Phân tích đánh giá chuỗi giá trị của Công ty

10. Trong cơ cấu doanh thu của công ty, xây lắp là chủ yếu (>80%).Hoạt động tốt trong gia

3.3.3. Phân tích đánh giá chuỗi giá trị của Công ty

Hoạt động hỗ trợ

Tổ chức, nhân sự Tài chính

Công nghệ, thiết bị Kiểm soát chi phí Quản trị Hoạt động chính Thị trƣờng Đấu thầu và hợp đồng Các hoạt động phục vụ thi công Thi công và bàn giao Dịch vụ (bảo hành, bảo trì)

Hình 3.2: Chuỗi giá trị củavinaconex 25

3.3.3.1. Các hoạt động hổ trợ

* Tổ chức, nhân sự

Tổ chức(xem sơ đồ tổ chức tại phụ lục số 1)

Vinaconex 25 tổ chức bộ máy theo cơ cấu của một công ty cổ phần,hiện nay cơ cấu tổ chức của Công ty nhƣ sau:

Lợi nhuận

-Hội đồng quản trị với cơ cấu 05 thành viên, tập trung vào việc định hƣớng Công ty, xây dựng các mục tiêu chiến lƣợc, các chuẩn mực và giá trị, đánh giá rủi ro, đảm bảo hệ thống kiểm soát hiệu quả , đánh giá hoạt động của ban lãnh đạo Công ty . Trong đó, đă ̣c biê ̣t yêu cầu vai trò của Chủ ti ̣ch HĐQT trong công tác quản tri ̣ Công ty, là ngƣời luôn tiên phong đi trƣớc về cơ chế , chính sách, định hƣớng phát triển Công ty, lƣờng trƣớc nhƣ̃ng rủi ro trong các hoa ̣t đô ̣ng của Công ty.

Hội đồng quản trị hiện nay đáp ứng nhu cầu tổ chƣ́c tuy nhiên để thực hiện tốt hơn công tác quản trị và đảm bảo cho sự phát triển trong giai đoạn tiếp theo thì cần thành lập các tiểu ban giúp viê ̣c và kiểm soát.

- Ban điều hành với cơ cấu 06 nhân sự, thực hiện quản lý điều hành các hoa ̣t đô ̣ng SXKD hàng ngày của công ty thông qua hệ thống qui chế , qui định, bộ máy giúp việc và phân công nhiê ̣m vu ̣ rõ ràng hàng năm.

Ban điều hành đã đƣợc tổ chƣ́c đảm bảo thƣ̣c thi các mu ̣c tiêu của Công ty . Tuy nhiên, viê ̣c phân công chuyên sâu tƣ̀ng lĩnh vƣ̣c vẫn còn một số chồng chéo (nhất là trong trong việc quản lý hoạt động của các phòng ban).

- Các phòng ban chức năng (bao gồm Văn phòng , phòng Tổ chức Nhân sự , phòng Tài chính Kế hoạch, phòng Đấu thầu , phòng Kỹ thuật thi công , Ban quản lý dƣ̣ án Điê ̣n Nam Điê ̣n Ngo ̣c )thƣ̣c hiê ̣n chƣ́c năng tham mƣu cho Ban điều hành , Hội đồng quản trị, giám sát và hổ trợ các đơn vị ở các lĩnh vƣ̣c theo chuyên môn nghiê ̣p vu ̣ của mình, trên cơ sở qui chế tổ chƣ́c và hoa ̣t đô ̣ng các phòng ban chƣ́c năng.

Các phòng ban chức năng đã có những tiến bộ lớn trong thời gian vừa qua về công tác tham mƣu, giám sát nhƣng vẫn chƣa thực sự chủ động do có ít các đề xuất kiến nghị xuất phát từ các phòng ban.Chức năng hổ trợ các đơn vị vẫn còn nhiều hạn chế. Việc tổ chức các nhóm làm việc hiệu quả đã đƣợc Công ty đẩy mạnh trong thời gian gần đây nhƣng vẫn chƣa hình thành đƣợc các nhóm làm việc nổi trội.

- Các đơn vị trực thuộc (gồm 8 ban chỉ huy xây lắp , một mỏ đá , một nhà máy bê tông và một công ty con chuyên về cung cấp vật liệu xây dựng ) thƣ̣c hiê ̣n theo cơ chế ha ̣ch toán phu ̣ thuô ̣c (trừ công ty con ) và đƣợc công ty kiểm soát , giám sát thông qua hê ̣ thống qui chế, qui đi ̣nh và các phòng chƣ́c năng.

