4.2. Giải pháp hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh của Công ty CP Xây dựng
4.2.5. Ứng dụng công nghệ xây dựng
Thời kỳ cách mạng 4.0 công nghệ mới phát triển nhanh chóng, dần thay thế các công nghệ cũ. Lợi thế này thuộc các nƣớc phát triển, do đó trong quá trình đầu tƣ trang thiết bị Công ty cần sáng suốt lựa chọn tránh tình trạng mua lại đồ lỗi thời, vừa tốn chi phí lại không hiệu quả.
Mô hình thông tin xây dựng (BIM) là một quy trình liên quan tới việc tạo lập và quản lý những đặc trƣng kỹ thuật số (đƣợc gọi là mô hình thông tin kỹ thuật số) trong các khâu thiết kế, thi công và vận hành các công trình (công trình ở đây có thể là công trình xây dựng hay các sản phẩm công nghiệp). Về bản chất, có thể xem BIM là một hồ sơ thiết kế gồm những tập tin hay dữ liệu kỹ thuật số, chứa các mối liên hệ logic về mặt không gian, kích thƣớc, số lƣợng, vật liệu của từng cấu kiện, bộ phận trong công trình. Những thông tin này đƣợc trao đổi và kết nối trực tuyến với nhau thông qua các phần mềm, để hỗ trợ cho việc quản lý và ra những quyết định
liên quan tới công trình. Việc kết hợp các thông tin về các bộ phận trong công trình với các thông tin khác nhƣ định mức, đơn giá, tiến độ thi công... sẽ tạo nên một mô hình thực tại ảo của công trình, nhằm mục đích tối ƣu hóa thiết kế, thi công, vận hành quản lý công trình. Để triển khai áp dụng BIM trong lĩnh vực xây dựng, ngày 22/12/2016, Thủ tƣớng Chính phủ đã có Quyết định số 2500/QĐ- TTg phê duyệt Đề án áp dụng mô hình thông tin công trình (BIM) trong hoạt động xây dựng và quản lý vận hành công trình với quan điểm nhà nƣớc khuyến khích, tạo điều kiện để các chủ thể liên quan áp dụng BIM, thực hiện các giải pháp nâng cao năng suất, chất lƣợng, tiết kiệm nguồn nhân lực trong hoạt động xây dựng và quản lý vận hành công trình.
4.2.6 Đề xuất lựa chọn trọng tâm chiến lược
Trên cơ sở mục tiêu, các phân tích, đánh giá môi trƣờng kinh doanh của Công ty nhằm đƣa các chiến lƣợc khả thi có thể lựa chọn để thực hiện sứ mệnh của Công ty.
Bảng 4.1. Ma trận SWOT của Công ty CPXD bảo tàng Hồ Chí Minh
ĐIỂM MẠNH – S S1. Chất lƣợng sản phẩm cao, ổn định S2. Uy tín đối với khách hàng S3. Tự chủ về tài chính ĐIỂM YẾU –W W1. Sản phẩm không đa dạng về mẫu mã W2. Nguồn vốn không lớn W3. Chƣa vận hành hết năng lực hiện có CƠ HỘI – O
- O1. Nhu cầu về nhà ở tăng cao
- O2. Một số các doanh nghiệp cùng ngành đang bị quản vì rủ ro cao về thuế
- O3. Nhu cầu đầu tƣ của chính phủ về hạ tầng CHIẾN LƢỢC S-O Sử dụng các điểm mạnh để tận dụng cơ hội: ● Kết hợp S1, S2, S3, O1, O3: Nhu cầu ngƣời tiêu dùng cao, doanh nghiệp lại tự chủ tài chính, giữ đƣợc uy tín về tiến độ và chất lƣợng→ Chiến lƣợc phát triển thị trƣờng CHIẾN LƢỢC W-O Khắc phục điểm yếu bằng cách tận dụng cơ hội: ● Kết hợp W3, O1, O3: Sản phẩm mẫu mà chƣa đẹp và phong phú nhƣng bù lại lại đạt chất lƣợng yêu cầu của ngƣời tiêu dùng, tận dụng cơ hội O1, O3 và khắc phụ W3 → Tiến về phía trƣớc
