CHƢƠNG 2 : PHƢƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
3.3. Đánh giáchung về côngtácquảntrị nguồnnhânlực ở Côngty TNHH
suất lợi nhuận trên doanh thu của các công ty bình quân từ 1,2% đến 2,0% doanh thu. Toàn hệ thống đã thực hiện nghiêm các chế độ quy định tại Bộ luật Lao động và điều lệ BHXH hiện hành, gồm trợ cấp ốm đau, thai sản, tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp, hƣu trí, tử tuất; hỗ trợ tiền ăn ca, làm thêm giờ, thƣởng nhân dịp lễ, tết, tổng kết cuối năm. Các tổ chức công đoàn, hội phụ nữ, đoàn thanh niên hoạt động hiệu quả, tạo môi trƣờng lao động sinh hoạt lành mạnh, mang lại quyền lợi hợp pháp chính đáng cho ngƣời lao động.
Ban giám đốc các công ty rất quan tâm chăm lo đến đời sống tinh thần, môi trƣờng làm việc của cán bộ, nhân viên và chính Nghiên cứu xã hội từ thiện. Thƣờng xuyên duy trì nền nếp sinh hoạt chính trị, thông báo tình hình công ty trong tuần; triển khai cho cán bộ, nhân viên luyện tập dƣỡng sinh phát huy sức khỏe 01 lần/tuần. Hằng năm, các công ty thành viên trích quỹ lƣơng để tổ chức cho cán bộ, nhân viên thăm quan du lịch trung bình 01 lần/năm, trƣờng hợp quỹ lƣơng eo hẹp tùy tình hình công ty mẹ sẽ hỗ trợ một phần hoặc cho ứng vay.
3.3. Đánh giá chung về công tác quản trị nguồn nhân lực ở Công ty TNHH Môi trƣờng công nghiệp Xanh TNHH Môi trƣờng công nghiệp Xanh
3.3.1. Những kết quả đạt được
trong môi trƣờng quân đội, có tác phong của ngƣời lính, ham học hỏi nâng cao trình độ và có trình độ nhất định thích ứng với thị trƣờng, có những phẩm chất, nhân cách, tố chất nhà lãnh đạo cùng với đa số cán bộ, nhân viên có kinh nghiệm đã gắn bó làm việc lâu dài tại công ty.
Hai là, Công ty đã xây dựng các chiến lƣợc, kế hoạch, đề án, định hƣớng sản xuất kinh doanh dài hạn, trung hạn và ngắn hạn gắn với đó là chiến lƣợc NL. Phƣơng châm chiến lƣợc tối đa hóa doanh thu, tối thiểu hóa chi phí đƣợc đề ra từ năm 2012 tiếp tục đƣợc thực hiện, phù hợp với tình hình hiện nay khi kinh tế trong nƣớc tăng trƣởng chậm do tác động của khủng hoảng kinh tế thế giới chậm đƣợc phục hồi, việc kinh doanh bảo tồn vốn, phát triển bền vững.
Ba là, Chính sách tiền lƣơng, phúc lợi, đánh giá phân loại NL đƣợc chú trọng và thực hiện tƣơng đối hiệu quả, công tác tuyển dụng NL tiến hành theo 5 bƣớc khá chặt chẽ và cẩn trọng. Đặc biệt quy chế luân chuyển NL đƣợc xây dựng và thực hiện nghiêm túc, giải quyết kịp thời nhu cầu về NL trong hệ thống, lấy chỗ thừa bù cho chỗ thiếu, luân chuyển chính thức hay biệt phái cán bộ có kinh nghiệm trình độ từ nơi này sang nơi khác, luân chuyển để tạo cơ hội thăng tiến hay xử lý cán bộ vi phạm, tạo áp lực và động lực cho NL công ty.
3.3.2. Những hạn chế và nguyên nhân của những hạn chế
3.3.2.1. Những hạn chế
Một là, bộ máy hành chính của một số công ty còn cồng kềnh, số lƣợng NL lớn nhƣng chất lƣợng không cao, không đồng đều, nhất là thiếu những nhà quản trị giỏi. Lực lƣợng của một số phòng kinh doanh kinh nghiệm, hiệu quả quản trị đại lý, khả năng tiếp cận mở rộng thị trƣờng còn yếu, chậm kiện toàn NL các phòng ban và chi nhánh dẫn đến nhân lực kiêm nhiệm, trồng chéo.
Hai là, hiện nay công tác lập chiến lƣợc NL của Công ty chƣa dự báo đƣợc NL theo sự phát triển của công ty trong dài hạn mà chỉ hạn chế trong việc dự báo ngắn hạn, hoặc đƣa ra nhận định chung chung. Công tác lập chiến lƣợc sản xuất kinh doanh chƣa thực sự gắn kết với chiến lƣợc NL, sau 5 năm thực hiện việc tái cấu trúc các chi nhánh, xí nghiệp chuyển thành các công ty thành viên đƣợc tiến hành trong toàn hệ thống, do dự báo chƣa hết nên dẫn đến nơi thừa, nơi thiếu NL.
