3.1. Dự báo áp lực cạnh tranh cho ViettelTelecom trong thời gian tới
3.1.3. Một số đề xuất theo mô hình ma trận SWOT nhằm nâng cao năng lực cạnh
Nhân tố thuận lợi
- Công ty Viễn thông là công ty hoạt động trong lĩnh vực đã được Đảng và Nhà nước xác định “ưu tiên phát triển”, đây là một điều kiện thuận lợi cho việc đổi mới và phát triển của tập đoàn.
- Việt Nam được đánh giá là một thị trường tiềm năng, với tốc độ tăng trưởng kinh tế cao, với dân số đông. Đây là thuận lợi lớn cho các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực bưu chính viễn thông nói chung và cho hoạt động của tập đoàn Viettel nói riêng.
- Chất lượng dịch vụ của công ty ngày càng được nâng cao, phục vụ tốt nhu cầu liên lạc và sử dung internet của khách hàng, tạo được lòng tin và phát triển được một số lượng lớn khách hàng trung thành của công ty trong những năm qua.
- Mạng lưới Viễn thông Viettel đã phủ khắp các tỉnh thành và trở thành nhà cung cấp dịch vụ viễn thông lớn nhất cả nước với hơn 50 triệu thuê bao và thương hiệu ngày càng lớn mạnh.
- Hoạt động tài chính của công ty tương đối lành mạnh, minh bạch.
- Ngoài ra, tập đoàn còn xây dựng được văn hóa doanh nghiệp đoàn kết gắn bó, khắc phục khó khăn và đề xuất những giải pháp sang tạo để hoàn thành nhiệm vụ được giao.
Nhân tố bất lợi
- Thị trường Viễn thông đã có sự cạnh tranh gay gắt của các Công ty dịch vụ viễn thông khác như Mobifone, Vinaphone, Vietnammobile, Beeline…
- Thói quen sử dụng các dịch vụ Viễn thông, internet ở Việt Nam hiện nay tăng nhanh nhưng vẫn còn ở mức thấp.
- Công tác đầu tư mặc dù được quan tâm nhưng thiếu sự đồng bộ đã dẫn đến những khó khăn nhất định trong công tác điều hành mạng lưới.
- Sự khủng hoảng kinh tế giảm nhu cầu sử dụng các dịch - Đòi hỏi chất lựợng dịch vụ và giảm giá thành dịch vụ
Một số rủi ro khác ít có khả năng xảy ra nhưng nếu xảy ra thì ảnh hưởng lớn đến hoạt động của công ty như: thiên tai, chiến tranh, dịch bệnh,…
Bảng 3.13. PHÂN TÍCH MA TRẬN SWOT
Ma trận SWOT
Cơ hội
Ngành có cơ hội mở rộng kinh doanh do sự tăng trưởng kinh tế đang phục hồi( O1)
Nguồn lao động dồi dào và nhu cầu sử dụng
Đe dọa
Cạnh tranh nghành phải định hướng lại do sự phát triển công nghệ (T1)
Doanh thu có thể giảm do sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt
công nghệ tăng cao do dân số tăng (O2)
Nhu cầu thông tin liên lạc tăng do xu hướng quan tâm tới nhiều gia đình. (O3)
Nhu cầu về sự đa dạng dịch vụ và hình thức Marketing ngày càng cao (T3)
Điểm mạnh
Văn hóa công ty (S1)
Nhân lực trẻ năng động (S2) Bộ phận Marketing hiệu quả Các chiến lƣợc Sử dụng các điểm mạnh S1, S2, S3 để tận dụng cơ hội S1 Sử dụng điểm mạnh S1, S2 để tận dụng cơ hội O2 Sử dụng điểm mạnh S2, S3 để tận dụng cơ hội O3 Các chiến lƣợc Tận dụng điểm mạnh S2 để vượt qua đe dọa T1.
Tận dụng điểm mạnh S1, S2, S3 để vượt qua đe dọa T2
Tận dụng điểm mạnh S1, S2 để vượt qua đe dọa T3
Điểm yếu
Thiếu kinh nghiệm trong quản lý (W1) Chậm cải tổ (W2) Bộ phận tài chính yếu kém (W3) Các chiến lƣợc Hạn chế các điểm yếu W1, W2 để tận dụng cơ hội O3 Hạn chế các điểm yếu W2, W3 để tận dụng cơ hội O4 Các chiến lƣợc
Tối thiểu hóa các điểm yếu W1 để tránh đe dọa T1.
