CHƢƠNG 4 MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ ĐỀ XUẤT NHẰM HOÀN THIỆN
4.3.2. Xây dựng năng lực lãnh đạo phù hợp với văn hóa doanhnghiệp của Công
Văn hóa sáng tạo là văn hóa đặc trƣng nổi bật giúp phân biệt Coca Cola Việt Nam với các công ty khác, vì vậy có những đặc điểm của văn hóa sáng tạo đang tồn tại trong công ty sẽ luôn đƣợc giữ vững không thay đổi hoặc sẽ chỉ biến mất khi công ty quyết định thay đổi sứ mệnh, mục tiêu chiến lƣợc và những giá trị cốt lõi. Mọi hành động của công ty đều đƣợc giải thích, nhấn mạnh dựa theo những giá trị chủ chốt trong văn hóa sáng tạo nhƣ đổi mới táo bạo, mạo hiểm, độc đáo, trong đó khuyến khích tập trung nhiều vào tƣơng lai. Ngƣời lãnh đạo của công ty trƣớc hết phải thể hiện đƣợc khả năng và năng lực cần thiết để dẫn dắt các thành viên cùng tham gia thực hiện những mục tiêu đề ra. Ngoài ra, ban lãnh đạo phải cho mọi ngƣời thấy đƣợc những cam kết, quyết tâm và mong muốn rõ ràng đƣa Coca Cola Việt Nam trở thành một công ty sản xuất nƣớc giải khát mang đậm tính gắn kết gia đình, hƣớng ngoại, môi trƣờng làm việc năng động. Với mục đích nhƣ vậy, ban lãnh đạo có thể thiết lập một thiết chế để nhân viên có thể dễ dàng trình bày những ý tƣởng mới, tuyên dƣơng sự sáng tạo với chính sách khen thƣởng phù hợp và khích lệ những thử nghiệm kể cả những thử nghiệm cho ra kết quả không tốt. Trong tầm nhìn dài hạn, công ty cũng nên quan tâm nhiều hơn đến nhu cầu và cả yêu cầu, đòi hỏi của khách hàng để kiểm soát vấn đề chứ không phải chỉ hƣớng đến mục tiêu luôn cải tiến sản phẩm không ngừng mà không tính toán đến các rủi ro hay không phù hợp với thị hiếu ngƣời tiêu dùng.
Theo mô hình OCAI đánh giá nền văn hóa hiện tại, các đặc điểm của mô hình văn hóa cấp bậc tại công ty đƣợc thể hiện rất ít. Điều này hoàn toàn phù hợp đúng với những cam kết của ban lãnh đạo công ty về môi trƣờng làm việc không mang tính kiểm soát chặt chẽ. Tuy nhiên, với ba nhà máy hoạt động tại những khu vực cách xa nhau, Coca Cola Việt Nam cần tạo ra hệ thống cơ chế truyền thông tin nội bộ có hiệu quả, tránh thời gian lãng phí quá nhiều. Các nhà quản lý cấp cao phải
dành quá nhiều thời gian cho việc xét duyệt những vấn đề phát sinh tại nhà máy mà họ biết một cách cụ thể rất ít thì có thể điều chỉnh quy trình sao cho những cán bộ thấp hơn làm việc trực tiếp tại nhà máy có thẩm quyền làm việc này. Cuối cùng, công ty cần rà soát tác động của từng chính sách, quy định, quy trình trong quá trình thực hiện tìm ra những điểm chƣa hợp lý để đề xuất những cắt giảm phù hợp.