CHƢƠNG 2 : PHƢƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
4.2. Một số giải pháp phát triển nguồn nhân lực của Công ty
4.2.3. Hoàn thiện công tác đào tạo nhằm nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ
môn, kỹ năng và nhận thức cho người lao động
4.2.3.1. Hoàn thiện về đánh giá nhu cầu đào tạo
Để đảm bảo đào tạo và phát triển đúng ngƣời lao động, cán bộ chuyên trách về nguồn nhân lực của công ty, nhóm chuyên trách công tác đào tạo cần phối hợp với bộ phận đánh giá đúng nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho công ty. Việc đánh giá cần gắn liền với phân tích tổ chức với mục tiêu, chiến lƣợc phát triển của doanh nghiệp. Đánh giá nhu cầu đào tạo, phát triển cần gắn với phân tích công việc và phân tích cá nhân ngƣời lao động. Công ty cần chủ động đánh giá nhu cầu đào tạo hàng năm. Các bƣớc đánh giá nhu cầu đào tạo nhƣ sau:
Thứ nhất, xác định rõ mục tiêu của đào tạo và gắn mục tiêu này với
chiến lƣợc phát triển của công ty. Nhu cầu đào tạo đƣợc xác định trên cơ sở các yêu cầu công việc đặt ra và năng lực hiện tại của ngƣời lao động. Đây là
giai đoạn chuẩn bị, vì vậy cần xem xét bản mô tả công việc để nắm bắt một cách cụ thể các yêu cầu này. Các nhà quản lý cũng nên xem xét lại các báo cáo đánh giá về năng lực của nhân viên. Ngoài ra, cũng cần xác nhận vấn đề kinh phí để thực hiện các nhu cầu đào tạo, thứ tự ƣu tiên thực hiện đào tạo.
Thứ hai, cần phân tích tình hình thực hiện công việc của ngƣời lao
động để nắm đƣợc cách thức và kết quả thực hiện công việc của từng ngƣời lao động. Đào là một cách thức hiệu quả để cải thiện kết quả thực hiện công việc. Kết quả phân tích phải tập trung vào các năng lực cần thiết trong nghiệp vụ của ngƣời lao động. Năng lực đƣợc dùng để chỉ những cái mà ngƣời cán bộ có thể làm đƣợc; khả năng chọn lựa và áp dụng các kỹ năng và kiến thức của mình để thực hiện công việc.
Thứ ba, xem xét nguyên nhân của việc tồn tại khoảng cách về thực
hiện công việc để tìm ra cách thức cải tiến phù hợp. Nếu ngƣời lao động không biết cách thực hiện công việc của mình, không có kiến thức để thực hiện công việc... thì nguyên nhân có thể do thiếu kiến thức và kỹ năng. Nếu ngƣời lao động có kiến thức và kỹ năng làm việc nhƣng họ vẫn không hoàn thành tốt công việc, thì nguyên nhân có thể do tổ chức công việc chƣa hợp lý. Hoặc có thể nguyên nhân do chính sách khen thƣởng, tiền lƣơng chƣa phù hợp.
Sau đó có thể đƣa ra các phƣơng án nhƣ đào tạo; bố trí sắp xếp lại lao động; tạo động lực trên cơ sở cải thiện bầu không khí trong tổ chức và cải thiện điều kiện làm việc. Nếu nguyên nhân chính dẫn đến kết quả thực hiện công việc là do thiếu kiến thức, năng lực thì việc đào tạo là cần thiết. Khi đó cần phát hiện rõ những kiến thức, kỹ năng, thái độ cần đào tạo và xây dựng mục tiêu đào tạo rõ ràng.
Thứ tư, cần xác định tầm quan trọng và thứ tự ƣu tiên các nhu cầu đào tạo theo tầm quan trọng với sự phát triển của công ty, mức độ khẩn cấp của nhu cầu đào tạo với hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Một nhu cầu đào tạo đƣợc xem là quan trọng khi nó có ảnh hƣởng lớn hoặc nếu không thực hiện thì gây ra hậu quả đáng kể. Trong khi đó nhu cầu đào tạo khẩn cấp đòi hỏi sự thực hiện ngay lập tức. Sắp xếp thứ tự ƣu tiên của các nhu cầu đã đƣợc xác định: Do nguồn lực trong Công ty có hạn, vì vậy khi lập kế hoạch và chuẩn bị cho hoạt động đào tạo, cần cân nhắc nên đáp ứng nhu cầu đào tạo nào trƣớc. Tiêu chí để bạn cân nhắc là mức độ quan trọng và khẩn cấp của nhu cầu đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Thứ năm, quyết định lựa chọn phƣơng án tối ƣu về nhu cầu đào tạo.