- T1. Chi phí đầu vào cao
- T2. Trình độ dân trí ngày càng cao đòi hỏi các sản phẩm có chất lƣợng
- T3. Nhiều đối thủ cạnh tranh trong khu vực thị trƣờng công ty
Sử dụng điểm mạnh để tránh nguy cơ:
● Kết hợp S2, S3, T1: Sử dụng điểm mạnh về uy tín và tài chính để tiết kiệm chi phí đầu vào→ Chiến lƣợc ổn định thị trƣờng vùng nguyên liệu
● Kết hợp S2, S3, T3: Tận dụng S3 để đối phó với các đối thủ tiền năng → Chiến lƣợc kết hợp theo chiều ngang
Khắc phục điểm yếu và tránh nguy cơ:
Đào tạo đội ngũ lao động phù hợp với nhu cầu phát triển để cải thiện T2, phát huy sức mạnh đối chọi với T3 ->
Chiến lƣợc phát triển sản phẩm
Từ ma trận SWOT, Công ty đã đƣa ra các chiến lƣợc khả thi có thể lựa chọn: * Chiến lƣợc phát triển thị trƣờng (CL1): Bằng những biện pháp nhƣ tăng cƣờng marketing, bán hàng, chăm sóc khách hàng …công ty tham gia đấu thầu các tỉnh thành lân cận và toàn quốc, khi nhu cầu của các tỉnh này có thể tăng do dân số tăng và chính sách kích cầu.
* Chiến lƣợc tiến về phía trƣớc (CL2): Hiện nay nhiều doanh nghiệp xây lắp phải tái cấu trúc để đối phó với những khó khăn. Công ty CPXD bảo tàng HCM không phải là ngoại lệ nếu muốn tồn tài và phát triển.
* Chiến lƣợc ổn định thị trƣờng vùng nguyên liệu (CL3): Đối với các doanh nghiệp xây lắp giá cả nguyên vật liệu ảnh hƣởng lớn đến hiệu quả và doanh thu của doanh nghiệp, Công ty tập trung tăng cƣờng kiểm soát các nguồn cung ứng nguyên vật liệu đầu vào để giảm giá thành và chủ động ổn định nguồn cung ứng.
* Chiến lƣợc kết hợp theo chiều ngang (CL4): mở rộng hoạt động của Công ty bằng cách cùng làm những công việc với đối thủ đang làm, cùng hợp tác mở rộng thị phần và củng cố vị trí.
* Chiến lƣợc phát triển sản phẩm (CL5): Hiện nay, việc đa dạng hóa sản phẩm phân khúc nhà, mẫu mã, hình thức văn phòng, căn hộ… là một tất yếu trong sự phát triển không ngừng nghỉ của thị trƣờng BĐS.
Bảng 4.2. Ma trận QSPM – Nhóm chiến lược tăng trưởng tập trung
TT Các yếu tố chính Phân loại
Các chiến lƣợc có thể chọn lựa Thâm nhập thị trƣờng Phát triển thị trƣờng Phát triển và đa dạng hóa sản phẩm AS TAS AS TA S AS TA S
I Các yếu tố bên trong
1 Chất lƣợng sản phẩm cao, ổn định 4 4 16 4 16 3 12 2 Kênh phân phối chƣa đƣợc quan tâm 3 1 3 1 3 1 3
3 Công nghệ sản xuất hiện đại 4 2 8 2 8
4 Xúc tiến thƣơng mại và quảng bá sản phẩm tốt
3 1 3 2 6 2 6
5 Tăng cƣờng đào tạo phát triển 3 - - 3 9 2 6
6 Có cơ chế động viên khuyến khích 3 1 3 1 3 1 3 7 Nghiên cứu và phát triển sản phẩm