Tối thiểu hóa các điểm yếu W2 để tránh đe dọa T2
3.1.4. Phƣơng hƣớng phát triển của Viettel Telecom trong thời gian tới 3.1.4.1. Mục tiêu
Cùng với sự phát triển của nền kinh tế đất nước vai trò của nghành viễn thông và công nghệ thông tin ngày càng được nâng cao và mang tính chủ đạo trong quá trình công nghiệp hóa – hiện đại hóa đất nước. Mục tiêu của Chính phủ đặt ra là
: Xây dựng và phát triển cơ sở hạ tầng viễn thông có công nghệ hiện đại ngang tầm với các nước trong khu vực và thế giới, với độ bao phủ rộng khắp trên cả nước với dung lượng lớn, chất lượng cao, cung cấp đa dịch vụ và hoạt động có hiệu quả.
Mục tiêu của tập đoàn viễn thông quân đội Viettel đến năm 2015 là đạt doanh thu 15 tỷ USD, trong đó riêng doanh thu từ sản phẩm dịch vụ viễn thông là 8 tỷ USD, trở thành doanh nghiệp viễn thông hàng đầu Việt Nam. Đồng thời xây dựng hình ảnh sảm phẩm dịch vụ chất lượng cao, giá cả hợp lý, đảm bảo nhu cầu thông tin liên lạc phục vụ xã hội và đặc biệt là phục vụ công tác quốc phòng, làm nhiệm vụ quốc tế.
3.1.4.2. Phƣơng hƣớng
Để đạt được những mục tiêu đề ra Viettel đã xây dựng phương hướng cho phát triển của mình đáp ứng nhu cầu thời đại mới:
Nâng cao chất lượng an toàn, hiệu quả sử dụng khai thác triệt để mạng lưới hiện có; đồng thời mở rộng các dự án phát triển trọng điểm.
Không ngừng nâng phát triển kinh doanh các dịch vụ hiện có, các dịch vụ có tỷ trọng doanh thu cao, tiếp tục hoàn thiện phương án kinh doanh và chính thức đưa vào khai thác các dịch vụ mới.
Đẩy mạnh công tác tiếp thị, chăm sóc khách hàng, nâng cao chất lượng dịch vụ, thực hiện chính sách giá cước, phương thức thanh tính cước với những khách hàng có doanh thu lớn, với các dịch vụ có tính cạnh tranh cao; triển khai xây dựng cơ sở dữ liệu phục vụ kinh doanh, phát triển hệ thống chăm sóc khách hàng đủ mạnh. Cải tổ bộ máy kinh doanh theo hướng năng động hơn, tăng tính chuyên nghiệp và chịu trách nhiệm với kết quả với kết quả kinh doanh.
Đẩy mạnh công tác đào tạo cán bộ, đào tạo toàn diện trên các lĩnh vực kinh tế, kỹ thuật, nghiệp vụ, kinh doanh, tiếp thị….. Tập trung đào tạo các chuyên gia để tiếp cận và cập nhật công nghệ mới. Hoàn thiện và đưa vào sử dụng phần mềm thanh khoản; thực hiện đối soát số liệu và cước kết nối với các doanh nghiệp trong và ngoài ngành đảm bảo chính xác, đúng tiến độ thời gian. Công tác kiểm toán cần
tăng cường, mở rộng phạm vi kiểm toán đầu tư xât dựng cơ bản và mua sắm trang thiết bị phục vụ sản xuất kinh doanh.
Chiến lược phát triển viễn thông trên thị trường quốc tế cần được đẩy mạnh và đầu tư nhiều hơn nữa để tạo ra thêm thị trường 80 triệu dân nữa, tăng thêm doanh thu cho tập đoàn khi trong bối cảnh thị trường trong nước đang dần bão hòa. Ngoài ra, tạo thêm tầm ảnh hưởng của Việt Nam trên quốc tế.
3.2. Giải pháp nâng cao năng lực canh tranh Dịch vụ ĐTDĐ của Viettel Telecom
Dựa trên các phân tích điểm mạnh điểm yếu cũng như cơ hội và thách thức của năng lực cạnh tranh dịch vụ Điện thoại di động của Viettel Telecom, tác giả luận văn xin đưa ra một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ điện thoại di động qua các nhân tố ảnh hưởng bên trong cũng như bên ngoài năng lực cạnh tranh dịch vụ di động gồm các biện pháp:
3.2.1. Nhóm biện pháp nâng cao sức mạnh nội lực của Doanh nghiệp
Để có thể nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ điện thoại di động trước hết phải có đầy đủ các thế mạnh về tài chính, công nghệ, năng lực sản xuất kinh doanh. Dịch vụ điện thoại di động của Viettel không thể có chất lượng cao, đa dạng về loại hình để cạnh tranh thắng lợi mà tài chính của Viettel eo hẹp, không đủ khả năng để đổi mới hiện đại hoá công nghệ, mặt khác kinh doanh dịch vụ điện thoại di động khó có thể sử dụng lao động phổ thông, tổ chức sản xuất giản đơn để tham gia chuỗi giá trị xuyên quốc gia và kết nối mạng toàn cầu.
