Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nhân lực của Trung tâm Đo kiểm và Sửa

Ch ng 2 : PHƯƠNG PHÁP NGH IN CỨU

4.2 Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nhân lực của Trung tâm Đo kiểm và Sửa

Sửa chữa thiết bị Viễn thông Mobifone

4.2.1 Giải pháp đối với công tác Hoạch định nhân lực

* Mục tiêu: Đảm bảo nhân lực cả về số lượng và chất lượng, đáp ứng nhu cầu nhân lực hiện tại và tương lai.

* Tồn tại cần giải quyết: Hoạch định nhân lực tại Trung tâm nhân lực mới chủ yếu tập trung vào mục tiêu chiến lược trong từng thời kỳ, đôi khi không bám sát vào tình hình thực tế công việc và những biến động công việc. Ngoài ra, việc xác định nhu cầu nhân lực chủ yếu do Ban giám đốc Trung tâm thực hiện, chưa có sự phối hợp thường xuyên với các bộ phận trực tiếp sử dụng lao động.

* Nội dung thực hiện:

- Hoạch định nhân lực bám sát vào tình hình thực tế: Việc dựa vào mục tiêu chiến lược của từng thời kì để hoạch định nhân lực là rất cần thiết. Tuy nhiên, việc hoạch định nhân lực cũng cần bám sát vào tình hình thực tế của công việc và những biến động của công việc. Bởi trong quá trình hoạt động, có rất nhiều biến động có thể xảy ra cần có sự kịp thời ứng phó, do vậy việc hoạch định nhân lực của Trung tâm cần chủ động với tình hình thực tế để dự báo cũng như điều chỉnh nhân sự kịp thời.

- Phối hợp giữa các bộ phận trực tiếp sử dụng lao động với Ban giám đốc trong việc hoạch định nhân lực. Việc hoạch định nhân sự tại Trung tâm cần có sự tham mưu của các bộ phận trực tiếp sử dụng lao động với Ban giám đốc bởi các bộ phận trực tiếp sử dụng lao động nắm rõ được số lượng công việc cần thực hiện, yêu cầu đòi hỏi đối với nhân sự, cũng như những biến động về nhân sự thực tế và trong tương lai để có thể đưa ra phương án hoạch định phù hợp nhất với Trung tâm. Vì vậy, thông qua các cuộc họp giao ban, các bộ phận trực tiếp báo cáo tình hình hoạt động cũng như tình hình về nhân sự để ban giám đốc có thể hoạch định nhân sự hiệu quả.

- Thường xuyên kiểm tra, đánh giá công tác hoạch định nhân lực để có điều chỉnh kịp thời. Việc đánh giá, kiểm tra cũng cần có sự kết hợp giữa ban giám đốc, các bộ phận sử dụng lao động và người lao động.

4.2.2 Giải pháp đối với công tác Phân tích công việc

* Mục tiêu: Cán bộ nhân viên của Trung tâm nắm rõ được nhiệm vụ, công việc cụ thể họ cần thực hiện và các tiêu chuẩn mà học cần đạt được khi thực hiện công việc.

* Tồn tại cần giải quyết: Bảng mô tả công việc phân tích một cách chưa chi tiết, rõ ràng. Trun tâm chưa xây dựng Bảng tiêu chuẩn công việc phản ánh rõ các chức năng, nhiệm vụ, điều kiện làm việc và các tiêu chuẩn mà họ cần đạt được khi thực hiện công việc.

* Nội dung thực hiện:

- Tiến hành phân tích công việc sát với thực tế nhằm xác định các nhiệm vụ thuộc phạm vi công việc và những trách nhiệm, năng lực và kỹ năng nhân viên cần

có để hoàn thành công việc. Muốn làm rõ bản chất công việc,cần thu thập các thông tin sau:

Thứ nhất, thông tin về nhiệm vụ, trách nhiệm, các hoạt động và mối quan hệ liên quan đến công việc.

Thứ hai, thông tin về thiết bị, máy móc, công cụ cần sử dụng và những thiết bị, công cụ hỗ trợ để thực hiện công việc

Thứ ba, thông tin về điều kiện làm việc như thời gian làm việc, an toàn lao động, vệ sinh, văn hóa tổ chức…

Thứ tư, thông tin về những đòi hỏi của công việc đối với người lao động như khả năng thực hiện công việc, kiến thức và kỹ năng cần phải có, kinh nghiệm …

- Thiết kế bảng mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc cụ thể, rõ ràng, cụ thể: Trên cơ sở phân tích công việc thực tế, cần thiết kế bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc chi tiết rõ ràng để cán bộ, nhân viên thực hiện tốt công việc của mình. Ở đây, tác giả đề xuất mẫu bản mô tả công việc (Phụ lục 04) kết hợp cả mô tả chi tiết công việc và những tiêu chuẩn công việc.

