- CHI NHÁNH SƠN TÂY
4.2. Giải pháp phát triển dịch vụ Ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng TMCP Đầu tƣ
4.2.1. Nhóm giải pháp chung
4.2.1.1. Tăng cường năng lực quản trị điều hành trong hoạt động NHBL
Con ngƣời luôn giữ vai trò quan trọng trong mọi hoạt động, dù cho hoạt động đó có đƣợc ứng dụng công nghệ hiện đại đến đâu và trong lĩnh vực ngân hàng cũng vậy. Đặc biệt đối với những ngƣời lãnh đạo, đứng đầu trong chi nhánh, những ngƣời có trách nhiệm dẫn dắt, chỉ đạo hoạt động của chi nhánh đi theo một đƣờng lối đúng đắn thì vai trò lại càng quan trọng hơn nữa. Do vẫn nặng tâm lý hoạt động theo mô hình ngân hàng bán buôn trƣớc đây chủ yếu phục vụ các khách hàng lớn trên địa bàn Thị xã Sơn Tây và các huyện lân cận chƣa thực sự chú trọng phát triển toàn diện trong lĩnh vực bán lẻ, bởi vậy để thay đổi tƣ duy, cách làm mới đòi hỏi
phải thay đổi cung cách làm việc từ cấp cao để nhân viên làm theo. Ban lãnh đạo chi nhánh nên đề ra một đề án, chiến lƣợc cụ thể từng bƣớc cho lộ trình phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ, không nên chỉ ngồi đợi ngân hàng cấp trên.
4.2.1.2 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
Công tác tuyển dụng
Nhân sự là yếu tố quan trọng hàng đầu trong hoạt động kinh doanh của bất kỳ một loại nghiệp nào, hoạt động Ngân hàng là một hoạt động đòi hỏi nguồn nhân lực có trình độ chất lƣợng cao. Do đó, công tác tuyển dụng phải đƣợc coi trọng hàng đầu. Ngoài công tác tuyển dụng các vị trí cán bộ chuyên viên chi nhánh cần có chính sách tuyển dụng các vị trí từ cấp trƣởng phòng trở lên để thu hút đƣợc nguồn nhân lực có chất lƣợng cao từ các đối thủ cạnh tranh.
Công tác đào tạo
Trong thời gian qua, BIDV rất chú trọng đến công tác đào tạo nhằm nâng cao trình độ nghiệp vụ, thƣờng xuyên tổ chức các lớp học trực tuyến cho cán bộ nhân viên ở tất cả các mảng nghiệp vụ: Nghiệp vụ tín dụng, thẩm dịnh, giao dịch… hoặc khi có những đợt đào tạo cán bộ từ Hội sở chính chi nhánh sẽ tạo điều kiện cho cán bộ đi học.Từ đó tạo nên đội ngũ nhân sự có năng lực chuyên môn cao và có khả năng thích ứng với các sản phẩm dịch vụ hiện đại.
Bên cạnh đó, cần gắn kết quả đào tạo với việc bố trí sử dụng lao động cho phù hợp, đúng ngƣời, đúng việc. Chi nhánh cần phải xây dựng một đội ngũ cán bộ chuyên về dịch vụ NHBL, nghiên cứu, đề xuất các giải pháp phát triển dịch vụ NHBL. Chi nhánh cũng cần xây dựng chính sách lƣơng thƣởng phù hợp, hấp dẫn, thực hiện trả lƣơng theo nguyên tắc tiền lƣơng gắn liền với trình độ năng suất, chất lƣợng và hiệu quả công việc. Thƣờng xuyên động viên CBCNV bằng nhiều chế độ phúc lợi nhƣ thƣởng vật chất, nâng lƣơng trƣớc hạn, thăng cấp…nhằm nuôi dƣỡng nhân tài, giữ đƣợc cán bộ cốt cán tiến thân cùng với sự nghiệp phát triển ngân hàng.
