3.2. Giải pháp nâng cao năng lực canh tranh Dịch vụ ĐTDĐ của Viettel
3.2.2. Nhóm biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh DV điện thoại di động
3.2.2.1. Công tác điều tra, nghiên cứu thị trƣờng
Trong thời gian vừa qua, vì là một đơn vị đi sau mặc dù Viettel đã chú trọng công tác nghiên cứu thị trường. Tuy nhiên việc tiến hành nghiên cứu thị trường chưa được thực hiện một cách hệ thống, thường xuyên, liên tục. Nguyên nhân là do tiềm năng của thị trường lớn, việc phát triển thuê bao mới chỉ thu hút các khách hàng mới, chưa tập trung nhiều vào việc thu hút khách hàng của đối thủ cạnh tranh và nâng cao tần xuất sử dụng dịch vụ. Khi thị trường chuẩn bị tới điểm bão hoà, thì sự cạnh tranh sẽ trở lên quyết liệt hơn, buộc Viettel và các đối thủ cạnh tranh phải chú trọng nhiều tới công tác nghiên cứu thị trường, để có thể đáp ứng tốt hơn nhu cầu khách hàng.
Chương trình tổng thể nghiên cứu thị trường, bao gồm các bước sau :
Bước 1: Xây dựng và phân tích hệ thống dữ liệu về thị trường. Đây là cơ sở dữ liệu chung bao gồm thông tin về các yếu tố bên trong và các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài như dân số, điều kiện kinh tế, các chính sách của Nhà nước, đặc biệt là nghiên cứu các đối thủ cạnh tranh.
Bước 2: Trên cơ sở thông tin chung đã được xây dựng tiến hành phân tích và xác định vùng thị trường tiềm năng, vùng thị trường đã được khai thác, vùng thị trường chưa được khai thác và đánh giá quy mô của từng vùng thị trường. Xác định vùng thị trường có tiềm năng lớn, mang lại doanh thu cao. Định lượng, dự báo quy mô, tốc độ phát triển của mỗi vùng thị trường, kết luận các điểm mạnh yếu của đối thủ cạnh tranh…
Bước 3: Tiến hành các chương trình khảo sát, điều tra về nhu cầu cụ thể của khách hàng để có cơ sở xây dựng chiến lược và kế hoạch Marketing cho mỗi đoạn thị trường.
Để thực hiện các bước trên, Viettel cần nhanh chóng hoàn thiện nhóm (tổ, phòng) nghiên cứu thị trường đủ mạnh bao gồm các mảng nhiệm vụ trọng yếu.
- Bộ phận nghiên cứu phân tích: Bộ phận này có nhiệm vụ xây dựng kế hoạch, và chương trình điều tra thu thập số liệu về thị trường, phân tích và lập báo cáo, đưa ra các đề xuất và giải pháp dựa trên kết quả nghiên cứu phân tích
- Bộ phận trợ giúp: Đây là bộ phận trợ giúp về mặt kỹ thuật và thu thập các thông tin bên ngoài, xây dựng hệ thống dữ liệu cơ sở chung cho bộ phận nghiên cứu Marketing.
- Bộ phận quản lý và nghiên cứu thị phần: Bộ phận này thường xuyên theo dõi phân tích tình hình số liệu về thu nhập, về sản lượng, doanh thu theo từng phân đoạn thị trường và tổng thể giúp bộ phận nghiên cứu và dự báo.
- Bộ phận dự báo: Bộ phận này chuyên xử lý các thông tin từ các bộ phận khác đem lại, dự báo sự phát triển của thị trường, đồng thời phân tích, dự báo mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến tình hình thị trường.
- Bộ phận tình báo cạnh tranh và bảo vệ bí mật doanh nghiệp: Chức năng chính của tình báo cạnh tranh nhằm “biết người” hiểu rõ đối thủ, đối tác trong cạnh tranh. Hiện nay vấn đề này chưa được các doanh nghiệp nói chung, Viettel nói riêng quan tâm. Việc thu nhận các thông tin “mật” của đối thủ, đối tác trong các cuộc “chiến” hầu như tự phát, hoặc thông qua biện pháp “nuôi cấy đặc tình trong lòng đối tượng”, cùng lắm thì sử dụng các thủ pháp “tấn công trí não” hoặc, “tạo tình huống có vấn đề” để moi móc tin tình báo. Doanh nghiệp tham gia cạnh tranh ở tầm cao vấn đề này cực kỳ quan trọng và được chú trọng hàng đầu. Viettel Telecom cần sớm quan tâm vấn đề này. Mặt đối lập với tình báo cạnh tranh là bí mật doanh nghiệp, liên quan đến nó là bí mật quốc gia về kinh tế nói chung. Bí mật doanh nghiệp được pháp luật thừa nhận và bảo hộ và là vấn đề không kém phần quan trọng giữ gìn và nâng cao năng lực cạnh tranh. Nội dung của bảo vệ bí mật doanh nghiệp bao gồm: Một là nhận dạng các nội dung tài liệu thuộc phạm vi cần bí mật; Hai là
xây dựng cơ chế bảo vệ bí mật; Ba là tuyên truyền giáo dục đào tạo mọi người lao động trong doanh nghiệp; Bốn là tổ chức triển khai hoàn thiện hệ thống kế toán quản trị doanh nghiệp, hạn chế tiếp cận và phổ biến cơ sở dữ liệu thông tin thuộc phạm vi mật, quản lý tài liệu, cơ sở dữ liệu thuộc phạm vi mật…