Các đơn vị xây lắp đƣợc tổ chức đảm bảo thực thi các công trình của Công ty đảm nhâ ̣n nhƣng thiếu đơn vi ̣ thâ ̣t sƣ̣ có năng lƣ̣c toàn diê ̣n hoă ̣c bô ̣ phâ ̣n chuyên trách để có thể cạnh tranh với các đối thủ về các công trình chất lƣợng cao , thi công chuyên nghiê ̣p.

Nhà máy bê tông thƣơng phẩm , mỏ đá, công ty kinh doanh vật liệu chuyên về sản xuất và kinh doanh vật liệu, thực hiện tốt nhiệm vụ của mình, làm tăng năng lƣ̣c xây lắp chính của Công ty.

Hê ̣ thống tổ chức đảm bảo các công việc hiện nay của Công ty, tuy nhiên cần tăng cường tổ chức để nâng cao khả năng kiểm soát , hổ trợ các đơn vị trong giai đoạn sắp tới, khi doanh thu tăng cao. Cần thiết lập tổ chức để thực thi các công việc liên quan đến Công tác an toàn lao động, vệ sinh môi trường, thị trường.

Nhân sự

Bảng 3.6: Lực lƣợng lao động của Vinaconex 25 giai đoạn 2009-2013

Đơn vị: ngƣời

TT Các chỉ tiêu Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 I Tổng số lao đô ̣ng 1.800 2.000 2.100 2.070 2.105

1 Lao động gián tiếp

240 258 265 259 261

2 Lao động trực tiếp

1.560 1.742 1.835 1.811 1.844

II Lao đô ̣ng gián tiếp 240 258 265 259 261

1 Đại học 162 176 193 190 192 2 Cao đẳng, trung cấp 75 77 63 63 63 3 Sơ cấp, phục vụ 3 5 9 6 6

(Nguồn: Phòng Tổ chức – Nhân sự Công ty) Lực lượng gián tiếpgồmhô ̣i đồng quản tri ̣, Ban điều hành , Cán bộ quản lý và nhân viên phòng ban , đơn vi ̣.Theo bảng 3.6chúng ta thấy,Lực lƣợng gián tiếp với đa số

có trình độ đại học trở lên,đƣợc duy trì và phát triển ổn địnhtrong thời gian quađảm bảo thực hiện nhiệm vụ SXKD của Công ty. Trong đó:

- Hội đồng quản tri ̣, Ban điều hành: có đủ trình độ, tâm huyết và khả năng thƣ̣c hiê ̣n hoàn thành các chỉ tiêu hàng năm cũng nhƣ chiến lƣợc dài hạn Công ty. Để phát triển tốt trong giai đoạn tới, các thành viêc cần thể hiện rõ nét hơn nữa vai trò cá nhân, kỹ năng về thị trƣờng và lãnh đạo trong bối cảnh toàn cầu hóa.

- Cán bộ quản lý cấp trung : đã đƣợc Công ty tập trung xây dựng rất mạnh trong thời gian qua với nhiều cơ chế vƣợt trội. Tuy nhiên do phần lớn cán bộ trƣởng thành qua thực tiễn thi công nên còn thiếu các kiến thức về lãnh đạo, quản lý.

- Cán bộ chuyên môn , nghiệp vu ̣: đƣơ ̣c đào ta ̣o bài bản , tâm huyết , gắn bó . Tuy nhiên, thiếu các biện pháp mạnh mẽ để hình thành đội ngũ các chuyên gia trong các lĩnh vực, tạo lợi thế cạnh tranh cho Công ty.

Bảng 3.7: Cơ cấu lao động gián tiếp phân theo độ tuổi

Đơn vị: ngƣời

TT Độ tuổi Số lƣợng Tỉ trọng 2009 2010 2011 2012 2013 2009 2010 2011 2012 2013 1 Trên 50 20 16 24 27 22 8% 6% 9% 10% 8% 2 40 đến 49 26 26 23 22 22 11% 10% 9% 8% 8% 3 28 đến 39 100 113 135 149 159 42% 44% 51% 58% 61% 4 Dƣới 28 94 103 83 61 58 39% 40% 31% 24% 22% Tổng Cộng 240 258 265 259 261 100% 100% 100% 100% 100%