Khi lựa chọn các giải pháp cần tính đến tính hiệu quả của các giải pháp này trên các khía cạnh: chi phí, lợi ích thu đƣợc, sự sẵn có của nguồn lực… để lựa chọn giải pháp hiệu quả kinh tế cao nhất. Các chi phí cần dự toán đầy đủ, không để sót những khoản chi để tổ chức khóa đào tạo.
4.2.3.2. Hoàn thiện công tác lập kế hoạch đào tạo
Xây dựng kế hoạch đào tạo rõ ràng, dựa trên chiến lƣợc kinh doanh của công ty, và chiến lƣợc này phải đƣợc sử dụng nhất quán và thƣờng xuyên trong quá trình quản lý và điều hành công ty. Kế hoạch đào tạo đƣợc xây dựng có sự phối hợp với các thông tin liên quan từ các bộ phận khác.
Khi lựa chọn hình thức đào tạo cần căn cứ vào: - Mục tiêu đào tạo, phát triển.
- Đối tƣợng đào tạo, phát triển. - Kinh phí
4.2.3.3. Hoàn thiện công tác tổ chức, thực hiện đào tạo
Sau khi xây dựng đƣợc kế hoạch đào tạo, bộ phận phụ trách đào tạo cần phối hợp với các bộ phận, phòng ban trong Công ty để lựa chọn đúng đối tƣợng cần đào tạo, thông báo lịch học, sơ đồ địa điểm tập trung và tạo các điều kiện cần thiết để họ tham gia đào tạo có hiệu quả.
Do bối cảnh đào tạo là doanh nghiệp sản xuất, làm việc liên tục nên rất khó để sắp xếp công nhân viên đi đào tạo. Việc kết hợp các phƣơng pháp đào tạo là hết sức cần thiết vì các phƣơng pháp trên đều phù hợp với tình hình, điều kiện của công ty, thời gian đào tạo ngắn đáp ứng đƣợc yêu cầu sản xuất kinh doanh. Công ty cần quan tâm đổi mới thiết bị dành cho đào tạo ở các phân xƣởng, công nhân cập nhật kiến thức mới để các khoá đào tạo đạt hiệu quả cao.
Tùy từng ngành nghề và bộ phận làm việc, mỗi phân xƣởng sẽ có một tổ trƣởng có chuyên môn, khả năng quản lý và kinh nghiệm làm việc. Tổ trƣởng sẽ có trách nhiệm quán xuyến công việc, kèm công nhân mới và giúp đỡ họ khỏi bỡ ngỡ và có thể vận dụng đƣợc kiến thức đã học, nắm vững tay nghề, làm quen với công cụ lao động cũng nhƣ cách thức hoạt động đồng thời nâng cao đƣợc kỹ năng nghề. Hoạt động đào tạo kèm cặp tại nơi làm việc này diễn ra thƣờng xuyên trong thời gian làm việc. Với ngành nghề đa dạng và số lƣợng công nhân lớn thì đây là một phƣơng pháp phát triển nguồn nhân lực một cách đồng đều, công nhân thuộc ngành nghề khác nhau có thể học hỏi kinh nghiệm từ các đồng nghiệp để trau dồi kiến thức. Với phƣơng pháp này, Công ty sẽ tiết kiệm đƣợc một khoản chi phí lớn dành cho đào tạo và xây dựng đƣợc văn hóa doanh nghiệp lành mạnh. Bên cạnh đó, Công ty chủ động đƣợc nguồn lao động có năng lực chuyên môn, sẵn sàng để bố trí vào những vị trí mới khi cơ cấu tổ chức sản xuất của Công ty thay đổi. Hoạt động này cần duy trì thƣờng xuyên, song Công ty
phải có những chính sách nhất định để mọi ngƣời tham gia nhiệt tình và tự giác. Cần coi đây là một bộ phận thực sự của công tác đào tạo chứ không chỉ là nhiệm vụ của ngƣời công nhân phải kiêm nhiệm trong quá trình sản xuất.
Trong thực hiện đào tạo, Công ty cần phải quan tâm đến đào tạo công nhân viên mới và phải có những cách thức và phƣơng pháp đào tạo nhân viên mới khác nhau.
Nội dung thực hiện đào tạo nhằm nâng cao trình độ, kỹ năng và nhận thức chung cho ngƣời lao động.
*Nâng cao trình độ, kỹ năng của nguồn nhân lực
Để nâng cao trình độ, kỹ năng của cán bộ công nhân viên cần chú trọng tới việc đào tạo phải gắn liền cho việc bố trí và sử dụng nguồn nhân lực đúng năng lực. Việc tiến hành phân công bố trí đƣợc thực hiện căn cứ theo:
- Bản mô tả công việc; bản tiêu chuẩn công việc; yêu cầu, đặc điểm, nội dung của từng công việc.