hiệu quả
3 2 6 1 3 2 6
8 Khả năng tự chủ về tài chính 3 3 9 3 9 3 9
9 Chi phí lãi vay lớn 2 - - 1 2 2 4
II Các yếu tố bên ngoài
1 Tỷ lệ lạm phát có xu hƣớng giảm 1 2 2 2 2 - -
2 Tỷ giá VND/USD tăng 4 - - 3 12 - -
3 Dân số tăng 4 4 16 4 16
4 Chế độ đã ngộ 3 1 3 2 6 3 9
5 Nguồn nguyên liệu 4 2 8 2 8 3 12
6 Thị trƣờng tiềm năng 3 1 3 3 9 3 9
7 GDP tăng trƣởng, sức mua cao 3 1 3 2 6 3 9
8 Chi phí đầu vào ổn định 3 2 6 2 6 1 3
9 Lãi suất thấp 2 - - 2 4 2 4
10 Thị trƣờng bất động sản ổn định 2 1 2 2 4 2 4
11 Trình độ dân trí cao 4 - - - - 4 16
12 Quy hoạch phát triển 3 1 3 2 6 3 9
13 Nhà nƣớc can thiệp vào giá bán 1 2 2 2 2 2 2
14 Nhiều đối thủ cạnh tranh 3 4 12 4 12 4 12
Cộng tổng số điểm hấp dẫn 108 144 146
Qua ma trận QSPM – Nhóm chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung Chiến lƣợc phát triểnvà đang dạng hóa sản phẩm đƣợc ƣu tiên lựa chọn vì có tổng điểm hấp dẫn cao nhất (TAS = 146). Đây chính là điểm yếu của Công ty cần quan tâm hơn để nắm bắt thị trƣờng, chứ không thể cứ trông chờ mãi vào các khách hàng cũ.
Bảng 4.3. Ma trận QSPM – Nhóm chiến lược tăng trưởng hội nhập
TT Các yếu tố chính Phân loại
Các chiến lƣợc có thể chọn lựa
Tiến về
phía trƣớc Kết hợp theo chiều ngang
AS TAS AS TAS
I Các yếu tố bên trong
1 Chất lƣợng sản phẩm cao, ổn định 4 4 16 2 8
2 Kênh phân phối 1 - - 4 12
3 Công nghệ sản xuất hiện đại 4 2 8 2 8
4 Xúc tiến thƣơng mại và quảng bá sản phẩm tốt 3 - - 3 9
5 Tăng cƣờng đào tạo phát triển 3 - - 3 9
6 Có cơ chế động viên khuyến khích 2 2 4 3 9
7 Nghiên cứu và phát triển mẫu mã, đa dạng hóa sản phẩm
3 - - 4 12
8 Khả năng tự chủ về tài chính thấp 2 4 8 4 8
9 Chi phí lãi vay lớn 1 1 1 1 1
II Các yếu tố bên ngoài
1 Tỷ lệ lạm phát có xu hƣớng giảm 1 4 4 4 4
2 Tỷ giá VND/USD tăng 4 - - - -
3 Dân số tăng 4 4 16 4 16
4 Nguồn nguyên liệu 4 - - - -
5 Thị trƣờng xuất khẩu tiềm năng 3 4 12 2 6
6 GDP tăng trƣởng, sức mua ổn định 2 4 8 1 2
7 Chi phí đầu vào ổn định 2 4 8 3 6
8 Lãi suất thấp 1 3 3 4 4
9 Thị trƣờng bất động sản 2 2 4 1 2
10 Trình độ dân trí cao 4 2 8 2 8
11 Công nghệ 3 2 6 4 12
12 Nhà nƣớc can thiệp vào giá bán 1 4 4 4 4
13 Nhiều đối thủ cạnh tranh 3 2 6 4 12
Cộng điểm hấp dẫn 116 152
Ma trận QSPM – Nhóm chiến lƣợc tăng trƣởng hội nhập thì Chiến lƣợc kết hợp theo chiều ngang đƣợc ƣu tiên lựa chọn vì có tổng điểm hấp dẫn cao nhất (TAS = 152). Xét về nội lực và mức độ ảnh hƣởng, Công ty không thể thành công nếu đứng một mình mà cần sự liên kết, hợp tác để phát triển.
Do môi trƣờng kinh doanh luôn luôn biến động, Công ty cần mạnh dạn đƣa ra những đánh giá thƣờng xuyên để điều chỉnh mục tiêu chiến lƣợc ngắn hạn và trung hạn cho gần với mục tiêu chiến lƣợc phát triển chung của mình.