(Nguồn: Phòng Tổ chức – Nhân sự Công ty)

Đối với nhà thầu xây dựng, độ tuổi để ngƣời lao động phát huy tốt nhất năng lực của mình là từ 28 đến 39. Ở lứa tuổi này,ngƣời lao độnghội tụ đƣợc các yếu tố về kinh nghiệm, bản lĩnh và sự nhiệt huyết. Theo bảng 3.7, chúng ta thấy lứa tuổi này ở Vinaconex 25 chiếm tỉ lệ rất cao (>42%) và đƣợc duy trì trong suốt giai đoạn

2009-2013. Đây là thực sự là một điểm mạnh về nhân sự của Vinaconex 25, cần biến nó thành một lợi thế cạnh tranh.

Lƣ̣c lƣơ ̣ng trƣ̣c tiếp gồm tổ trƣởng sản xuất và nhân công lao đô ̣ng.Trong Tổng lao đô ̣ng trƣ̣c tiếp đến cuối năm 2013là1844 ngƣời, thì lực lƣợng ký hợp đồng chỉ có 59 ngƣời.

Do đặc thù ngành xây dựng nên thƣờng lực lƣợng lao động biên chế dài hạn là rất ít, ví dụ, Coteccons với trên 10.000 lao động nhƣng chỉ biên chế 34 ngƣời. Tuy nhiên phần lớn công nhân thuê ngoài đều đã gắn bó với Công ty nhiều năm qua nên lực lƣợng trục tiếp tƣơng đối ổn định và đảm bảo sản xuất.

Điểm ma ̣nh : Lực lƣợng đƣợchuy đô ̣ng chủ yếu ta ̣i các đi ̣a phƣơng mà Công ty đã hoạt động lâu năm và nơi mà tay nghề xây dựng đã có thƣơng hiệu (Quảng Nam - Đà Nẵng); Công ty có công trình để duy trì thƣờng xuyên lƣ̣c lƣợng này.

Điểm yếu là tay nghề của ngƣời thơ ̣ chƣa đồng đều , kỷ luật lao động chƣa cao , tác phong chƣa chuyên nghiê ̣p

Năng suất lao động.

Theo hƣớng dẫn tại thông tƣ Số: 18/2013/TT-BLĐTBXH, ngày 09 tháng 09 năm 2013 của bộ lao động thƣơng binh xã hội, năng suất lao động đƣợc tính nhƣ sau: Năng suất lao động = (Tổng doanh thu thực hiện năm – Tổng chi phí chƣa có lƣơng thực hiện năm)/Số lao động thực tế sử dụng bình quân năm.

Từ đó tính đƣợc bảng 3.8

Bảng 3.8: Năng suất lao động giai đoạn 2009-2013

TT T

Tên đơn vị Năng suất lao động (triệu đồng/ngƣời/năm)

2009 2010

1 Coteccons 81,3 78,1 76,8 77,5 78,9 2 DIC-Hội An 53,7 67,9 74,4 78,9 73,5

3 Vinaconex 25 40,6 45,3 56,0 61,2 78,1

4 Ngành xây dựng 42,5 44,8 50,7 55,6 58,8 Trong giai đoạn 2009-2010 năng suất lao động của Vinaconex 25 rất thấp, tƣơng đƣơng với năng suất lao động của ngành và thấp hơn nhiều so với các công ty so sánh. Tuy nhiên giai đoạn 2011-2013, nhờ Công ty có những biện pháp thích hợp để nâng cao năng lực quản trị nên năng suất lao động tăng lên rất cao, xấp xỉ các công ty so sánh và cao hơn rất nhiều so với năng suất lao động của ngành. Đây là bƣớc tiến rất bền vững của Vinaconex 25.

Tuy nhiên, nếu xét ở góc độ tạo ra doanh thu của riêng bộ phận gián tiếp (xem bảng 3.9) thì Vinaconex 25 còn thấp hơn rất nhiều so với coteccons . Điều này một phần do Coteccons tham gia tổng thầu và quản lý dƣ̣ án , còn đối với Vinaconex 25 hầu nhƣ đều triển khai trƣ̣c tiếp ; phần khác là do năng lực tổ chức hiện trƣờng hiện nay của Vinaconex 25 chƣa tốt bằng Coteccons.