4.2.1.3. Nâng cao hiệu quả mạng lưới kênh phân phối
Nâng cao hiệu quả mạng lƣới các kênh phân phối, quản lý phân phối một cách hữu hiệu để tối đa hóa vai trò của từng kênh trong hệ thống nhằm hƣớng tới phục vụ các nhu cầu của khách hàng mọi lúc mọi nơi là một trong những yếu tố dẫn
đến thành công của NHBL. Thành công trong kinh doanh dịch vụ NHBL đƣợc quyết định bởi mạng lƣới các kênh phân phối, khả năng tiếp cận dịch vụ cho mọi khách hàng tại mọi lúc, mọi nơi qua mọi cách, đem lại sự thuận tiện cho khách hàng. Việc phát triển đa dạng hóa các phƣơng tiện, kênh phân phối sản phẩm dịch vụ sẽ là yếu tố tạo nên sự khác biệt giữa ngƣời chiến thắng và kẻ thất bại trong cuộc cạnh tranh về dịch vụ NHBL trong tƣơng lai.
Bên cạnh việc duy trì và mở rộng các kênh phân phối truyền thống nhƣ các phòng giao dịch thì chi nhánh cần thiết phải phát triển mạnh các kênh phân phối hiện đại, hiệu quả, đáp ứng nhu cầu giao dịch ở mọi nơi, mọi lúc và mọi phƣơng tiện phổ biến nhƣ ATM, Mobibanking, Internetbanking…
Hiện nay một số doanh nghiệp lớn nhƣ Viettel đã phát triển thành công đội ngũ cộng tác viên bán hàng, đây là một đội ngũ nhân lực dễ tìm kiếm, chi phí nhân sự không tốn kém nhiều nhƣng hiệu quả mang lại rất lớn. Ngày 22/12/2011 BIDV đã có công văn chính sách cho việc ký hợp đồng cộng tác viên với Ngân hàng, tuy nhiên đến thời điểm hiện tại chi nhánh vẫn chƣa triển khai kênh phân phối này, phát triển dịch vụ NHBL đòi hỏi có một lƣợng khách hàng lớn,
Ngoài ra chi nhánh cần mở rộng kênh phân phối qua các đại lý nhƣ đại lý chi trả kiều hối trên nguyên tắc các đại lý này đƣợc hƣởng một khoản phí và tuân thủ các thỏa thuận của 2 bên.
4.2.1.4. Tăng tiện ích cho các sản phẩm dịch vụ
+ Tăng cƣờng hiệu quả của hệ thống tự phục vụ -hệ thống ATM với khả năng cung cấp hàng chục loại dịch vụ khác nhau có thể hoạt động thay cho hàng chục nhân viên giao dịch.
+ Phone Banking: Đây là kênh phân phối rất phổ biến ở các nƣớc phát triển và ở Việt Nam có nhiều ngân hàng TMCP đã triển khai và với rất nhiều tính năng của sản phẩm đã thu đƣợc kết quả tốt đẹp. Với xu thế bùng nổ các thuê bao di động nhƣ ngày nay thì đây là một kênh phân phối hiệu quả, tiềm năng mà chi nhánh cần tập trung khai thác.
+ Internet banking: việc mở rộng kênh phân phối này có nhiều lợi thế nhƣ tăng khả năng an toàn, tiết kiệm chi phí thời gian cho cả ngân hàng và khách hàng . Internet là kênh phân phối hiệu quả mà các NHBL trên thế giới đem lại cho các khách hàng của họ. Ở Việt Nam kênh phân phối này đang trong thời kỳ s ơ khai do vậy chi nhánh cần đón đầu trong việc phát triển loại kênh phân phối này vì mỗi khi khách hàng đã sử dụng dịch vụ này của Ngân hàng khác thì khó lòng để họ quay lại sử dụng dịch vụ của BIDV do sự tƣơng đồng về sản phẩm giữa các Ngân hàng.
4.2.1.5. Phát triển nền tảng khách hàng vững chắc và tối đa hoá giá trị
khách hàng
Phát triển nền tảng khách hàng vững chắc.
