- Các chỉ số tài chính:
10. Năm 2013: (1) Liên danh Vinaconex2 5 Công ty CP Cát Hưng Thịnh để đấu thầu
3.4.3. Ma trận tổng hợp SWOT của Công ty
Bảng 3.17: Ma trận tổng hợp SWOT của Vinaconex 25.
SWOT
Cơ hội Mối đe dọa
O1 Nguồn vốn ngân sách đầu
tƣ có trọng điểm, nguồn vốn tƣ nhân đang đƣợc đẩy mạnh đầu tƣ, các làn sóng đầu tƣ của nƣớc ngoài vào Việt Nam.
T1 Ngành xây dựng là
ngành dễ gia nhập nhƣng lợi nhuận thấp, rủi ro cao. Nhà thầu thƣờng bị động hơn so với đối tác.
O2 Những đổi mới trong công tác đấu thầu tạo môi trƣờng cạnh tranh công bằng, minh bạch hơn; Quản lý Nhà nƣớc về XDCB ngày càng chặt chẽ, tạo điều kiện cho các DN có thực lực.
T2 Khó khăn của nền kinh
tế đất nƣớc, Nhà nƣớc thắt chặt đầu tƣ công, tăng trƣởng của ngành chậm lại, cạnh tranh giữa các DN ngày càng khốc liệt.
O3 Công nghệ chậm thay đổi,
năng suất lao động thấp, khả năng quản trị của các DN trong ngành còn thấp là cơ hội cho các DN biết đổi mới.
T3 Có những DN có năng lực cạnh tranh rất cao trong phân khúc các công trình có nguồn vốn tƣ nhân. Họ ngày càng mạnh lên ở đẳng cấp quốc tế.
O4 Những DN có kinh nghiệm thi công các công trình lớn, phức tạp sẽ có lợi thế lớn trong công tác đấu thầu và
T4 Sự tham gia của các
nhà thầu mạnh của nƣớc ngoài.
chủ động trong liên doanh liên kết.
O5 Những DN vƣợt qua đƣợc
giai đoạn khó khăn hiện nay sẽ mạnh lên và chiếm lĩnh thị trƣờng.
T5 Sự cạnh tranh mạnh mẽ
của các nhà thầu tƣ nhân có lợi thế về giá. Sự phá giá của các DN khó khăn.
Điểm mạnh Chiến lược SO Chiến lược ST
S1 Cơ cấu tổ chƣ́c ổn đi ̣nh . Có chiến lƣơ ̣c tốt trong viê ̣c đầu tƣ nhân sƣ̣. Lãnh đạo có tâm huyết , tầm nhìn chiến lƣợc, có năng lực hoàn thành nhiệm vụ.
+ S1 - S5, O1, O2, O3 Chiến lƣợc khác biệt hóa:
Tạo sự khác biệt thông qua năng lực quản trị, năng lực thị trƣờng và chăm sóc khách hàng, làm chủ công nghệ thi công công trình có yêu cầu cao về kỹ thuật; xây dựng năng lực tổng thầu để có thể làm tổng thầu các dự án dân dụng và công nghiệp.
+ S1 - S5, O4, O5 Chiến lƣợc
dẫn đầu về chi phí:
Thực hiện các cải tiến hệ thống quản trị, xây dựng hệ thống các nhà cung cấp chiến lƣợc, các công ty vệ tinh, các công ty liên doanh liên kết, định lại các khoản chi phí, tối ƣu hóa năng lực thiết bị, sử dụng hiệu quả dòng tiền...để thiết lập một mặt bằng giá thấp nhất so với giá của các đối thủ cạnh tranh.
+ S1 - S5, T1 Chiến lƣợc
khác biệt hóa
+ S1 - S5, T3, T4 Chiến lƣợc tập trung hóa
+ S1 - S5, T2, T5 Chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí thấp S2 Hê ̣ thống quản tri ̣ , quản lý ngày
ngày cải thiện , đáp ƣ́ng yêu cầu môi trƣờng kinh doanh hiê ̣n ta ̣i và sự phát triển Công ty . Năng suất lao động ngày càng đƣợc nâng cao và cao hơn nhiều so với mức trung bình của ngành. S3 Thƣơng hiê ̣u dần đƣơ ̣c khẳng
đi ̣nh, kết hơ ̣p văn hoá truyền thống công ty ta ̣o nên sƣ̣ phát triển chắc chắn, bền vƣ̃ng.
S4 Tài chính lành mạnh , minh ba ̣ch;
các chỉ số tài chính luôn đƣợc kiểm soát tốt . Luôn ta ̣o sƣ́c hấp dẫn cho thi ̣ trƣờng bởi mƣ́c cổ tƣ́c cao và ổn đi ̣nh.
S5 Tạo việc làm liên tục, thu nhâ ̣p ổn định cho một lực lƣợng lao đô ̣ng lớn đi ̣a phƣơng; đủ năng lƣ̣c song hành với các hoa ̣t đô ̣ng và trách nhiệm xã hội.
Điểm yếu Chiến lược WO Chiến lược WT
W1 Thiếu nhân sƣ̣ có năng lƣ̣c chuyên gia, lực lƣợng lao động có tay nghề để có khả năng đô ̣t
+ W1 - W5, O1 - O5Chiến lƣợc tập trung hóa:
+ W1 - W5, T3, T4Chiến
phá và thực hiện các mục tiêu Công ty tối ƣu nhất.
Tận dụng lợi thế của Công ty trong phân khúc dự án nguồn vốn ngân sách, tăng thên năng lực để tập trung vào chiếm lĩnh các dự án thuộc phân khúc tƣ nhân: