3.3. Phân tích môi trƣờng bên trong
3.3.3. Phân tích kết quả các hoạt động thứ cấp
3.3.3.1. Đổi mới công nghệ và cơ sở hạ tầng
Đổi mới công nghệ là nhân tố quyết định nâng cao năng suất, chất lƣợng, giá trị gia tăng của sản phẩm
Ngành xây dựng trong thời gian qua đã đóng góp vai trò quan trọng trong sự phát triển nền khoa học công nghệ Việt Nam nói chung và sự nghiệp xây dựng và phát triển của ngành nói riêng. Với sự phát triển kinh tế hội nhập quốc tế ngày càng sâu rộng, lĩnh vực vật liệu xây dựng đã tiếp thu, làm chủ và ứng dụng nhiều công nghệ mới, tiên tiến giúp tăng năng suất lao động của ngành đồng thời nâng cao chất lƣợng đô thị và các công trình xây dựng trên toàn quốc. Đóng góp của KH&CN trong lĩnh vực vật liệu xây dựng đã khẳng định đƣợc vai trò động lực trong phát triển của lĩnh vực này, góp phần thực hiện thành công sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nƣớc.
Nhận thức sâu sắc về vấn đề quản lý chất lƣợng theo ISO 9001-2008, nâng cao năng suất, chất lƣợng và đa dạng hóa sản phẩm phẩm, nghiên cứu các giải pháp kinh tế , kỹ thuật để giảm giá thành sản phẩm nhà ở.
Cơ sở hạ tầng của CT cũng đƣợc thƣc hiện thông qua năng lực tài chính và cơ sở vật chất thiết bị của CT. Tổng tài sản của Công ty tính đến thời điểm 31/12/2017 là 1.459.791 triệu đồng, bao gồm:
1. Tài sản ngắn hạn: 1.150.865 triệu đồng. 2. Tài sản dài hạn: 308.928 triệu đồng.
Trong đó:
- Tài sản cố định: 10.537 triệu đồng. - TSCĐ vô hình: 173 triệu đồng.
- Chi phí XDCB dở dang: 243.716 triệu đồng.
- Các khoản đầu tƣ tài chính dài hạn: 29.274 triệu đồng. - Tài sản dài hạn khác: 10.253 triệu đồng.
Công ty thực hiện việc lựa chọn các phƣơng án đầu tƣ xây dựng, mua sắm tài sản cố định, đỏi mới thiết bị công nghệ thay đổi cơ cấu tài sản cố định phù hợp với mục tiêu kinh doanh nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng tài sản và vốn. Tài sản cố định của Công ty đƣợc quản lý và sử dụng theo quy định của Nhà Nƣớc và điều lệ công ty. Việc trích khấu hao tài sản cố định thực hiện theo đũng hƣớng dẫn của Bộ Tài chính.
3.3.3.2. Quản trị nguồn nhân lực
Công tác quản trị nguồn nhân lực trong những năm qua đã góp phần đáng kể tạo nguồn nhân lực cần thiết cho việc thực hiện các hoạt động chính trong chuỗi giá trị của HACC1.
* Nguồn nhân lực: Tình hình lao động năm 2010 của Công ty - Trình độ đại học, trên đại học : 327 ngƣời
- Kỹ thuật viên :750 ngƣời
- Công nhân :2.295 ngƣời (số lƣợng lao động thời vụ này biến động hàng năm)
Tuy nhiên, tỷ lệ công nhân có trình độ cấp I và cấp II chiếm tỷ trọng cao là một bất lợi lớn. Vì vậy phải nâng cao trình độ lao động bằng các hình thức sau:
- Thuê chuyên gia hƣớng dẫn sử dụng máy móc, thiết bị - Thƣờng xuyên Tổ chức công nhân cũ kèm công nhân mới - Thƣờng xuyên Mở các lớp đào tạo lao động tại Công ty
- Thƣờng xuyên Cử nhân viên tham dự các lớp bổ sung nâng cao kiến thức
Đội ngũ kỹ sƣ phụ trách kỹ thuật đƣợc tuyển chọn kỹ lƣỡng và đòi hỏi phải cập nhật kiến thức kỹ thuật. Hàng năm, Công ty có tập huấn cho các kỹ sƣ cập nhập những kiến thức về công nghệ.
Đội ngũ công nhân trực tiếp sản xuất phần lớn đƣợc đào tạo tay nghề tại công ty, theo một kỹ thuật sản xuất và phong cách chung. Bên cạnh đó, các công nhân mới đều đƣợc tổ chức kèm cập bởi những công nhân cũ.
- Thu nhập trunh bình của người lao động qua 3 năm gần đây như sau:
Năm 2014: 5.000.000 đ Năm 2015: 6.000.000 đ Năm 2016: 6.500.000 đ
Qua đây, ta thấy rằng thu nhập bình quân của ngƣời lao động qua các năm có tăng lên, nhƣng mức tăng này không cao lắm, trong khi tình hình giá cả thị trƣờng tăng một cách đáng kể. Đây là một trong những vấn đề hết sức quan trọng mà lãnh đạo công ty cần xem xét và có một hƣớng thích hợp để khuyến khích cán bộ công nhân viên gắn bó lâu dài với Công ty, nâng cao tinh thần làm việc góp phần nâng cao năng lực sản xuất của Công ty.
- Năng lực quản lý
Phong cách quản lý của HACC1 mang phong cách Á Đông và đƣợc tổ chức theo mô hình các phòng ban.
Là một doanh nghiệp 51% vốn nhà nƣớc HACC1 thực hiện quản trị nhân lực theo hệ thống các quy định riêng. Mục đích của hệ thống các quy định này nhằm đảm bảo tính thống nhất cho khu vực doanh nghiệp và kiểm soát để việc thực hiện quản trị nhân lực không vƣợt qua những khuôn khổ nhất định. Hạn chế của các hệ thống quản trị này là không linh hoạt, không tính đến những khác biệt giữa các doanh nghiệp hoạt động trong những lĩnh vực khác nhau và những tình trạng thị trƣờng khác nhau. Hệ thống này cơ bản là hạn chế các doanh nghiệp không làm sai và ít khuyến khích làm tốt và tạo ra kết quả vƣợt trội. Cụ thể đi từ góc độ quản lý nhƣ:
+ Ngƣời tham gia lao động phải ham muốn lao động có chất lƣợng, thoả mãn các yêu cầu của khách hàng.
+ Ngƣời lao động phải có trình độ, năng lực để tạo ra sản phẩm đúng yêu cầu của mục tiêu sản xuất. Phải sử dụng thành thạo công cụ lao động.
+ Ngƣời lao động phải đƣợc cung ứng đầy đủ các điều kiện vật chất để sản xuất.
+ Ngƣời lao động phải tận dụng môi trƣờng lao động, tạo ra môi trƣờng tốt nhất để nâng cao năng suất lao động
Về hoạt động đào tạo, so với mặt bằng chung của các doanh nghiệp, đào tạo
tại HACC1 ít đƣợc thực hiện. Các hình thức đào tạo bao gồm các chƣơng trình đạo tạo có tính chất bắt buộc về an toàn, phòng chống cháy nổ.
Về vấn đề đánh giá thành tích, hiện nay các quy định về đánh giá các thành
tích đƣợc thể hiện trong các quy chế về tiền lƣơng, tiền thƣởng của HACC1. Bình xét danh hiệu lao động giỏi, lao đông xuất sắc. Hệ thống đánh giá hiện nay chƣa khuyến khích đƣợc ngƣời lao động làm tốt, mà mới chỉ khuyến khích họ hoàn thành nhiệm vụ.
Về vấn đề trả lương, HACC1 bám sát các vấn đề về trả lƣơng của Bộ LĐ-
TB-XH trong thực hiện trả lƣơng ngƣời lao động. Hệ thống quy chế về tiền lƣơng đƣợc xây dựng đầy đủ và bài bản. CT đã xây dựng quy chế trả lƣơng, quy chế trả lƣơng cho cán bộ quản lý cấp cao. Hầu hết các chi nhánh công ty đều đã xây dựng quy chế trả lƣơng riêng theo đặc thù phù với lĩnh vực sản xuất kinh doanh và nội dung, tính chất công việc của ngƣời lao động nhƣ tiền tăng ca, ăn ca…
HACC1 đang tiến hành thí điểm khoán lƣơng đối với một số đội thi công. Tổng lƣơng khoán này, sẽ đƣợc chia cho từng ngƣời theo kết quả đánh giá thành tích.