4.2.3 Giải pháp đối với công tác Tuy n dụng

* Mục tiêu: Đảm bảo chất lượng nhân sự đầu vào cho Trung tâm, thu hút nhân tài về làm việc cho Trung tâm

* Tồn tại cần giải quyết: Công tác tuyển dụng của Trung tâm vẫn còn bị chi phối bởi các mối quan hệ xã hội, chưa đảm bảo nghiêm túc khách quan. Hơn nữa, công tác tuyển dụng đôi khi còn mang hệ tư tưởng cũ như coi trọng quá mức bằng cấp, mối quan hệ mà bỏ qua khả năng đáp ứng công việc của ứng viên tham gia tuyển dụng dẫn đến tình trạng có một số vị trí nhân lực không đáp ứng yêu cầu công việc cả về chuyên môn lẫn kỹ năng.

* Nội dung thực hiện:

- Đưa bảng mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc vào quy trình tuyển dụng: từ bước đăng thông báo tuyển dụng để ứng viên có thể nắm rõ được công việc tham gia ứng tuyển, căn cứ vào bảng mô tả và tiêu của công việc để sàng lọc hồ sơ ứng viên, cũng như tiêu chí chấm điểm thi ứng viên các vòng thi nhằm giảm

- Cần thực hiện các biện pháp công khai quá trình tuyển dụng như: tiêu chuẩn chức danh, yêu cầu trình độ, thời gian nộp hồ sơ, thời gian thực hiện xét tuyển, tiêu chí xét duyệt, mức lương và các chế độ đãi ngộ, những yêu cầu công việc có liên quan… trên các hình thức truyền thông như: website, bảng thông báo,… Đồng thời cũng đưa ra các hình thức xử lí vi phạm nếu phát hiện những sai phạm trong quy trình tuyển dụng nhằm đảm bảo tính khách quan, nghiêm ngặt.

- Tiêu chuẩn về bằng cấp, xếp loại bằng cấp cần phải xem xét kĩ lưỡng trong điều kiện tuyển dụng đối với từng công việc cụ thể. Kết hợp tiêu chuẩn bằng cấp với thành tích cá nhân trong bản CV của ứng viên để đánh giá. Kết hợp với các vòng thi tuyển: phỏng vấn, thi tự luận chuyên môn để đánh giá ứng viên một cách chính xác nhất.

- Thường xuyên nghiên cứu, đổi mới nội dung thi tuyển, phần thi nghiệp vụ phải bám sát với chuyên môn cần tuyển và cần có sự cập nhật, phân hóa các ứng viên. Từ đó giúp Trung tâm có thể tuyển dụng được những lao động có trình độ cao và phù hợp với công việc.

4.2.4 Giải pháp đối với công tác ào tạo và phát tri n nhân lực

* Mục tiêu: Duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Trung tâm, đảm bảo những yêu cầu, đòi hỏi mới trong công việc, đồng thời tạo cơ hội thăng tiến, phát triển bản than của CBNV.

* Tồn tại cần giải quyết: Một số khóa đào tạo không xuất phát từ nhu cầu của CBNV. Ngoài ra, hiệu quả và tính ứng dụng, thực tiễn của các chương trình đào tạo còn hạn chế do CBNV của Trung tâm chưa chủ động bồi dưỡng kiến thức, kỹ năng cho mình và chưa tiến hành đánh giá được chất lượng đào tạo.

* Nội dung thực hiện:

- Xác định nhu cầu đúng với thực tế của CBNV tại Trung tâm thông qua việc yêu cầu các phòng chức năng tập hợp nhu cầu về các chương trình đào tạo trong mỗi giai đoạn, hoặc thông qua việc khảo sát điều tra nhu cầu đào tạo của CBNV.

- Lập kế hoạch đào tạo cụ thể, chi tiết: Kế hoạch đào tạo cần cụ thể: mục tiêu đào tạo, đối tượng học, thời gian học, nội dung đào tạo, hình thức đào tạo, chi phí đào tạo, cho phù hợp với nhu cầu đào tạo để triển khai thực hiện.