3.2.1.1. Nâng cao sức mạnh nội lực trên cơ sở nâng cao năng lực tài chính và sử dụng vốn hiệu quả
Qua kết quả kinh doanh qua các năm, Viettel Telecom có lợi thế hơn rất nhiều so với đối thủ cạnh tranh về năng lực tài chính xét cả về tốc độ tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận. Để nâng cao sức mạnh nội lực trên cơ sở nguồn tài chính dồi dào, phát huy thế mạnh về năng lực tài chính, Viettel cần thực hiện các biện pháp sau:
Một là, nâng cao năng lực tài chính
- Nguồn vốn giai đoạn 2011 – 2020 cần được cân đối chủ yếu từ nguồn vốn tái đầu tư của Tập đoàn Viettel và được huy động từ nguồn vốn tín dụng
Triệt để sử dụng hiệu quả nguồn vốn của Viettel Telecom như: cân đối sử dụng vốn cho hoạt động SXKD và đầu tư XDCB đảm bảo chủ động hiệu quả; rà soát lại toàn bộ các dự án đầu tư trong giai đoạn 2006-2010 trở về trước, đánh giá hiệu quả và tính khả thi các dự án để có các biện pháp thúc đẩy nhanh việc hoàn thành các dự án quan trọng và thu hồi vốn đầu tư ở các dự án kém hiệu quả hoặc công nghệ lạc hậu trên quy mô tổng thể cũng như các ĐVTV; chuyển vốn vay sang nguồn vốn tái đầu tư hiệu quả nhất; tăng vòng quay của vốn; lựa chọn lĩnh vực cần đầu tư ưu tiên hợp lý; tăng cường công tác quản lý và sử dụng vốn góp vào các công ty cổ phần, công ty liên doanh; lựa chọn nhà cung cấp thiết bị có kinh nghiệm, chi phí thấp và chất lượng đảm bảo để nguồn vốn đầu tư thực hiện có hiệu quả cao hơn. Tăng cường thu hút nguồn vốn đầu tư: Để vững vàng trong cạnh tranh hội nhập, đặc biệt trong bối cảnh kinh doanh bước sang một giai đoạn mới - “giai đoạn cất cánh” của ngành BCVT, Viettel Telecom cần một lượng vốn rất lớn để đầu tư vào cơ sở hạ tầng, phát triển mạng lưới, sản phẩm và thị trường, trong đó cần tập trung đầu tư vào các công nghệ hiện đại để có thể cung cấp các sản phẩm, dịch vụ có chất lượng cao hơn. Vì vậy, Viettel Telecom cần tận dụng các lợi thế của một Tập đoàn lớn, có uy tín hàng đầu tại Việt Nam để thu hút nguồn vốn đầu tư từ việc đa dạng hóa các hình thức huy động vốn như tín dụng thương mại, cổ phần hóa, liên doanh, liên kết; phát hành trái phiếu, cổ phiếu trong và ngoài nước; thuê mua tài chính; thu hút các nguồn vốn nhàn rỗi từ các doanh nghiệp, các địa phương, các thành phần kinh tế, các tầng lớp dân cư, vốn ODA...
Thường xuyên thực hiện cân đối sử dụng vốn cho hoạt động sản xuất kinh doanh và đầu tư xây dựng cơ bản đảm bảo chủ động hiệu quả. Bên cạnh việc huy động và sử dụng các nguồn vốn nêu trên, Viettel Telecom với tư cách là một nhà cung cấp DVVT lớn nhất Việt Nam có thể huy động được nguồn vốn vay ưu đãi với lãi suất thấp, các điều kiện vay vốn không phức tạp để đầu tư phát triển mạng lưới, hạ tầng tại các vùng sâu, vùng xa, vùng đặc biệt khó khăn, kinh doanh kém hiệu quả thuộc đối tượng được hỗ trợ ngân hàng.
- Tăng cường công tác quản lý thu nợ và xử lý nợ khó đòi; quản lý vật tư, thiết bị tồn kho; quản lý dòng tiền tại các Viettel Tỉnh thành: Tăng cường giám sát, quản lý chặt chẽ các khoản nợ đọng, nợ khó đòi, tận thu cước ghi nợ góp phần lành mạnh hóa tài chính của Công ty; các khoản công nợ tồn đọng giữa các ĐVTV, đối chiếu và thanh toán nhanh gọn; kết hợp đồng bộ nhiều biện pháp tích cực, sát sao, tháo gỡ các khó khăn, đẩy nhanh tiến độ quyết toán vốn đầu tư, sử lý dứt điểm các công trình tồn đọng giai đoạn trước.