Việc thực hiện phân loại khách hàng sẽ góp phần xây dựng đƣợc một nền tảng khách hàng ổn định, bền vững trong bối cảnh hiện nay.
Chiến lƣợc kinh doanh NHBL sẽ đƣợc nghiên cứu và phân tích cụ thể hóa đến từng đối tƣợng khách hàng. Đối với từng loại khách hàng, Chi nhánh phân nhóm những khách hàng theo tiêu chí: tiềm lực và tiềm năng tài chính; khả năng sử dụng sản phẩm dịch vụ ngân hàng, trình độ dân trí. Có thể phân loại khách hàng cá nhân thành ba nhóm sau:
- Khách hàng hạng sang: khách hàng VIP đem lại lợi nhuận cao cho ngân hàng, các sản phẩm dịch vụ ngân hàng mà họ hƣởng đƣợc thiết kế theo yêu cầu của từng khách hàng hoặc nhóm khách hàng, cung cấp cho họ những ƣu đãi đặc biệt thể hiện vị trí của họ đối với ngân hàng.
- Khách hàng trung lƣu: đây là những khách hàng có thu nhập cao, ổn định và có trình độ hiểu biết. Họ có thể là nhân viên, doanh nhân của khu vực doanh nghiệp có vốn đầu tƣ nƣớc ngoài hoặc liên doanh và thƣờng xuyên sử dụng các dịch vụ ngân hàng với một số tính năng phức tạp hơn và yêu cầu cao hơn.
- Khách hàng bình thƣờng: họ là những khách hàng bình dân, không yêu cầu cao về sản phẩm .Nhu cầu của họ là các sản phẩm đƣợc thiết kế chuẩn ,thông dụng cho việc sử dụng đại trà, dễ dàng và thuận tiện.
Do khác nhau về địa vị xã hội, hoàn cảnh kinh tế, mức sống và trình độ văn hóa... nên tùy từng khách hàng cá nhân mà thiết kế chính sách quản lý riêng sao cho phù hợp để đem lại hiệu quả cao nhất.
Chăm sóc khách hàng
Cùng với sự gia tăng mức độ cạnh tranh trên thị trƣờng dịch vụ NHBL, khách hàng ngày càng có nhiều cơ hội hơn trong việc lựa chọn sản phẩm dịch vụ theo nhu cầu của mình, do đó mức độ trung thành của khách hàng đối với ngân hàng cũng thay đổi theo chiều hƣớng giảm dần. Vì vậy cần có chính sách chăm sóc khách hàng để giữ đƣợc khách hàng sử dụng các dịch vụ của ngân hàng, và đây là một yếu tố hết sức quan trọng trong việc phát triển dịch vụ NHBL.
Chi nhánh nên áp dụng các giải pháp tăng cƣờng hoạt động chăm sóc khách hàng nhƣ:
- Thƣờng xuyên thực hiện các nghiên cứu, điều tra nhằm đo lƣờng mức độ hài lòng của khách hàng đối với việc sử dụng dịch vụ của ngân hàng
- Cần xây dựng chuẩn mực giao tiếp với khách hàng tạo sự chuyên nghiệp trong giao dịch với khách hàng đồng thời nâng cao đƣợc nét văn hoá riêng của BIDV tạo ấn tƣợng mạnh với khách hàng về một NHTM có uy tín, có đủ khả năng đáp ứng một cách tốt nhất nhu cầu của họ.
- Tổ chức tập huấn , học tập tại chi nhánh về công tác chăm sóc khách hàng cho cán bộ làm công tác ngân hàng với phƣơng châm “ giữ chân khách hàng cũ, thu hút khách hàng mới” đến với ngân hàng. Giáo dục cho nhân viên giao dịch ngân hàng luôn luôn biết cảm ơn khách hàng vì sự lựa chọn và quan tâm của họ dành cho ngân hàng, điều này cũng tạo một nét khác biệt so với các ngân hàng khác.