KẾT LUẬN
Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh là một việc làm hết sức quan trọng đối với các doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trƣờng ngày nay. Phần lớn sự thất bại của doanh nghiệp đều xuất phát từ việc xây dựng chiến lƣợc không phù hợp với môi trƣờng hoạt động của doanh nghiệp; không phù hợp với chính sách của đơn vị, quan điểm và phƣơng pháp quản lý của doanh nghiệp; không phù hợp với khả năng tài chính và nhân sự của đơn vị.
Có nhiều cách để xây dựng chiến lƣợc kinh doanh. Tuy nhiên để xây dựng một chiến lƣợc kinh doanh đúng, hiệu quả và phù hợp với từng giai đoạn phát triển là một việc không hề đơn giản. Dù chiến lƣợc kinh doanh hiện tại của các doanh nghiệp có tốt đến đâu thì nó cũng không thể hiệu quả mãi mãi. Doanh nghiệp có lúc thịnh, lúc suy, kinh tế biến động, sở thích của khách hàng thay đổi, các đối thủ cạnh tranh thì không ngừng thay đổi mẫu mã thiết kế, biện pháp thi công, ứng dụng khoa học công nghệ mới trong thi công. Do đó, các doanh nghiệp phải lƣu tâm đến tính bất định của chiến lƣợc, sẵn sàng thích nghi với sự thay đổi, điều chỉnh nếu cần thiết.
Đề tài nghiên cứu có một ý nghĩa khoa học là tổng hợp lý luận có từ nhiều nguồn khác nhau để xây dựng một quy trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho một doanh nghiệp một cách dễ hiểu và dễ áp dụng.
Nghiên cứu thực trạng chiến lƣợc kinh doanh của Công ty Cổ phần XD Bảo tàng Hồ Chí Minh cho thấy một số vấn đề: Công ty đã phát triển và đạt đƣợc các thành tựu quan trọng. Tuy nhiên, Công ty cũng còn một số vấn đề khó khăn, hạn chế nhƣ: chƣa tận dụng đƣợc hết tiềm lực tài chính, nhân sự, chƣa áp dụng đƣợc công nghệ xây dựng mới, chƣa phát huy hết thế mạnh của mình để tận dụng hết các cơ hội. Nếu không biết tận dụng cơ hội và giảm thiểu rủi ro công ty sẽ phải đối mặt với rất nhiều khó khăn trong tƣơng lai.
Đề tài nghiên cứu này đã phân tích môi trƣờng bên trong và bên ngoài Công ty để đƣa ra chiến lƣợc phù hợp cho Công ty Cổ phần XD Bảo tàng Hồ Chí Minh trong giai đoạn phát triển tới từ 2019 -2025.
Qua phân tích chiến lƣợc của Công ty Cổ phần XD Bảo tàng Hồ Chí Minh, luận văn đƣa ra kiến nghị thực hiện các chiến lƣợc về Chiến lƣợc phát triển và đang dạng hóa sản phẩm, Chiến lƣợc kết hợp theo chiều ngang. Từ đó đƣa ra một số đề xuất tuy không mới nhƣng góp phần hoàn thiện hơn chiến lƣợc kinh doanh của Công ty trong thời gian tới.
Qua phân tích chiến lƣợc kinh doanh bằng mô hình SWOT đề tài đã đƣa ra một số nội dung quan trọng nhƣ:
- Nâng cao chất lƣợng sản phẩm, đa dạng hóa mẫu mã sản phẩm. - Đẩy nhanh việc mở rộng thị trƣờng, đa dạng hóa các kênh phân phối.
- Con ngƣời là trung tâm của sự tồn tại và phát triển, cần quan tâm hơn nữa đến thể chất và tinh thần nguồn nhân lực.
- Cần có chiến lƣợc tài chính đúng đắn.
- Phải ứng dụng khoa học công nghệ mới trong thi công.
- Không đƣợc quên sức mạnh của thông tin trong hoạt động kinh doanh của Công ty.