Về môi trường tổ chức, điểm mạnh nổi bật của môi trƣờng tổ chức HACC1
là ổn định và đoàn kết. Các CBCNV gắn bó với nhau. Sự cởi mở và hoà nhã giữa các CBCNV tạo ra môi trƣờng làm việc thân thiện, có tinh thần hợp tác tốt giữa các CBCNV.
Nhƣ vậy, có thể thấy kết quả thực hiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại HACC1 đã tạo ra đội ngũ cán bộ, nhân viên hiện nay của HACC1 có năng lực nhìn chung đáp ứng yêu cầu sản xuất, kinh doanh. Cán bộ lãnh đạo, quản lý có năng lực tốt, ổn định và chắc chắn. HACC1 cũng có đội ngũ cán bộ chuyên môn có năng lực vững vàng. Tuy nhiên, đây chỉ là đánh giá chung, HACC1 chỉ có năng lực tốt ở một
số lĩnh vực cốt lõi, truyền thống do có nhiều kinh nghiệm nhƣ phát triển dự án BĐS, thiết kế công trình, xây lắp. Các lĩnh vực hay hoạt động maketing, bán hàng, thƣơng mại, quản lý đô thị do chƣa có nhiều kinh nghiệm nên năng lực chƣa mạnh và sẽ gặp khó khăn nếu phải cạnh tranh sòng phẳng theo nguyên tắc thị trƣờng.
Bên cạnh đó, có thể thấy HACC1 có bộ máy khá gọn nhẹ, cơ cấu tổ chức hợp lý, số lƣợng nhân sự cho các phòng ban, đơn vị là vừa phải. Tỷ trọng nhân sự quản lý, gián tiếp so với nhân sự trực tiếp không cao, đảm bảo hiệu quả sản xuất, kinh doanh. Tuy nhiên, hiện nay HACC1 có khá nhiều các chi nhánh sản xuất kinh doanh thành viên, trong đó một số chi nhánh có chức năng nhiệm vụ tƣơng tự nhau.
3.3.3.3. Quản trị chất lượng và quy trình
Công ty đã thực hiện quy trình quản lý chất lƣợng theo tiêu chuẩn ISO 2000 từ năm 1999 do tổ chức Det Norske Veritas (Na Uy) và Chính phủ Hà Lan (RVA) cấp chứng chỉ và hiện đã nâng cấp phiên bản ISO (9001-2008), hàng tháng xác lập và thực hiện chƣơng trình đánh giá nội bộ. Bằng các biện pháp nâng cao chất lƣợng công trình, Công ty luôn đảm bảo chữ “Tín” với khách hàng, thƣơng hiệu của Công ty đƣợc khẳng định trên thị trƣờng.
Công tác quản trị chất lƣợng và quy trình là hoạt động bổ trợ cho các hoạt động chính trong chuỗi giá trị của HACC1 và từ đó góp phần vào việc theo đuổi mục tiêu phát triển của doanh nghiệp.
Với chức năng và hoạt động hiện nay của Công ty và đơn vị thành viên, Để có thể phát huy nguồn lực tối đa phục vụ cho các mục tiêu của doanh nghiệp, hệ thống quản lý chất lƣợng bao gồm những điểm chính nhƣ sau:
- Đầu tƣ phát triển nhà - Xây lắp
- Quản lý nhà và dịch vụ đô thị
Chính sách chất lƣợng của Công ty là đặt mục tiêu chất lƣợng lên hàng đầu, quản lý chất lƣợng phải đƣợc đảm bảo từ quy trình phát triển dự án, từ khâu quy hoạch thiết kế đến gia đoạn triển khai thực hiện để đảm bảo chất lƣợng thi công, xây dựng.
