năng lực quản trị tốt, có thiết bị công nghệ hiện đại nhƣng không có lợi thế về giá: trọng tâm là các tổng thầu lớn của nƣớc ngoài tại Việt Nam. Thiết lập hệ thống đối tác là các đơn vị quản lý dự án thiết kế hàng đầu Việt Nam; nhà cung cấp; nhà thầu phụ chuyên ngành chiến lƣợc.

* Các hệ thống khuyến khích nhân viên

Trong công tác giao việc khuyến khích vai trò cá nhân thông qua các cơ chế về trách nhiệm cá nhân. Khuyến khích hoạt động nhóm, hình thành các nhóm hiệu quả. Qua quá trình thực hiện công việc sẽ tạo đƣợc những lãnh đạo đƣợc tập thể suy tôn. Hoàn thiện cơ chế đánh giá, nêu bật đƣợc các nhân tố điển hình, phân loại cho đƣợc các nhân tố yếu kém để định biên nhân sự một cách hợp lý nhất và là cơ sở để tăng năng suất lao động.

Trong công tác đào tạo chú trọng hai công tác đào tạo tại chỗ và đào tạo chuyên sâu. Công tác đào tạo tại chỗ gắng liền với việc hình thành những hình tƣợng trƣởng

thành qua những công việc sản xuất cụ thể. Công tác đào tạo chuyên sâu tập trung để đào tạo lãnh đạo, chuyên gia hoặc trong nghiên cứu chuyển giao công nghệ mới. Công tác đào tạo phải đƣợc xây dựng trên hai nền tảng là chuyên môn nghiệp vụ và văn hóa DN.

Thông qua nề nếp văn hóa công ty đã đƣợc cải biến, tạo động lực cho ngƣời lao động trên cơ sở: công việc làm ổn định, hƣớng phát triển cá nhân rõ ràng phù hợp cho nhiều nhóm đối tƣợng khác nhau, đƣợc thừa nhận thành quả lao động, môi trƣờng công bằng minh bạch, phần thƣởng xứng đáng.

4.4.5. Giải pháp cải biến văn hóa

Cải biến văn hóa Công ty cho phù hợp với giai đoạn phát triển mới: Tiếp tục duy trì những nét văn hóa tốt đẹp của Công ty nhƣ sự tận tụy, đoàn kết, tinh thần đồng đội. Phát huy đƣợc nét văn hóa đặc sắt miền trung: chịu khó, cần cù, quyết liệt. Cải biến những hệ quả của những nét văn hóa này bằng cách xây dựng và thực hiện các cơ chế để khuyến khích khả năng suy nghĩ độc lập, sự sáng tạo và vai trò cá nhân. Từ đó, hoàn thiện nét văn hóa Vinaconex 25 dựa vào các trụ cột chính là Tính kỷ luật, Thái độ ứng xử và Cơ chế quản trị.

4.5.6.Lộ trình thực hiện

Chia quá trình thực hiện chiến lƣợc làm hai giai đoạn chính nhƣ sau:

- Giai đoạn 2015-2016: thực hiện các công việc với mục tiêu củng cố, thay đổi, chuyển tiếp

- Giai đoạn 2017-2020: thực hiện một cách thuần thục và hiệu quả các giải pháp.

KẾT LUẬNchƣơng 4

Trong chương 4, tác giả tình bày định hướng chiến lược phát triển và các mục tiêu chiến lược của công ty cổ phần Vinaconex 25. Dựa vào kết quả ma trận SWOT trong chương 3 với ba chiến lược cạnh tranh có khả năng thực hiện (chiến lược khác biệt hóa, chiến lược

dẫn đầu chi phí, chiến lược tập trung hóa), Tác giả đã tiến hành so sánh và lựa chọn chiến lược tốt nhất là “chiến lược tập trung hóa” để áp dụng cho Công ty giai đoạn 2015-2020. Căn cứ vào chiến lược này, tác giả đã xây dựng các giải pháp thực hiện gồm giải pháp thị trường tập trung, giải pháp thay đổi cơ cấu tổ chức theo chiến lược, giải pháp phân bổ nguồn lực chiến lược, giải pháp xây dựng các hệ thống trợ lực chiến lược và khuyến khích nhân viên, giải pháp cải biến văn hóa.Đồng thời, tác giả cũng xây dựng lộ trình thực hiện