Bảng 3.9: Khả năng tạo ra doanh thu trong một năm của 1 lao động gián tiếp

TT Tên đơn vị Doanh thu/1 lao động/năm (triệu đồng/ngƣời/năm)

2009 2010

2011 2012 2013

1 Coteccons 5.481 6.674 10.089 10.153 8.568 2 Vinaconex 25 1.302 1.627 2.653 2.838 2.938

Tuyển du ̣ng.

Thời gian qua Vinaconex 25 chủ yếu phối hợp với các trƣờng đại học để tuyển dụng những kỹ sƣ có năng lực rồi thông qua quá trình đạo tạo,rèn luyện của Công ty để hình thành nên đội ngũ cán bộ. Đây là cách làm tốt, góp phần quan trọng tạo nên lực lƣợng nhƣ hiện nay:có năng lực, có sự gắn bó và am hiểu sâu sắc về văn hóa Công ty.

Công tác thu hút nhân sự có kinh nghiệm, năng lực giỏi từ bên ngoài đã thực hiện nhƣng chƣa đa ̣t yêu cầu , đối tƣợng đƣợc thu hút chỉ mới đảm bảo một phần kế hoạch nhƣ: Kỹ sƣ trƣởng, chuyên ngành M&E, chuyên ngành Trắc đa ̣c.

Việc tuyển dụng bên ngoài và bên trong để hình thành đội ngũ chuyên gia hàng đầu trong các lĩnh vực nhƣ : chuyên gia về giá , hoàn thiện, quản lý chất lƣợng , thi công nhà cao tầng, tầng hầm đang dần hình thành nhƣng chƣa đa ̣t yêu cầu .

Giao việc: Hàng năm, hàng quý, hàng tháng từ các lãnh dạo cao nhất đến các phòng ban đều có chƣơng trình hành động hoặc kế hoạch công việc cụ thể để thực hiện. Căn cứ vào đó, từng cá nhân đều đƣợc phân công giao việc một cách rõ ràng thông qua các bảng phân công giao việc.

Thông qua các kế hoạch công việc, việc định biên nhân sự của Công ty đƣợc tiến hành thƣờng xuyên liên tục tạo điều kiện cho các nhóm, phòng ban, đơn vị thực thi tốt công việc của mình và không gây lãng phí về nhân sự.

Tuy nhiên tại một số đơn vị chƣa thƣ̣c sƣ̣ coi tro ̣ng công tác này , đôi khi còn hình thức nên dẫn tới việc đánh giá, xếp loại chất lƣợng lao động chƣa sát với thƣ̣c tế. Đối với phân khúc các công trình có yếu tố nƣớc ngoài Công ty vẫn có tham gia nhƣng còn theo vu ̣ viê ̣c , chƣa tổ chƣ́c đƣợc liên tu ̣c , chƣa có nhân sƣ̣ chuyên trách , chƣa có hê ̣ thống quản lý rõ ràng , năng lƣ̣c ngoa ̣i ngƣ̃ giao tiếp , chuyên ngành vẫn còn yếu.

Đánh giá

Công tác đánh giá phân loại cán bộ đƣợc Vinaconex 25đặc biệt chú trọng, Công ty tổ chức đánh giá cán bộ hàng quý và hằng năm, kịp thời phát hiện những nhân tố tích cực để đề bạt, giao nhiệm vụ mới; những nhân tố hạn chế để theo dõi, tinh giảm; cũng nhƣ xác định đƣợc những đối tƣợng để đƣa vào diện kèm cặp, giúp đỡ. Quy chế đánh giá cán bộ đã đƣợc ban hành thay đổi bổ sung trong quá trình thực hiện để hƣớng tới môi trƣờng đánh giá thuận tiện, khách quan và minh bạch nhất. Phƣơng pháp đánh giá đã có cải tiến , tuy nhiên viê ̣c đánh giá vẫn còn cảm tính , chủ quan; một số đối tƣợng đƣơ ̣c đánh giá chƣa thƣ̣c sƣ̣ thỏa mãn , quá trình đánh giá còn nặng nề, áp lực.

Đào ta ̣o.

Công tác đào tạo đã đƣợc Vinaconex 25 thực hiện tốt trong thời gian qua thông qua nhiều hình thức nhƣ đào tạo tại chỗ, đào tạo ngắn hạn theo chuyên đề, đào tạo dài hạn…Công tác này đáp ứng kịp thời nhu cầu SXKD của Công ty.