- Xây dựng hệ thống đánh giá kết quả đào tạo theo các tiêu chuẩn nhất định và thực hiện đánh giá sau mỗi chương trình đào tạo, kết hợp với kết quả đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên nhằm đánh giá đúng kết quả đào tạo, so sánh với chi phí đào tạo để tìm kiếm các biện pháp nâng cao hiệu quả đào tạo nhân lực của Trung tâm.

- Ngoài ra, trong quá trình đào tạo cần tìm hiểu sự phản ánh của CBNV tham gia đào tạo. Kết hợp với người giảng viên, chuyên gia đào tạo để đánh giá khách quan kết quả đào tạo. Bổ sung thêm các quy chế, hình thức khen thưởng đối với những CBNV tham gia các khóa đào tạo để tạo động lực thúc đẩy họ có ý thức, trách nhiệm với các chương trình đào tạo

- Tăng cường quỹ đào tạo và phát triển: Đề xuất với Tổng công ty tăng Quỹ đào tạo và phát triển của Trung tâm và của Tổng công ty để có thể tổ chức những chương trình đào tạo chất lượng cao cho CBNV, đồng thời hỗ trợ tối đa chi phí đào tạo cho CBNV, tránh tình trạng nhân viên phải tự bỏ tiền ra để tham gia các chương trình đào tạo bên ngoài.

- Đa dạng thêm các hình thức đào tạo nhân lực. Ví dụ như Đào tạo nhân lực theo địa chỉ tại một số trường đại học hàng đầu trong nước và nước ngoài: Trung tâm liên kết chặt chẽ với các trường khối ngành kinh tế, kỹ thuật để có thể lựa chọn những nhân viên chuyên nghiệp ngay từ khi họ còn là sinh viên của các trường đại học. Hay hợp tác với các chuyên gia, các giảng viên đầu ngành trong các trường đại học phù hợp với lĩnh vực, ngành nghề kinh doanh của công ty để đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn cho các nhân viên của doanh nghiệp. Hợp tác với họ trong quá xây dựng kế hoạch cũng như triển khai kế hoạch nhân lực trong thực tiễn.

4.2.5 Giải pháp đối với công tác ánh giá năng lực thực hiện của nhân viên

* Mục tiêu: Đánh giá đúng năng lực, hiệu quả làm việc của CBNV để từ đó làm căn cứ giúp tổ chức hoạch định, tuyển mộ, đền bù, đào tạo và phát triển nhân sự và đãi ngộ nhân sự.

* Tồn tại cần giải quyết: Kết quả đánh giá năng lực thực hiện công việc đôi

khi còn mang tính chủ quan, áp đặt suy nghĩ của người đánh giá. Mỗi vị trí công việc ở các thời điểm khác nhau thì khối lượng công việc cũng khác nhau, tuy nhiên

bộ tiêu chí đánh giá không đánh giá theo thời điểm nên đôi khi kết quả chưa chính xác và không phản ánh đúng thực chất về chất lượng công việc của người lao động và chưa đúng năng lực, khả năng của người lao động.

* Nội dung thực hiện:

- Áp dụng hình thức đánh giá định lượng thống nhất cho việc đánh giá năng lực thực hiện của nhân viên, đó chính là chỉ số KPIs (Key Performance Index). Chỉ số này được xây dựng để đo lường hiệu suất công việc của nguồn nhân lực dựa trên sự kết hợp của mức độ hoàn thành công việc và thái độ làm việc của cán bộ nhân viên. Cụ thể, tùy theo quy định của từng đơn vị, cuối mỗi tháng, quý, năm cán bộ thực hiện tự chấm điểm KPIs của bản thân, xin ý kiến đánh giá của cán bộ quản lý, sau đó trình kết quả đánh giá lên Ban giám đốc của doanh nghiệp duyệt. Ban giám đốc sẽ căn cứ vào bảng tiêu chuẩn đánh giá của các bộ phận và đối chiếu với bảng mô tả công việc, kết quả công việc đạt được của từng cá nhân để chấm điểm xếp hạng.

- Để có thể xây dựng được KPI phù hợp với Trung tâm, với từng bộ phận chức năng, thì cần thực hiện những nội dung sau:

 Ban giám đốc cần đề ra những mục tiêu chung của Trung tâm cần thực hiện

 Chia mục tiêu chung của Trung tâm thành các mục tiêu nhỏ phân bổ cho từng bộ phận chức năng

 Trên cơ sở mục tiêu của bộ phận tiếp tục chi tiết mục tiêu cho từng vị trí. Đảm bảo mục tiêu phải: cụ thể, có tính khả thi, phù hợp với thực tế, cụ thể về thời gian hoàn thành.