Tối đa hoá giá trị khách hàng
Việc tìm kiếm đƣợc khách hàng và thuyết phục đƣợc khách hàng đến giao dịch tại Chi nhánh là một công đoạn khó khăn, nhƣng việc khai thác tối đa giá trị khách hàng là một công đoạn cần thiết. Hiện tại BIDV có trên 30 sản phẩm dịch vụ cung ứng cho khách hàng
Do vậy chi nhánh cần đẩy mạnh công tác bán chéo sản phẩm cho khách hàng để tối đa hóa lợi nhuận. Để bán đƣợc nhiều sản phẩm tới khách hàng đòi hỏi Chi nhánh một mặt cần có một chính sách đặc thù cho những khách hàng sử dụng nhiều sản phẩm dịch vụ mang lại lợi nhuận cho Ngân hàng, mặt khác cần có những cơ chế khuyến khích và chế tài mạnh cho cán bộ bán hàng để họ bán đƣợc thật nhiều sản phẩm nhƣ giao chỉ tiêu theo đặc thù công việc của từng loại cán bộ, thƣởng cho những cán bộ bán đƣợc nhiều sản phẩm, phạt những cán bộ không đạt chỉ tiêu. Để làm đƣợc điều này trƣớc hết cán bộ cần đƣợc trang bị các kiến thức về nghiệp vụ thật vững vàng, sau đó là các kiến thức về kỹ năng bán hàng, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng thuyết phục khách hàng…Các kiến thức về nghiệp vụ có thể cá nhân cán bộ tự tìm hiểu để năng cao trình độ qua quy trình, nghiệp vụ, tuy nhiên các kiến thức về kỹ năng bán hàng, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng thuyết phục khách hàng thì cần có sự trợ giúp của các chuyên gia vì các kiến thức này khó tự cán bộ trang bị cho mình đƣợc, do vậy chi nhánh cần mời các chuyên gia về giảng dạy cho cán bộ.
4.2.1.6. Đẩy mạnh các hoạt động truyền thông và Marketing NHBL
Do đối tƣợng phục vụ của các dịch vụ NHBL đa phần là các cá nhân nên công tác marketing, quảng bá các sản phẩm dịch vụ đóng vai trò cực kỳ quan trọng . Theo kinh nghiệm của các ngân hàng trên thế giới, hoạt động marketing đóng góp tới 20% vào tổng lợi nhuận của NHBL. Vì vậy Chi nhánh cần cải tiến marketing bán lẻ càng sớm càng tốt, cụ thể nhƣ sau:
Một là, tăng cƣờng chuyển tải thông tin tới đa số công chúng nhằm giúp khách hàng có đƣợc các thông tin cập nhật, nhất quán, có đƣợc sự hiểu biết cơ bản về cách thức sử dụng, lợi ích của các sản phẩm ngân hàng. Các phƣơng tiện thƣờng đƣợc sử dụng để chuyển tải thông tin là đài phát thanh, truyền hình, báo chí (báo điện tử, các trang web); marketing trực tiếp qua thƣ, điện thoại; các quảng cáo ngoài trời, tờ rơi… Tuy nhiên không đƣợc quá lạm dụng quảng cáo một cách bừa bãi gây tốn kém chi phí mà cần quảng cáo có quy củ, có chiến dịch, n vào đúng đối tƣợng khách hàng mục tiêu.
Hai là, cần phải tìm hiểu kĩ lƣỡng đối tƣợng phục vụ của mình. Ngân hàng cần thu thập thông tin để xác định hợp lý cơ cấu thị trƣờng và khách hàng mục tiêu, từ đó tiến hành giới thiệu sản phẩm, quảng bá dịch vụ phù hợp với từng đối tƣợng khách hàng.
Ba là, Chi nhánh nên thƣờng xuyên cung cấp các thông tin về khả năng tài chính của ngân hàng qua các phƣơng tiện thông tin đại chúng để mọi ngƣời có thể tìm hiểu về năng lực tài chính và kết quả kinh doanh của ngân hàng, từ đó tạo cho khách hàng một cách nhìn tổng quát về ngân hàng, tăng lòng tin của khách hàng.