Do môi trƣờng kinh doanh của ngành xây dựng luôn có biến động khó lƣờng nên chiến lƣợc kinh doanh và các giải pháp cần đƣợc xem xét và điều chỉnh linh hoạt để phù hợp với tình hình thực tế của thị trƣờng và khả năng của Công ty.
Do điều kiện và thời gian thực hiện, việc vận dụng các mô hình vào phân tích chiến lƣợc kinh doanh của Công ty cổ phần Xây dựng Bảo tàng Hồ Chí Minh còn có những hạn chế nhất định. Hy vọng với những đóng góp của tôi sẽ góp một tiếng nói quan trọng vào việc điều hành của Ban lãnh đạo Công ty với mong muốn công ty ngày càng phát triển.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
I. Sách và tạp chí
1. Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2006. Chiến lược và chính sách kinh doanh. Hà Nội: Nhà xuất bản lao động – xã hội.
2. Nguyễn Trọng Điều, 2003. Quản trị nguồn nhân lực. Hà Nội: NXB Chính trị Quốc gia.
3. Nguyễn Thành Độ và Nguyễn Ngọc Huyền, 2008. Quản trị kinh doanh. Hà Nội: Nxb ĐH Kinh tế quốc dân.
4. Lê Thế Giới và cộng sự, 2007. Quản trị chiến lược. Hà Nội: Nhà xuất bản thống kê.
5. Nguyễn Ngọc Huyền, 2009. Chiến lược kinh doanh trong nền kinh tế toàn cầu.
Hà Nội: Nxb ĐH Kinh tế quốc dân.
6. Phạm Thị Thu Phƣơng, 2007. Quản trị chiến lược trong nền kinh tế toàn cầu. Hà Nội: Nhà xuất bản khoa học và kỹ thuật.
7. Nguyễn Vĩnh Thanh, 2005. Nâng cao sức cạnh tranh. Hà Nội: NXB Lao động – Xã hội.
8. Nguyễn Khoa Khôi, Đồng Thị Thanh Phương, 2007. Quản trị chiến lược,
NXB Thống kê.
9. Phan Thị Ngọc Thuận, 2005. Chiến lược kinh doanh và kế hoạch hoá nội bộ
doanh nghiệp, NXB Khoa học và Kỹ thuật.
10. Đào Duy Huân, 2007. Quản trị chiến lược (trong toàn cầu hoá kinh tế ), Nhà
xuất bản thống kê, Hà Nội.
11. Lê Công Hoa, 2009. Quản trị kinh doanh những năm đầu thế kỷ XXI, Nxb Đại
học Kinh tế quốc dân.
12. Trần Thu Hà và Vũ Hoàng Ngân, 2011. Quản lý nguồn nhân lực trong các tổ chức công. Hà Nội: Nhà xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân.
13. Bùi Đình Phong, 2015. Hồ Chí Minh sáng tạo, đổi mới. NXB Tổng hợp T.P Hồ Chí Minh
14. Robert S. Kaplan, David P. Norton, 2019. Thẻ điểm cân bằng (bản dịch). NXB Tổng hợp T.P Hồ Chí Minh.
15. Michael E. Porter, 2006. Chiến lược cạnh tranh (bản dịch). Tp. Hồ Chí Minh: NXB Tổng hợp T.P Hồ Chí Minh.
16. Liam Fahey – Robert M. Randall, MBA trong tầm tay (dịch giả Phan Thu): NXB Tổng hợp Tp HCM.
17. Gary D. Smith – Danny và R. Arnold – Boby R. Bizzell, 2004. Chiến lược và sách lược kinh doanh (bản dịch). Hà Nội: Nxb Lao động Xã hội.
18. W.Chan Kim – Reneé Mauborgne, 2017. Chiến lược đại dương xanh (bản dịch). Hà Nội: NXB Lao động – Xã hội.
19. Cẩm nang quản trị chiến lược. Amis.vn - Công ty cổ phần Misa.
20. Kinh tế Việt Nam giai đoạn 2021-2025: Triển vọng sáng. Báo thế giới Việt Nam, ngày 29/11/2019.
21. Ban Chấp hành Trung ương, 2018. Chiến lược phát triển bền vững nền kinh