3.3.1. Những kết quả đạt được
Cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty trong những năm gần đây cơ bản
63
ổn định, có những thay đổi theo hƣớng nâng cao chất lƣợng nhân lực của Công ty. Thể hiện trong kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty tăng trƣởng, đồng thời cũng cho thấy khả năng thích nghi, hoàn thiện công tác quản lý, sử dụng nhân lực trong xu thế phát triển chung của nền kinh tế và các doanh nghiệp trong Công an nhân dân.
Quản lý, sử dụng nhân lực hợp lý đã giúp tối đa hóa lợi ích và giảm thiểu chi phí nhân công cũng nhƣ tổn thất từ nguồn nhân sự mang đến, góp phần vào tăng trƣởng của Công ty. Năng suất lao động từ đó đƣợc tăng lên, thu nhập đƣợc giữ ổn định và có xu hƣớng tăng năm sau cao hơn năm trƣớc; thu nhập ngƣời lao động trong Công ty đã đáp ứng tiêu chí đã đảm bảo một phần nhu cầu sinh hoạt thƣờng ngày cũng nhƣ khả năng tích lũy.
Ban lãnh đạo Công ty đã chủ trƣơng bám sát với tình hình thực tế, đã chú trọng đến phát triển đội ngũ làm công tác quản lý nhân lực; tích cực tạo điều kiện cho cán bộ, nhân viên học tập nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ năng công tác nhằm đáp ứng tốt hơn yêu cầu thực tế.
Các phòng chức năng ngày càng phát huy tốt chức năng, nhiệm vụ, ý thức kỷ luật, trách nhiệm và luôn đƣợc đánh giá tốt. Sự bình đẳng giữa cấp trên và cấp dƣới đã khiến cho chất lƣợng lao động ngày một cao lên đáng kể.
3.3.2. Những tồn tại, hạn chế
Bên cạnh những thành công đạt đƣợc Công ty 19-5 chất còn gặp phải những tồn tại và hạn chế sau:
Một là, công tác hoạch định nhân lực còn hạn chế, mang tính ngắn hạn, chƣa thực sự có sự gắn kết chiến lƣợc phát triển kinh doanh lâu dài của Công ty.
Hai là, chính sách đào tạo còn thụ động, chƣa có nhiều hình thức đào tạo phù hợp đặc thù công việc của Công ty, đặc biệt là đào tạo trực tiếp, trực quan tại các phân xƣởng, xí nghiệp; các lớp đào tạo nâng cao trình độ quản lý, trong đó có
64
quản lý nhân lực còn ít; quy chế phát triển nhân lực đang sử dụng của Công ty có mặt còn hạn chế.
Những năm qua chính sách đào tạo, hỗ trợ phát triển nhân lực của Công ty đa phần dựa trên cảm tính, hoặc là đào tạo theo chƣơng trình. Do đặc thù công tác của Công ty là may mặc, đóng giày, kim khí…nên hình thức đào tạo tại chỗ là rất phù hợp đối với đào tạo nhân viên mới, bổ sung thêm các kỹ năng mới cho những nhân viên đƣợc điều động sang một bộ phận khác, làm công việc khác trong nội bộ Công ty hay đƣợc bổ nhiệm vào một vị trí quản lý cao hơn.
Ba là, năng lực bộ máy làm công tác quản lý nhân lực của Công ty chƣa đáp ứng yêu cầu phát triển của thị trƣởng, của công nghệ hiện nay.
Một số cán bộ quản lý nhân lực, nhất là ở các xí nghiệp chƣa thực sự phát huy vai trò, chức trách, chƣa tham gia nhiều vào các hoạt động mang tính chiến lƣợc của Công ty; chƣa có nhân viên chuyên trách đƣợc đào tạo bài bản về công tác hoạch định nhân lực, đào tạo phát triển... nhân viên còn kiêm nhiệm nhiều lĩnh vực.
Bốn là, Công ty chƣa xây dựng thiết lập đƣợc biểu mô tả công việc để phân tích đánh giá cụ thể, chính xác việc thực hiện công việc của ngƣời lao động; công tác nhân sự vẫn còn dựa trên những lề lối cũ, định kiến và chủ quan.