3.2.2.2. Tăng cƣờng công tác phân đoạn và lựa chọn thị trƣờng mục tiêu.
Việc phân đoạn thị trường, từ đó chọn thị trường mục tiêu là điều cần thiết để tập trung nguồn lực, nâng cao năng lực cạnh tranh trong thị trường mục tiêu, nhằm tối đa hoá lợi nhuận phù hợp với điều kiện, khả năng của Viettel Telecom. Đối với thị trường dịch vụ điện thoại di động có thể chọn hai cách phân đoạn tiêu biểu sau:
Một là phân đoạn thị trƣờng theo mức chi trả của khách hàng: Thực tế kinh doanh dịch vụ điện thoại di động trong các năm vừa qua cho thấy, số lượng thuê bao trả trước phát triển rất mạnh, mức độ sử dụng điện thoại di động của các thuê bao trả trước thấp hơn nhiều so với thuê bao trả sau (mỗi thuê bao trả sau bình quân 1 ngày sử dụng 10,9 phút, mang lại doanh thu bình quân tháng là 489.562 VNĐ, trong khi mỗi thuê bao trả trước chỉ sử dụng 4,82 phút/ngày và mạng lại doanh thu bình quân tháng 197.537 VNĐ), các thuê bao trả trước có thể dễ dàng chuyển sang sử dụng dịch vụ của các đối thủ cạnh tranh. Thị trường dịch vụ điện thoại di động theo mức chi trả của khách hàng có thể phân đoạn như sau :
- Khách hàng lâu năm, nhu cầu liên lạc thường xuyên – sử dụng thuê bao trả sau, nhu cầu cố định, ít thay đổi nạp tiền vào thời điểm trả cước hàng tháng
- Khách hàng có nhu cầu liên lạc cũng như tiêu dùng trung bình – Sử dụng thuê bao trả trước và ít chuyển đổi mức chi trả trung bình và nạp tiền khi hết tiền
- Khách hàng có nhu cầu thấp chỉ sử dụng nghe, gọi – Sử dụng thuê bao trả trước, nạp tiền khi có khuyến mại
- Khách hàng chạy theo giá cước- Mạng nào giá rẻ thì dùng – Sử dụng thuê bao trả trước, thay đổi số điện thoại liên tục, mức chi trả thấp
Hai là phân đoạn thị trƣờng theo các vùng miền dựa trên đặc điểm kinh tế-xã hội của từng vùng: Đoạn thị trường ở những vùng đô thị phát triển, trung tâm kinh tế văn hoá, chính trị, thường có nhu cầu phát triển nhanh hơn năng lực đáp ứng của mạng lưới (Cung < cầu). Đoạn thị trường ở nông thôn, thường có nhu cầu phát triển chậm hơn năng lực đáp ứng nhu cầu; trong đoạn thị trường này, nhu cầu trao đổi thông tin sẽ tiếp tục phát triển và tăng nhanh trong vòng 5 – 10 năm tới. Đoạn thị trường ở những vùng biên giới hải đảo. Vùng sâu vùng xa thường là nhu
cầu điện thoại di động hầu như rất ít. Để lựa chọn được một hoặc một số đoạn thị trường mục tiêu đem lại hiệu quả thì phải xem xét các đoạn thị trường trong mối liên hệ tổng quát: nắm bắt cơ hội kinh doanh, đánh giá khách quan điều kiện và khả năng của mình, từ đó đề ra các giải pháp Marketing đúng đắn nhất.