- Năng lực thực tế của ngƣời lao động. - Công việc thực hiện không bị chồng chéo.
- Thƣờng xuyên tổ chức thi kỹ năng nhằm phát hiện những nhân tố mới để bố trí họ vào cƣơng vị thích hợp.
Áp dụng phƣơng pháp đào tạo theo khe hở năng lực cho từng vị trí công việc để nâng cao kỹ năng của ngƣời lao động.
- Đối với cấp quản lý cần đào tạo bổ sung các năng lực: Quyết đoán dám chịu trách nhiệm; tác động đến nguồn nhân lực; năng động, sáng tạo; linh hoạt:
- Đối với nhân viên tại các bộ phận, phòng ban cần bổ sung các năng lực: lập kế hoạch; phân tích vấn đề; giải quyết vấn đề; kiểm soát; năng động, sáng tạo; hợp tác; làm việc nhóm.
- Đối với công nhân cần bổ sung các năng lực: năng động, sáng tạo; tiếp thu; cầu tiến, kỹ năng phục hồi, ngăn ngừa sai lầm, kỹ năng quan sát.
*Nâng cao nhận thức của nguồn nhân lực
Việc nâng cao nhận thức cho mọi thành viên của Công ty về sự cần thiết phải phát triển nguồn nhân lực trong Công ty nhằm tạo cơ sở nhận thức và hành động cho việc xây dựng chiến lƣợc phát triển nguồn lực con ngƣời của công ty. Ccần phải làm cho mọi thành viên của Công ty hiểu rõ rằng sự thấp kém về năng lực lãnh đạo, quản lý, sự thấp kém về trình độ học vấn, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, về tay nghề và kỹ năng lao động, là nguyên nhân chủ yếu nhất dẫn đến giảm thiểu năng suất lao động, hạn chế năng lực cạnh tranh và có thể dẫn đến sự thất bại của Công ty trên thƣơng trƣờng, đồng thời cũng là nguyên nhân dẫn đến thu nhập thấp, đời sống khó khăn và hạn chế cơ hội phát triển của mỗi cá nhân ngƣời lao động trong công ty. Do vậy cần phải có hệ thống các giải pháp đồng bộ nâng cao nhận thức của cán bộ công nhân viên trong công ty, bao gồm:
- Xây dựng hệ thống nội qui kỷ luật lao động rõ ràng, hợp lý và cụ thể. Trong đó qui định rõ các điều khoản kỷ luật, các mức độ vi phạm kỷ luật và các hình thức kỷ luật tƣơng ứng, đồng thời phải xây dựng cơ chế khiếu nại và tạo điều kiện cho việc thông tin hai chiều trong kỷ luật một cách công khai, dân chủ và công bằng với tất cả mọi lao động.
- Nâng cao tác phong của ngƣời lao động trong môi trƣờng doanh nghiệp sản xuất với cách giải quyết công việc dứt khoát, nói năng mạch lạc, đi đứng đàng hoàng.
Việc đánh giá các khóa học, các hoạt động đào tạo hoặc toàn bộ chƣơng trình đào tạo là cần thiết. Nhờ các hoạt động này ta có thể kịp thời điều chỉnh, nâng cao chất lƣợng, hiệu quả đào tạo. Cần tổ chức kiểm tra đánh giá nghiêm túc sau mỗi khoá đào tạo. Thƣờng xuyên có những biện pháp để kiểm tra chất lƣợng của công tác đào tạo, chú trọng đến việc chọn giáo viên giảng dạy, chọn loại hình đào tạo phù hợp với từng công việc và chọn thời điểm đào tạo để không ảnh hƣởng đến công việc hoạt động của bộ phận vì lý do thiếu ngƣời làm việc do phải đi học.
Công ty có thể áp dụng thêm phƣơng pháp phát phiếu đánh giá hiệu quả công tác đào tạo trong thực hiện công việc cho công nhân viên. Công ty gửi phiếu tự đánh giá kết quả thực hiện công việc cho công nhân viên tự đánh giá, nội dung phiếu bao gồm kiến thức chuyên môn, kỹ năng và hiệu quả công việc. Từ kết quả đánh giá này có thể làm căn cứ để đổi mới công tác đào tạo tại công ty.
4.2.4. Hoàn thiện chế độ khuyến khích và thúc đẩy người lao động
4.2.4.1. Đổi mới yếu tố tiền lương, tiền thưởng
Một là, Công ty cần thiết kế và xây dựng lại hệ thống lƣơng, thƣởng theo từng nhóm chức danh công việc cụ thể trên cơ sở yêu cầu trình độ chuyên môn, kỹ năng xử lý, độ phức tạp và mức tiêu hao trí lực và thể lực của ngƣời thực hiện. Điều này sẽ góp nâng cao thu nhập cho ngƣời lao động một cách công bằng.