Ba là, việc xây dựng và làm rõ chức năng, nhiệm vụ của các phòng, ban, bộ phận, cơ chế điều hành quản trị từ cấp cao đến cấp thấp, đặc biệt cơ chế quản trị giữa công ty và chi nhánh, chƣa theo kịp sự phát triển của mô hình đang mở rộng ở các văn phòng đại diện, dẫn đến lúng túng, vừa làm vừa rút kinh nghiệm trong quản trị điều hành và ban hành các quy định chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận.
Bốn là, trong công tác tuyển dụng NL từ khâu tiếp nhận hồ sơ đến khâu ra quyết định tuyển dụng còn mất nhiều thời gian và tốn kém chi phí đi lại tổ chức thi tuyển, nhƣ chấm điểm thi viết xong sau thời gian 5 đến 7 ngày mới ra thông báo đến kiểm tra phỏng vấn.
Năm là, quy định chính sách tiền lƣơng và cách tính tiền lƣơng của toàn hệ thống cơ bản đảm bảo, phù hợp. Riêng có bộ phận hành chính cách tính tiền lƣơng căn cứ vào đánh giá mức độ hoàn thành công việc dựa trên các đầu việc đƣợc giao, do trƣởng các phòng, ban giao việc và đánh giá mức độ hoàn thành công việc sếp theo các loại A, B, C tƣơng ứng đạt mức lƣơng đạt 100%, 80%, 60%. Bộ phận hành chính nhiều công việc khó định lƣợng nên đánh giá kết quả mang tính chủ quan của lãnh đạo phòng, ban dẫn đến rất dễ sai lệch khi thực hiện chính Nghiên cứu tiền lƣơng.
Thứ nhất, do trình độ, năng lực chỉ huy điều hành, ra quyết định của một số cán bộ quản trị cấp trung còn yếu, cụ thể: Cách thức quản trị của các nhà lãnh đạo không chặt chẽ. Công tác kiểm soát và chấn chỉnh nề nếp quản trị tại một số công ty thành viên đã làm nhƣng chƣa có chiều sâu, chƣa thực sự có những biện pháp quyết liệt và cơ bản trong việc điều chỉnh lại cơ chế quản trị trong toàn hệ thống.
Thứ hai, các văn bản quy định của Công ty chƣa phù hợp với thực tiễn, cơ chế điều hành của công ty thành viên tới các chi nhánh chậm ban hành và hoàn thiện.
Thứ ba, NL thiếu hụt hay dƣ thừa, chất lƣợng thấp hay cao, một phần là do thực hiện văn bản về quy định quy trình tuyển dụng của công ty chƣa phù hợp, công tác lập chiến lƣợc NL chƣa hiệu quả, công tác đào tạo NL có cơ chế mở để các công ty thành viên chủ động nhƣng chƣa nhận đƣợc nhiều sự quan tâm của ban lãnh đạo các công ty... Cụ thể, tái cấu trúc các chi nhánh từ các tổ kinh doanh đƣợc chuẩn bị chƣa tốt nên một số chi nhánh thiếu nhân lực lãnh đạo chỉ huy. Nhiều cán bộ các phòng ban phải kiêm nhiệm làm giám đốc các chi nhánh, dẫn đến tình trạng điều hành kinh doanh bị rối, không hiệu quả, không làm rõ đƣợc trách nhiệm quản trị của từng vị trí và từng ngƣời. Công tác tuyển dụng NL vẫn chƣa thu hút đƣợc NL chất lƣợng cao.
Thứ tư, đội ngũ NL toàn hệ thống chƣa phát huy hết vai trò, trách nhiệm, chƣa lăn sả vào công việc, chƣa tăng tốc, chƣa làm đến cùng, một số nhiệm vụ còn thực hiện nửa vời, làm hình thức chiếu lệ, không có hiệu quả. Khi thực hiện công tác lƣu chuyển một số nhân lực có ý định thoái thác, dẫn đến cá biệt có trƣờng hợp tự bỏ việc hay công ty buộc phải ra quyết định thôi việc, cũng có trƣờng hợp đến nơi mới nhận công tác nhƣng kết quả công việc thấp.
CHƢƠNG 4: NHỮNG ĐỀ XUẤT VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY MÔI TRƢỜNG
CÔNG NGHIỆP XANH
4.1. Xác định mục tiêu, phƣơng hƣớng công tác quản trị nhân sự tại Công ty