3.2.2.3. Chính sách dịch vụ bao gồm:
- Nâng cao chất lƣợng dịch vụ: Như đã trình bày ở trên, danh mục dịch vụ đa dạng là một lợi thế cạnh tranh rất lớn cần phát huy hết tác dụng. Với một danh mục dịch vụ đa dạng như vậy hầu như đã đáp ứng được nhu cầu sử dụng phức tạp của người tiêu dùng. Vì vậy, Viettel Telecom thực hiện chính sách đưa ra nhiều hơn nữa dịch vụ mới ra tất cả các đoạn thị trường có thể là không phù hợp, do các dịch vụ hiện có chưa khai thác hết hiệu quả. Để khai thác hết hiệu quả của vốn đầu tư nghiên cứu cho các dịch vụ hiện có, Viettel nên triển khai vào một số thị trường mới. Hay nói cách khác chiến lược lựa chọn thích hợp nhất trong thời gian trước mắt là: chiến lược xâm nhập thị trường, đưa dịch vụ hiện hành vào thị trường mới bằng cách xây dựng thêm một số trạm thu phát sóng vô tuyến tại một số khu vực có tiềm năng phát triển dân cư (ví dụ các khu vực kinh tế mới). Song song với việc sử dụng các dịch vụ hiện có, cần bắt tay vào nghiên ứng dụng các dịch vụ mới (mang tính trọng điểm) để đến thời điểm thích hợp có thể tung ra thị trường. Việc đưa dịch vụ mới cần đảm bảo được thực hiện sớm hơn so với các đối thủ cạnh tranh để chiếm lĩnh thị phần. Chính sách dịch vụ với ý nghĩa nâng cao chất lượng cần được tập trung vào một số biện pháp sau:
Một là cần tăng cường đầu tư chất lượng vùng phủ sóng để giảm tỷ lệ rớt mạng, đảm bảo kết nối liên tục cho khách hàng. Tại một số khu vực có mật độ thuê bao cao như một số quận nội thành của Hà Nội, Thành phố Hồ Chí Minh cần đưa vào khai thác thêm dải tần. Cùng với việc tăng cường các trạm BTS cần phải chú ý đến việc phân bố các trạm cho hợp lý để đảm bảo chất lượng dịch vụ và đạt hiệu quả trong việc đầu tư. Ngoài ra Viettel cũng phải thoả thuận với Cục tần số để tiến hành khử nhiễu ở những khu vực cung ứng dịch vụ;
Hai là nâng cao chất lượng các dịch vụ thông qua công nghệ mới đầu tư như: tránh nghẽn mạch, rớt mạch, nhiễu sóng... Hiện nay, Viettel đã tiến hành thử nghiệm dịch vụ trên nền công nghệ 3G cho phép đạt tốc độ truyền dữ liệu cao hơn, ít nghẽn mạch và hiệu quả đường truyền cao hơn. Việc nhanh chóng đưa vào sử dụng công nghệ này sẽ đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng, nâng cao khả năng cạnh tranh dịch vụ điện thoại di động;
Ba là đa dạng hoá chủng loại dịch vụ nhằm thoả mãn nhu cầu của các đối tượng khách hàng khác nhau và tạo ra sự “khác biệt hóa” cho dịch vụ;
Bốn là thường xuyên thống kê các chỉ tiêu chất lượng mạng. So sánh các chỉ
tiêu này với các chỉ tiêu tương ứng của đối thủ cạnh tranh, tìm ra những điểm mà các đối thủ còn hơn mình để tìm biện pháp khắc phục;
Năm là nghiên cứu nâng cấp tính năng của dịch vụ hiện hành hoặc một số dịch vụ đã triển khai ở các nước trên thế giới;
- Nâng cao chất lƣợng phục vụ: Nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng bằng cách nâng cao trình độ nhân viên bán hàng, tăng cường và mở rộng các tổng đài giải đáp, các trung tâm tiếp thị để giải quyết tốt hơn mọi thắc mắc, khiếu nại của khách hàng.Xây dựng hệ thống chăm sóc khách hàng nhằm tạo ra sự thống nhất và đồng bộ trong công tác chăm sóc khách hàng. Nghiệp vụ chăm sóc khách hàng bao gồm : Quản lý khách hàng, chăm sóc khách hàng (Giải đáp thắc mắc, khiếu nại), hỗ trợ khách hàng, ứng xử với khách hàng, thông qua hồ sơ khách hàng. Về hệ thống thông tin chăm sóc khách hàng: xây dựng một cơ sở dữ liệu tập trung, trực tuyến và được cập nhật thường xuyên. Cơ sở dữ liệu này sẽ phân loại và quản lý thống nhất các nhóm khách hàng nhằm giúp bộ phận chuyên trách quản lý khách hàng một cách hiệu quả và chính xác.Trên cơ sở phân loại khách hàng thành từng nhóm đặc thù, cũng như dựa trên tiêu chí khách hàng tiềm năng hay khách hàng hiện có, các nghiệp vụ chăm sóc khách hàng thích hợp sẽ được sử dụng để thoả mãn cao nhất nhu cầu của từng nhóm khách hàng .Các biện pháp về “Bản thử” (cho sử dụng thử) cần áp dụng triệt để nhằm thu hút khách hàng. Mặt khác Viettel cũng cần phải
áp dụng phương thức “lock in” (trói) khách hàng hiện hữu, thông qua các ràng buộc về tình giữa “khách” và chủ “Viettel”, ràng buộc lợi ích giữa các bên.