Hai là, phân phối tiền lƣơng, tiền thƣởng phải dựa trên cơ sở xác định chính xác tỷ lệ tham gia đóng góp của cá nhân ngƣời lao động thực sự tham gia đóng góp vào việc tạo ra thành tựu của công ty. Tiền thƣởng đƣợc áp dụng cho những lao động có nhiều thành tích tốt trong công việc, tiền thƣởng ngoài vấn đề bổ sung thu nhập cho ngƣời lao động thì nó còn là phƣơng tiện để đánh giá công lao, sức lao động, tinh thần trách nhiệm,
thành tích mà ngƣời lao động đạt đƣợc do sự nỗ lực của bản thân. Tuỳ vào thành tích của từng lao động mà Công ty có thể đƣa ra các mức thƣởng khác nhau, để đảm bảo mức thƣởng là công bằng và phản ánh đúng thành tích mà ngƣời lao động đạt đƣợc thì Công ty cần xây dựng các chỉ tiêu thƣởng cụ thể nhƣ:
+ Thƣởng do hoàn thành vƣợt mức kế hoạch sản xuất + Thƣởng do nâng cao tỷ lệ sản phẩm đạt chất lƣợng cao
+ Thƣởng do có phát minh sáng kiến mang lại lợi ích cho Công ty + Thƣởng do tiết kiệm đƣợc nguyên vật liệu sản xuất
+ Thƣởng định kỳ, đánh giá nâng lƣơng, nâng bậc
Nhìn vào các chỉ tiêu thƣởng đó, ngƣời lao động sẽ thấy mình đƣợc quan tâm hơn và đó chính là động lực để ngƣời lao động gắn bó với công ty. Ngƣợc lại nếu các chỉ tiêu thƣởng không phù hợp thì không những không phát huy hiệu quả mà còn có thể gây tác dụng ngƣợc lại.
Ba là, nghiên cứu các hình thức tổ chức trả lƣơng cho ngƣời lao động theo hƣớng đa dạng hóa, nhằm khai thác nỗ lực tối đa của ngƣời lao động cho việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Với hình thức trả lƣơng có thƣởng không chỉ phải tăng lƣơng khi năng suất tăng mà còn phải trả thêm khi chất lƣợng công việc đƣợc nâng cao, chẳng hạn nhƣ: giảm phế phẩm, tiết kiệm tiêu hao vật tƣ, phát minh sáng kiến mới. Đó là các khoản tiền thƣởng: thƣởng năng suất, thƣởng tiết kiệm và thƣởng chất lƣợng. Ngoài ra Công ty cần tăng mức hỗ trợ đối với công nhân làm ca đêm, làm ngày nghỉ nhƣ tăng tiền ăn ca, tăng lƣơng ca. Điều đó không chỉ giúp ngƣời lao động cảm thấy mình đƣợc đối xử công bằng mà còn khuyến khích ngƣời lao động gắn bó với công ty.
Công ty cần xây dựng cụ thể các chỉ tiêu đánh giá thành tích công việc của công nhân viên để việc đánh giá này đƣợc chính xác và công bằng, một số giải pháp có thể nêu ra nhƣ sau:
Thứ nhất, cần xác định rõ các lĩnh vực, kỹ năng, kết quả nào cần đánh
giá đối với từng nhóm nghiệp vụ cụ thể. Chẳng hạn đối với nhân viên hành chính sẽ khác với công nhân kỹ thuật và cũng sẽ khác với nhân viên kế toán,... Không xây dựng cách đánh giá chung chung cho mọi nhân viên. Riêng việc đánh giá các trƣởng phòng ban, đơn vị cũng cần đƣợc xây dựng cách thức đánh giá kết quả thực hiện công việc của họ một cách cụ thể, không để họ tự đánh giá nhƣ hiện nay.
Thứ hai, những ngƣời làm công tác đánh giá kết quả thực hiện công
việc của nhân viên cần tham gia các khóa học về kỹ năng đánh giá nhân viên. Công ty cũng có thể mời các chuyên gia hƣớng dẫn vấn đề này ngay tại Công ty. Thực hiện đƣợc nhƣ vậy sẽ góp phần đƣa công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên ngày một khách quan, khoa học và công bằng hơn.
Thứ ba, phải thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá, vạch ra
đƣợc phƣơng hƣớng, cách thức cải tiến thực hiện công việc sao cho tốt hơn, nếu cần sẽ có sự hỗ trợ từ phía ngƣời lãnh đạo. Kích thích nhân viên