1.1.1 .Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
2.3. Đánh giá chung
2.3.1. Tác động tích cực
Hoạt động đánh giá năng lực tại Ban Quản lý Đầu tƣ và Kinh doanh Tòa nhà EVN trong thời gian vừa qua đã thu đƣợc những kết quả khả quan nhƣ: Lãnh đạo Ban đã sử dụng thƣớc đo công việc cụ thể đƣợc toàn thể nhân viên trong Ban chấp nhận;Thông tin phản hồi giữa lãnh đạo Ban và nhân viên trong Ban đƣợc duy trì thƣờng xuyên;Đánh giá chính xác và công bằng trong việc khen thƣởng cũng nhƣ quyết định đề bạt thông qua đánh giá năng lực làm việc của nhân viên trong Ban; Đời sống của CBCNV trong Ban ngày càng ổn định, thu nhập hàng tháng đáp ứng nhu cầu sinh hoạt của CBCNV trong Ban;Với thành tích đạt đƣợc, trong nhiều năm qua Ban đã đƣợc Tập Đoàn Điện Lực Việt Nam tặng nhiều bằng khen về việc hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ.
2.3.2. Những hạn chế và nguyên nhân * Những hạn chế * Những hạn chế
- Chƣa thực hiện việc phân tích công việc, chƣa xây dựng mô tả công việc cho từng chức danh công việc trong Ban. Đồng thời, việc hƣớng dẫn cho NLĐ hiểu về mục đích và ý nghĩa của công tác đánh giá chƣa đƣợc phổ biến và cọi trọng.
- NLĐ chƣa có tiếng nói trong đánh giá, Ban chỉ đánh giá dựa trên ý kiến chủ quan của ngƣời lãnh đạo trực tiếp mà không có không có các buổi trao đổi trực tiếp với nhân viên để giái quyết những khó khăn cũng nhƣ thắc mắc của NLĐ.
- Các tiêu chuẩn đánh giá còn chung chung, không nêu bật đƣợc tầm quan trọng của công việc và không khai thác đƣợc hết khả năng của NLĐ.
- Kết quả đánh giá không đƣợc lƣu trữ trong hồ sơ riêng của từng nhân viên, không có sự đánh giá chi tiết mà chỉ lƣu kết quả trong bảng chấm công. Do vậy nếu trong trƣờng hợp Ban cần sử dụng kết quả đó thì việc tổng hợp lại rất vất vả và tốn thời gian.
- Đánh giá mang tính bình quân cao, tập trung nhiều vào kết quả, chƣa thể hiện đƣợc năng lực của NLĐ làm việc sáng tạo.
- Kết quả đánh giá hầu hết không đƣợc áp dụng vào các hoạt động quản trị nhân lực khác mà chỉ đƣợc đánh giá theo hình thức.
* Một số nguyên nhân chính
- Thiếu sự thống nhất mục tiêu công việc giữa ngƣời lãnh đạo và nhân viên ngay từ lúc phân công công việc.
- Thiếu sự trao đổi qua lại giữa lãnh đạo và nhân viên về những nguyên nhân không hoàn thành công việc.
- Quá chú trọng đến việc thực hiện những công việc không điển hình.
- Xu hƣớng thổi phồng thành tích của nhân viên vì lãnh đạo không muốn đối mặt với “dƣ luận xấu”.
- Vì mục đích chính trị về mặt tổ chức hoặc mối quan hệ cá nhân “lấn lƣớt” việc đánh giá.
- Thiên về đánh giá cá tính hơn là đánh giá công việc.
- Đánh giá thực hiện công việc không thƣờng xuyên, mang tính hình thức. - Không theo dõi và huấn luyện sau khi đánh giá.
Từ việc đánh giá nhân viên không chính xác, lãnh đạo sẽ gánh chịu những hậu quả tiếp theo :
- Trả lƣơng, khen thƣởng không công bằng dẫn đến giảm hiệu suất làm việc, động lực làm việc của nhân viên.
- Đào tạo không chính xác, không đúng đối tƣợng.
- Năng lực không đƣợc đánh giá đúng nên nhân viên mâu thuẫn với cấp lãnh đạo, không có cơ hội thăng tiến và hệ quả tất yếu là nhân viên rời bỏ công ty.
CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC NHÂN VIÊN TẠI BAN QUẢN LÝ