- Chính sách giá cƣớc: Một trong các phương pháp cạnh tranh mà các đối thủ thường áp dụng là giám giá cước dịch vụ. Trước khi có các quyết định phản ứng với những thay đổi giá của đối thủ cạnh tranh, Viettel cần phân tích và đánh giá các khả năng có thể có. Phản ứng trước những thay đổi giá đòi hỏi cả sự linh hoạt và sự cẩn trọng của các chuyên gia Viettel. Những cân nhắc như vậy sẽ giúp Viettel giảm bớt những thiệt hại có thể phải gánh chịu, đồng thời nâng cao hiệu quả của hoạt động cạnh tranh qua giá. Trong trường hợp Viettel phản ứng với việc cắt giảm giá của đối thủ cạnh tranh, cần cân nhắc các vấn đề sau: Thứ nhất là việc cắt giảm giá của đối thủ có nhằm vào những nhóm khách hàng của Viettel không; Thứ hai là việc cắt giảm giá của đối thủ có khả năng dành được bao nhiêu thị phần của Viettel; Nếu Viettel không cắt giảm giá theo đối thủ cạnh tranh, thì có thể sử dụng một số phương án thay thế để phản ứng trước hành động cắt giảm giá của đối thủ cạnh tranh, đó là: - Làm tăng phí tổn của việc hạ giá của đối thủ cạnh tranh. Khi đối thủ cạnh tranh có các khách hàng hiên tại và đang áp dụng giá hạ đối với những khách hàng mới, Viettel có thể trả đũa mà không cần hạ giá theo đối thủ. Thay vì việc cắt giảm giá, có thể làm cho khách hàng của đối thủ hiểu rằng sẽ bị đối xử phân biệt và tăng chi phí nếu chuyển “chủ”. Hoặc là sử dụng bất kỳ lợi thế cạnh tranh nào của doanh nghiệp để gia tăng giá trị của các hoạt động đáp ứng nhu cầu khách hàng như là một sự thay thế cho giải pháp giá cả. Chìa khoá để thực hiện điều này là thay thế một cuộc chiến về giá bằng một cuộc chiến về chất lượng, hoặc về dịch vụ với chi phí thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh.
Trong điều kiện thị trường dịch vụ điện thoại di động có tính cạnh tranh cao, các đối thủ cạnh tranh luôn chủ động thay đổi giá. Viettel không thể bỏ qua những hành động như vậy mà cần có những phản ứng phù hợp trước những hành động thay đổi giá.
Tóm lại, phản ứng trước những thay đổi giá của đối thủ cạnh tranh luôn chứa đựng sự mạo hiểm và rủi ro. Nó đòi hỏi sự kịp thời, linh hoạt và khéo léo của doanh nghiệp khi đưa ra các quyết định có tính phản ứng.
3.2.2.4. Xây dựng các chính sách và tăng cƣờng hệ thống phân phối
Một trong những điểm mạnh của Viettel là đã xây dựng được một mạng lưới phân phối rộng khắp trên tât cả các tỉnh thành trên cả nước. Tại 64/64 tỉnh, thành phố trực thuộc Trung ương với gần 600 quận, huyện, thị xã đều có mạng lưới phân phối của Viettel. Ở đâu, cũng nhận được sự hỗ trợ về mặt cơ sở vật chất và nguồn nhân lực dồi dào. Mặt khác, Viettel có một hệ thống đại lý, điểm bán lẻ trên khắp 64 tỉnh, thành phố trực thuộc trung ương. Việc tận dụng hiệu quả khai thác của mạng lưới phân phối này sẽ nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Một số giải pháp để thực hiện tốt hiệu quả của hoạt động phân phối là:
- Cần phối hợp tốt với Viettel tỉnh, thành phố về các mặt như: kịp thời triển khai cung cấp dịch vụ, huấn luyện đội ngũ giao dịch viên về các nghiệp vụ kinh doanh dịch vụ điện thoại di động.
- Hỗ trợ tốt cho các đại lý, các điểm bán lẻ như đào tạo nghiệp vụ, cung cấp ấn phẩm, cung cấp bảng giá cước, hướng dẫn về các tính năng đặc biệt của sản phẩm, cung cấp các thông tin tư vấn cho khách hàng...
- Thường xuyên thu thập thông tin phản hồi từ phía khách hàng thông qua các điểm phân phối
- Thực hiện chế độ khoán mức hoa hồng phù hợp cho các đại lý và các điểm