Từ góc độ của lãnh đạo Công ty và các đơn vị thành viên đều cho rằng các sản phẩm của mình đều đạt chất lƣợng theo tiêu chuẩn xây dựng của nhà nƣớc nói chung và các chủ đầu tƣ nói riêng, luôn đảm bảo về tiêu chuẩn kỹ thuật, an toàn lao động và tiến độ trong phạm vi tổng mức đầu tƣ của dự án và đáp ứng nhu cầu của phân khúc khách hàng mà công ty hƣớng tới.
Quy trình chất lƣợng đã đƣợc xây dựng theo tiêu chuẩn của Nhà nƣớc và của Công ty, chỉ gặp vấ đề trong việc phân bổ nhân lực, vẫn còn ít nhiều tình trạng bố trí cán bộ “đúng ngƣời, đúng việc”, nhân lực trẻ năng động nhƣng thiếu kinh nghiệm. Thực hiện đúng theo quy định, các giám sát nội bộ đều có đủ chứng chỉ Quản lý giám sát nhƣng chứng chỉ chỉ mang tính hình thức chứ không phản ánh rõ năng lực của cán bộ.
Công ty đã thành lập ban an tòan lao động và triển khai xuống các đơn vị thành viên. Trên thực tế không tránh khỏi những rủi ro nhƣng đã cố gắng hạn chế đức mức tối thiểu, nhìn chung về tổng thể là vẫn đƣợc đảm bảo. Có đơn vị đã áp quy trình an toàn lao động theo tiêu chuẩn của tƣ vấn nƣớc ngoài hiệu quả hơn.
Một vài dự án sau khi đƣa vào khai thác sử dụng đã cung cấp đƣợc dịch vụ cơ bản quản lý của tòa nhà, tuy nhiên chất lƣợng dịch vụ chƣa đƣợc đảm bảo do một số nguyên nhân: Đơn giá cung cấp dịch vụ rẻ không đủ bù chi phí, chƣa chú trọng nâng cao chất lƣợng dịch vụ...
Nhìn chung, hệ thống quản lý chất lƣợng và theo quy trình tại HACC1 có một số ƣu điểm và hạn chế sau:
Ưu điểm:
Công ty đã xây dựng hệ thống văn bản, thực hiện, duy trì và ngày ngày càng nâng cao hiệu lực của hệ thống quản lý chất lƣợng. Các quy trình chính trong hệ thống quản lý chất lƣợng của HACC1 đã phục vụ cho chức năng và mục tiêu chính của Công ty. Các quy trình này đƣợc công ty nhận biết, xác định mối tƣơng tác giữa chúng để quản lý tuân thủ theo yêu cầu tiêu chuẩn.
Lãnh đạo cũng nhƣ cán bộ quản lý và chuyên trách có nhận thức rất rõ ràng về chất lƣợng và vai trò của chất lƣợng trong việc phát triển và khẳng định thƣơng hiệu
của công ty. Công tác đảm bảo chất lƣợng luôn đƣợc chú trọng hàng đầu, tuân thủ theo các tiêu chuẩn kỹ thuật của nhà nƣớc cũng nhƣ chủ đầu tƣ và hợp đồng thầu.
Quy trình quản lý chất lƣợng đã đƣợc Công ty ban hành và đã đƣợc các chi nhánh áp dụng, chủ yếu là quy trình lƣu trữ hồ sơ, an toàn lao động. Một vài đơn vị cũng có những cập nhật cho phù hợp với điều kiện thực tế của đơn vị mình trong công tác an toàn lao động cũng nhƣ áp dụng đƣợc công nghệ hiện đại trong việc đẩy nhanh tiến độ.
Hạn chế:
Hệ thống quản lý chất lƣợng theo ISO 9001:2008 của HACC1 còn thiếu về số lƣợng và yếu về nội dung. Hệ thống này còn mang tính hình thức, khó có thể đi vào thực tiễn quản lý giúp HACC1 nâng cao năng lực quản lý thực sự. Để có thể đảm bảo sự phát triển bền vững, hệ thống quản lý chất lƣợng của HACC1 cần đƣợc chú trọng hơn, đầu tƣ thực sự, làm thực sự, giúp cho chỉ huy và lãnh đạo công ty quản lý đƣợc hệ thống một cách đẩy đủ và toàn diện, giúp cho các cán bộ, công nhân viên biết rõ việc mình cần làm và làm đúng ngay từ đầu.