 Kết hợp với bảng mô tả công việc, bảng tiêu chuẩn công việc để xác định những chỉ tiêu đánh giá chính: Là những công việc mà mỗi bộ phận, mỗi nhân viên phải thực hiện. Mỗi chỉ tiêu được xác định bằng một trọng số nhất định

 Xác định năng lực cần thiết để hoàn thành công việc và xây dựng tự điển năng lực hướng dẫn đánh giá mức độ các năng lực cần thiết

 Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá

- Xây dựng từ điển năng lực và khung năng lực.: Việc xây dựng bộ từ điển năng lực và khung năng lực được thực hiện bao gồm các công việc như:

 Xây dựng từ điển năng lực: Cấu trúc của từ điển phải tối thiểu bao gồm tên gọi, định nghĩa các năng lực và mô tả từng mức độ năng lực theo hệ hành vi.

 Xây dựng khung năng lực: Bao gồm các yêu cầu về tên năng lực và mức độ năng lực cần thiết cho một vị trí chức danh.

 Hướng dẫn phương pháp đánh giá cá nhân cho các trưởng bộ phận và lập công cụ xử lý kết quả đánh giá để thống kê kết quả phục vụ cho việc lập hồ sơ năng lực cá nhân (personal profiles), chuyển giao cho Bộ phận nhân sự sử dụng.

- Xây dựng Hệ thống chỉ tiêu đánh giá kết quả công việc (KPI) gồm các cấp độ:  KPI cấp công ty

 KPI cấp bộ phận

 KPI cho các vị trí chủ chốt

4.2.6 Giải pháp đối với Chế độ đãi ngộ

* Mục tiêu: Tạo động lực làm việc cho CBNV, đồng thời giữ gìn và thu hút nguồn nhân lực cho Trung tâm

* Tồn tại cần giải quyết: mặc dù chế độ đãi ngộ về lương, thưởng, phúc lợi của Trung tâm được CBNV đánh giá ở mức cao, tuy nhiên việc xây dựng cơ chế thăng tiến, phát triển nghề nghiệp cán bộ nhân viên chưa được như mong đợi của họ, chưa tạo ra động lực làm việc cho họ và có thể dẫn đến tình trạng “chảy máu chất xám”.

* Nội dung thực hiện:

- Xây dựng cơ chế thăng tiến cho từng công việc cụ thể, chi tiết thông qua việc thiết kế lộ trình công danh cho nhân viên

Lộ trình công danh là sơ đồ định hướng phát triển nhân viên có cấu trúc logic và khả thi, giúp nhân viên hình dung được tất cả con đường dẫn tới chức danh công việc cao nhất có thể đạt được trong sự nghiệp. Khi được áp dụng đúng cách, lộ trình công danh không chỉ giúp nhân viên nhìn thấy tiềm năng phát triển nghề nghiệp của họ, mà còn đặt ra các cột mốc rõ ràng để tạo động lực cho mỗi người đi trên lộ trình đó.

Lộ trình công danh được xây dựng dựa trên nguyện vọng nghề nghiệp, kỹ năng, kiến thức cần thiết, kinh nghiệm và năng khiếu cá nhân của nhân viên. Các thông tin này sẽ được sử dụng để tạo ra một kế hoạch tùy chỉnh với các tiêu chí cần hoàn thành trước khi đạt được từng mốc quan trọng trong sự nghiệp.

Trên thực tế, mọi nhân viên đều mong muốn nhận được sự hỗ trợ và định hướng công danh tốt nhất từ phía doanh nghiệp. Vì vậy, để tạo động lực phấn đấu cũng như giữ gìn, thu hút nhân tài, Trung tâm Đo kiểm và Sửa chữa thiết bị Viễn thông cần tạo Lộ trình thăng tiến cho CBNV. Để tạo được Lộ trình công danh, Trung tâm có thể tiến hành các bước sau:

1. Tạo bộ khung về lộ trình thăng tiến: Đây là cách đơn giản nhất để giúp nhân viên nhìn thấy lộ trình thăng tiến trong lĩnh vực chức năng của họ. Trung tâm chỉ cần một sơ đồ hoặc đồ hoạ cơ bản để minh hoạ cho các thay đổi vị trí tiềm năng - bao gồm cả dọc và ngang - với bất kỳ chức năng cụ thể nào (ví dụ như đo kiểm, sửa chữa, nhân sự, kế toán...). Bộ khung này chính là nền tảng cho chương trình định hướng nghề nghiệp, vì nó làm nổi bật cơ hội phát triển nghề nghiệp của