- Tổ chức quản lý hiệu quả đầu tư tài chính và nghiên cứu thị trường tài chính, tìm hiểu cơ hội tăng cường đầu tư tài chính dài hạn: Khi thực hiện góp vốn đầu tư tại các doanh nghiệp khác Viettel Telecom cần quan tâm đến việc kinh doanh có hiệu quả hay không. Ngoài ra, Viettel Telecom cần thường xuyên đánh giá kết quả đầu tư tài chính tại các đơn vị có vốn góp để có biện pháp đầu tư có hiệu quả: tăng vốn đầu tư tại các doanh nghiệp góp vốn có hiệu quả cao thông qua mua thêm cổ phần, tăng vốn góp và thu hồi vốn tại các đơn vị kém hiệu quả, có nguy cơ phá sản. Bên cạnh đó, Viettel Telecom nên hướng tới tăng cường các cơ hội đầu tư tài chính trên thị trường nước ngoài.
- Đổi mới cơ chế quản lý và bộ máy quản lý tài chính, bảo đảm việc mở rộng phân cấp đi liền với trách nhiệm của doanh nghiệp, phát huy tính năng động, sáng tạo và hiệu quả kinh doanh: Để thực hiện được giải pháp này thì Viettel Telecom cần sửa đổi các qui định, qui chế quản lý tài chính của Viettel Telecom; giảm thiểu quản lý theo hành chính, mệnh lệnh, tăng cường quản lý theo hiệu quả kinh doanh, hiệu quả sử dụng nguồn lực (vốn kinh doanh được giao); hoàn thiện các quy định về tài chính để quản lý và sử dụng vốn, tài sản có hiệu quả, tiết kiệm chi phí sử dụng vốn, nâng cao hiệu quả sử dụng vốn; tăng cường quản lý tài chính thông qua việc xây dựng các quy định về kiểm tra, giám sát quá trình sử dụng vốn; tăng cường quản lý chất lượng báo cáo thống kê, thực hiện phân tích và dự báo thống kê phục vụ công tác quản lý, quản trị doanh nghiệp
Việc nâng cao hiệu quả sử dụng vốn đầu tư là một yêu cầu hết sức cần thiết để nâng cao năng lực cạnh tranh hiện nay, tránh việc ứ đọng hoặc sử dụng vốn một cách lãng phí. Các giải pháp có thể nâng cao hiệu quả sử dụng vốn bao gồm:
- Nâng cao hiệu quả hoạt động dự báo sự phát triển của thị trường, công nghệ và dịch vụ.
- Các kế hoạch triển khai đầu tư xây dựng mạng lưới cần dựa trên cơ sở chiến lược cạnh tranh đã được xây dựng với các kết quả điều tra đầy đủ về thị trường, về khách hàng và một số yếu tố có liên quan như, khí hậu, thời tiết, địa hình...
- Lựa chọn lĩnh vực cần đầu tư ưu tiên hợp lý.
- Lựa chọn nhà cung cấp các thiết bị đầu cuối (máy điện thoại di động cầm tay), dựa trên kinh nghiệm hợp tác lâu dài để tìm ra một nhà cung cấp có kinh nghiệm, chi phí thấp và chất lượng đảm bảo.
3.2.1.2. Nâng cao sức mạnh nội lực trên cơ sở đổi mới trang thiết bị, lựa chọn công nghệ phù hợp.
Hiện nay, do việc cạnh tranh về giá còn hạn chế, nên sự cạnh tranh chủ yếu tập trung vào chất lượng dịch vụ, sự đa dạng hoá loại hình dịch vụ và công tác chăm sóc khách hàng. Chất lượng dịch vụ và sự đa dạng hoá loại hình dịch vụ phụ thuộc rất nhiều vào công nghệ sử dụng. Thực chất cạnh tranh giữa các dịch vụ cũng bao gồm cạnh tranh về công nghệ sử dụng để khai thác. Do vậy sự lựa chọn công nghệ đóng vai trò vô cùng quan trọng.
Mạng thông tin di động của Viettel đang sử dụng công nghệ GSM là công nghệ thế hệ thứ hai (2G), công nghệ này cho phép cung cấp dịch vụ điện thoại di động với chất lượng, loại hình dịch vụ đa dạng và độ bảo mật cao. Tuy nhiên, tốc độ truyền dữ liệu thấp, hiệu quả đường truyền chưa cao. Trong số các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ điện thoại di động ở Việt Nam có VNPT (VMS, Vinaphone) - đối thủ cạnh tranh lớn nhất của Viettel đang sử dụng công nghệ GSM và đang triển khai 3G. EVN telecom và SPT đang sử dụng công nghệ CDMA có nhiều điểm hạn chế hơn nhiều so công nghệ GSM mà Viettel, VMS, Vinaphone sử dụng.
Hiện nay theo xu hướng phát triển chủ yếu là tiến tới thế hệ thứ ba (3G) tất cả các doanh nghiệp kinh doanh Viễn thông hiện nay đều đang phát triển công nghệ