Do số lƣợng nhân lực không có nhiều biến động, nên việc tiến hành phân tích công việc một cách hoàn chỉnh chƣa thực sự chú trọng; việc tuyển chọn, đánh giá mức độ hoàn thành công việc, xét lƣơng... không dựa trên bản phân tích công việc, bản mô tả công việc, bảng tiêu chuẩn công việc mà chỉ dựa trên đánh giá của cấp quản lý trực tiếp. Việc bố trí lao động dựa trên chức danh nghề nghiệp theo hệ thống chức danh đã nảy sinh những khó khăn khi có chức danh mới không có trong quy định, đơn vị sẽ lúng túng trong các công tác quản lý. Mặt khác, khi không phân tích công việc năng suất lao động
65
thấp, ngƣời lao động sẽ không phân định rõ trách nhiệm hoặc đổ lỗi cho nhau, lƣơng bổng khen thƣởng sẽ tuỳ tiện, việc đào tạo sẽ khó khăn.
Năm là, chính sách tuyển dụng vẫn ƣu tiên đối với con em trong ngành, có những biểu hiện “xin cho chỉ tiêu, vị trí tuyển dụng” đã phần nào gây khó khăn trong việc tuyển dụng đƣợc những lao động có năng lực và trình độ lao động thực sự.
Chính sách tuyển dụng này đã tạo thêm áp lực lên các ứng viên không nằm trong diện ƣu tiên; trong lãnh đạo và cán bộ, nhân viên vẫn còn mang tƣ tƣởng bao cấp, việc tuyển dụng con em trong ngành vào Công ty nhƣ một tất yếu xảy ra. Mặt khác do vấn đề lịch sử phát triển từ trƣớc nên còn một số nhân lực làm việc chƣa hiệu quả, không đáp ứng đƣợc yêu cầu chuyên môn hiện nay.
Sáu là, Công ty chƣa thực sự quan tâm tới công tác làm hòa nhập ngƣời lao động, chƣa xây dựng đƣợc một kế hoạch để tiến hành quá trình hòa nhập cho ngƣời lao động một cách rõ ràng, chi tiết.
Nguyên nhân của tình trạng này nhiều, nhƣng nguyên nhân chính là các Công ty chƣa ý thức đƣợc tầm quan trọng của việc tạo dựng môi trƣờng làm việc thân thiện hơn đối với cán bộ là ngƣời mới đƣợc tuyển dụng. Vì vậy, ngƣời lao động phải mất một khoảng thời gian khá dài mới có thể hòa nhập vào môi trƣờng làm việc, sinh hoạt trong Công ty.
3.3.3. Nguyên nhân củ những tồn tại, hạn chế
Một là, nhận thức,tƣ duy về vấn đề quản lý nhân lực của đội ngũ cán bộ thực hiện công tác này, nhất là khối xí nghiệp chƣa thực sự đầy đủ, coi quản lý nhân lực là nhiệm vụ bổ trợ đơn thuần, chƣa xem đây là nhiệm vụ trọng tâm, then chốt và là một giải pháp quan trọng nhất trong chiến lƣợc phát triển kinh Công ty.
Hai là,một số cán bộ quản lý năng lực quản lý còn yếu, nhất là các cán bộ cấp xí nghiệp, tổ trƣởng, chuyền trƣởng, đội trƣởng (nơi trực tiếp quản lý nhân lực và sản xuất).
66
B là, việc chủ động phối hợp, cơ chế phối hợp giữa các phòng chức năng, xí nghiệp, các bộ phận trực thuộc xí nghiệp trong quá trình sử dụng nhân lực của Công ty chƣa thực sự hiệu quả, còn biểu hiện trông chờ, ỷ lại vào sự chỉ đạo của Ban Giám đốc.
Bốn là, quản lý nhân lực của Công ty còn thiếu sự điều chỉnh cho phù hợp với tình hình thực tế nhƣ: yêu cầu về chất lƣợng sản phẩm, thị trƣờng cạnh tranh, đặc biệt trong bối cảnh nƣớc ta đã hội nhập sâu vào dòng chảy kinh tế thế giới.
Năm là,chất lƣợng lao động nhìn chung mới ở mức đáp ứng yêu cầu.
Sáu là, công tác kiểm tra, giám sát hoạt động quản lý nhân lực chƣa đƣợc quan tâm đúng mức tại tất cả các cấp quản lý; về cơ bản, công tác kiểm tra, giám sát quản lý nhân lực còn nặng về hình thức.
67
Chƣơng 4
PHƢƠNG HƢỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN LÝ NHÂNLỰC TẠI CÔNG TY 19-5