Tuy nhiên, Công tác đào tạo và bố trí công việc để hình thành các chỉ huy trƣởng , cán bộ chuyên môn tại các công trƣờng theo Luật xây dựng mới chƣa đƣợc kịp thời.Theo phòng Tổ chức nhân sự , Cán bộ quản lý đủ điều kiện để đảm nhận chức danh Chỉ huy trƣởng theo quy định của pháp luật còn thiếu so với nhu cầu (chỉ mới đạt 13/25); Số lƣợng cán bộ công nhân viên có chứng chỉ hành nghề: 09/79 ngƣời.

Nhìn chung, lực lượng gián tiếp của Vinaconex 25 được xây dựng một cách bài bản, tinh thần làm việc cao,cơ cấu về tuổi tác hợp lý tuy nhiên vẫn còn một số hạn chế là khả năng ngoại ngữ còn yếu, tính tự chủ chưa cao và còn thiếu đội ngũ chuyên gia trong các lĩnh vực. Công tác tuyển dụng, giao việc, đánh giá, đào tạo đã được Công ty thực hiện tốt nhưng cần lưu ý trong việc tuyển dụng và đào tạo đội ngũ chất lượng cao. Lực lượng trực tiếp cần có chính sách để thu hút và sàng lọc để có đội ngũ gắn bó lâu dài với công ty, nhất là trong những thời kỳ phát triển bùng nổ của ngành xây dựng.

* Tài chính

- Tình hình kinh doanh: Hoạt động kinh doanh của Công ty chịu ảnh hƣởng rất lớn bởi sự biến động của thị trƣờng xây dựng, đƣợc thể hiện qua sự biến động về lớn bởi sự biến động của thị trƣờng xây dựng, đƣợc thể hiện qua sự biến động về doanh thu. Tốc độ tăng trƣởng doanh thu bình quân của Công ty giai đoạn 2010- 2011 là 50% nhƣng giảm xuống mức 4,4% trong giai đoạn 2012-2013. Các Công ty nhƣ DIC Hội An và Coteccons cũng trãi qua thời kỳ tăng trƣởng trƣởng ứng là 31,4% và 51,6% năm 2010-2011, nhƣng sau đó giảm xuống mức -2,5% và 3% trong năm 2012-2013. Ngành xây dựng nói chung cũng biến động nhƣ vậy với mức tăng trƣởng là 23,6% trong năm 2010-2011 và giảm xuống mức 6,7%.

Mă ̣c dùdoanh thu của Công ty có sự tăng trƣởng cao, nhƣng cơ cấu doanh thu xây lắp chủ yếu tập trung vào các công trìn h dân du ̣ng, chƣa có sự đa da ̣ng sang các lĩnh vực khác. Trong khi đó,doanh thu từ các dự án công nghiệp của Coteccons tăng

trƣởng nhanh, với tỷ trọng chỉ chiếm 6% tổng doanh thu trong năm 2011 thì đến năm 2013 con số này đã tăng đến mƣ́c 39%. Phân khúc này có nhiều thuâ ̣n lợi trong quản lý chi phí , tiến đô ̣ thanh toán tốt. Đây cũng là mô ̣t trong nhƣ̃ng phân khúc Công ty cần quan tâm trong thời gian đến.

- Về hiệu quả kinh doanh : Mặc dù tỷ lệ lợi nhuận gộp/doanh thu của Công ty tƣơng đối cao và ổn định qua các năm (bình quân khoảng 9%), nhƣng chi phí quản tƣơng đối cao và ổn định qua các năm (bình quân khoảng 9%), nhƣng chi phí quản lý, chi phí bán hàng, lãi vay lớn nên hiệu quả sau thuế còn thấp.

- Tài sản: Đến cuối năm 2013, tổng tài sản của Công ty là 551 tỷ đồng, trong đó cơ cấu tỷ lê ̣ nợ ngắn ha ̣n chiếm trên 82%. So với đă ̣c thù ngành xây dựng thì hầu hết tỷ cấu tỷ lê ̣ nợ ngắn ha ̣n chiếm trên 82%. So với đă ̣c thù ngành xây dựng thì hầu hết tỷ lê ̣ này phổ biến ở các công ty nhƣng thâ ̣t sƣ̣ vẫn là thiếu lợi thế cho Công ty khi có nhiều rủi ro do biến đô ̣ng thi ̣ trƣờng hoă ̣c trong quá trình điều hành.