4.2.1.7. Nâng cao năng lực quản lý rủi ro
Để làm tốt trong lĩnh vực bán lẻ, chi nhánh cần phát triển nhiều dịch vụ hơn, chứ không chỉ có Core banking (ngân hàng lõi) hay thanh toán thẻ...điều đó đồng nghĩa với quản lý rủi ro phải tốt hơn, phƣơng pháp phải hiện đại, tiên tiến hơn.
Cho đến thời điểm hiện tại Chi nhánh chƣa phát sinh rủi ro nào lớn trong hoạt động bán lẻ. Tuy vậy, một số sản phẩm bán lẻ nhƣ cho vay cá nhân, hộ sản xuất kinh doanh, cho vay qua thẻ, cho vay thấu chi, thanh toán thẻ POS, thanh toán thẻ ATM… đang đƣợc chi nhánh đẩy mạnh nhƣng tiềm ẩn nhiều rủi ro. Trƣớc yêu cầu đó Chi nhánh làm thế nào để vừa phát triển đƣợc lại vừa giảm thiểu những tổn thất? Về bản chất thì hoạt động ngân hàng là liên quan tới rủi ro. Tuy nhiên, để giảm thiểu rủi ro và tổn thất trong quá trình phát triển dịch vụ NHBL, Chi nhánh cần chú ý các vấn đề sau:
- Thứ nhất: Hiện đại hóa công tác quản lý rủi ro:
Lâu nay chi nhánh có thể phân tích các hồ sơ và đánh ra mức độ rủi ro bằng phƣơng thức thủ công khi cho vay, dựa trên hoạt động thực tế, mối quan hệ thực tế, kết quả kinh doanh của khách hàng trƣớc đó… Tuy nhiên với hàng trăm nghìn khách hàng cá nhân thì sẽ không dễ dàng tìm hiểu nhân thân của từng ngƣời đƣợc. Vì thế chi nhánh phải có những công cụ hiện đại mà chủ yếu bằng công nghệ thông tin, có mô hình, kiến thức sâu về phân tích dữ liệu đánh giá rủi ro khi cho một cá nhân vay phải lƣợng hoá mức độ rủi ro đƣợc thì mới có thể phát triển mạnh.
Hiện tại, toàn bộ công tác giám sát, phát hiện rủi ro đƣợc giao cho 2 phòng là phòng Kế toán hậu kiểm và phòng QLRR, song hầu nhƣ 2 phòng này chỉ mới dừng ở mức phát hiện rủi ro sau khi bán hàng còn trƣớc khi bán hàng phần lớn chƣa đƣợc thực hiện, đây có thể là lỗ hỗng tiềm ẩn các rủi ro bên trong vì phát hiện các rủi ro trƣớc khi bán sản phẩm để ngăn chặn ngay từ đầu sẻ mang lại sự an toàn, ít hao tổn hơn so với phát hiện sau khi đã bán hàng. Một khi phát hiện rủi ro sau khi rủi ra đã xẩy ra thì công tác khắc phục mất rất nhiểu thời gian và tài chính, thậm chí là mất cả vốn của Ngân hàng. Do vậy chi nhánh cần bố trí nhân lực đủ về số lƣợng và có chuyên môn cao, đồng thời tăng cƣờng công tác QLRR tiền bán hàng để giảm thiểu nhất rủi ro có thể xẩy ra.
- Thứ ba: Tập trung vào nhóm khách hàng có thu nhập ổn định làm việc trong các lĩnh vực có tiềm năng phát triển nhƣ: giáo dục, y tế, tài chính, bảo hiểm, các các bộ nhân viên làm trong các đơn vị hành chính sự nghiệp để bán các sản phẩm vì những đối tƣợng khách hàng này có độ an toàn cao khi mua sản phẩm