CHƢƠNG 2 : PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ THIẾT KẾ LUẬN VĂN
4.3. Đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác phát triển nhân lực của Công ty cổ phần
4.3.2. Giải pháp nâng cao ch t lượng nhân lực
Nâng cao chất lƣợng nhân lực, sử dụng có hiệu quả nhân lực là một quá trình bao gồm tổng thể các phƣơng thức nuôi dƣỡng, giáo dục đào tạo, các chính sách và biện pháp nhằm hoàn thiện, nâng cao chất lƣợng ngƣời lao động cũng nhƣ đội ngũ ngƣời lao động về các phẩm chất trí tuệ, thể chất, năng lực chuyên môn cũng nhƣ về phẩm chất tâm lý xã hội nhằm đáp ứng yêu cầu về nguồn lực cho sự phát triển của công ty trong từng giai đoạn.
4.3.2.1. Nâng cao ch t lượng nhân lực thông qua công tác o tạo nhân lực
Là một công ty hoạt động trong môi trƣờng kinh tế tri thức, lấy chất xám của đội ngũ nhân lực là nguồn lực chính, Công ty cổ phần Đầu tƣ và Tƣ vấn Incoven đòi hỏi các cán bộ, nhân viên và các cấp quản lý của mình một trình độ chuyên môn cao, luôn đƣợc đổi mới về đào tạo để đáp ứng yêu cầu của hoạt động kinh doanh.
Để làm đƣợc điều này, công ty cần hoàn thiện hơn nữa công tác đào tạo, xây dựng các kế hoạch, quy hoạch đào tạo cán bộ quản lý, cán bộ chuyên môn theo hệ thống ngành nghề có đủ bằng cấp, chứng chỉ theo đúng thông lệ. Trong bối cảnh hiện nay, công tác này rất cần thiết bởi nó không chỉ giúp công ty có đƣợc một đội ngũ nhân lực chất lƣợng cao đáp ứng yêu cầu của công việc mà nó còn là tiền đề để nâng cao hiệu quả kinh doanh, tăng sức cạnh tranh của công ty. Một nguồn lực đáp ứng đƣợc đầy đủ các tiêu chuẩn sẽ là một nguồn lực phát triển một cách toàn diện có trình độ chuyên môn vững vàng, chuyên nghiệp trong công việc, có đầy đủ các kỹ năng và đó cũng là mục tiêu phát triển nhân lực mà công ty đang hƣớng tới. Công tác đào tạo trong thời gian tới của công ty cần tập trung vào những vấn đề sau:
Thứ nhất, công ty cần tiếp tục đào tạo bổ túc về quản trị doanh nghiệp, chuyên môn, công nghệ cho các cán bộ giữ chức vụ chủ chốt trong các phòng ban chức năng của công ty. Nâng cao trình độ chuyên môn cho đội ngũ quản lý đảm bảo hoàn thành tốt nhiệm vụ trong quá trình phát triển của công ty, cơ chế quản lý điều hành có nhiều thay đổi.
Thứ hai, công ty cũng cần chú trọng đặc biệt đến việc nâng cao trình độ ngoại ngữ cho nhân viên thông qua việc liên kết với các trung tâm đào tạo quốc tế có uy tín và tổ chức cho nhân viên theo học.
Thứ ba, khi tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo cần linh hoạt trong việc sử dụng các hình thức cũng nhƣ phƣơng pháp đào tạo, đảm bảo các điều kiện để hoạt động đào tạo đƣợc tiến hành một cách thuận lợi và đạt đƣợc kết quả tốt nhất. Bộ phận phụ trách đào tạo cũng cần phối hợp với các bộ phận để lựa chọn đúng đối tƣợng cần đào tạo, thông báo lịch đào tạo và tạo các điều kiện cần thiết để họ tham gia đào tạo có hiệu quả.
Thứ tƣ, cần đề ra những quy định, những tiêu chuẩn và điều kiện cụ thể đối với những ngƣời đƣợc cử đi đào tạo. an lãnh đạo công ty cần thành lập một ban chuyên trách về công tác này, phải đƣa ra những mục tiêu, những điều kiện cụ thể đối với đối tƣợng đƣợc cử đi đào tạo, thể hiện đƣợc sự ƣu tiên về tài chính, thời gian đối với từng chƣơng trình đào tạo. Bên cạnh đó, cần quy định quyền lợi nghĩa vụ và trách nhiệm của đối tƣợng đƣợc đi đào tạo để đôi tƣợng đƣợc đào tạo biết đƣợc họ có những quyền lợi, những ƣu đãi và họ có nghĩa vụ nhƣ thế nào, trách nhiệm của họ là phải làm gì để xứng đáng với việc tin tƣởng của công ty, xứng đáng với những chi phí về đào tạo mà công ty bỏ ra cộng với chi phí khác trong thời gian họ đi học. Công ty cần kịp thời khen thƣởng cho những học viên đã hoàn thành tốt khóa đào tạo, tạo cơ hội phát triển và thăng tiến cho ngƣời đƣợc đào tạo, bồi dƣỡng.
Thứ năm, ngoài ra việc bố trí sử dụng lao động sau khi đào tạo, bồi dƣỡng và phát triển nhân lực là một vấn đề quan trọng. Công ty cần bố trí đúng chuyên môn nghiệp vụ, đúng những khả năng, vị trí của cán bộ, nhân viên sau khi đƣợc đào tạo để họ có khả năng phát huy đƣợc những kiến thức, những chuyên môn nghiệp vụ mà họ đƣợc học. Việc sử dụng thích hợp này có ảnh hƣởng tới hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty, tránh đƣợc sự lãng phí về thời gian, chi phí cho hoạt động đào tạo, ngoài ra đây còn là một động lực để thúc đẩy ngƣời đi học cố gắng học tâp tốt trong khóa đào tạo và hăng hái công tác hơn sau khóa đào tạo.
Thứ sáu, việc đánh giá chƣơng trình đào tạo sau khóa học là điều hết sức cần thiết để công ty có thể xem xét hiệu quả của công tác đào tạo. Công ty cần xây dựng hệ thống đánh giá đào tạo một cách chi tiết, cần có biện pháp đo lƣờng kết quả đào tạo nhân lực cả về định tính và định lƣợng. Để đánh giá chƣơng trình đào tạo là có hiệu quả hay không thì công ty cần thực hiện đánh giá ngay sau khóa học và sau khi ngƣời lao động thực hiện công việc sau khóa học. Việc sử dụng bảng hỏi là phƣơng pháp công ty cần sử dụng và kết hợp với sự nhận xét của cán bộ đào tạo theo dõi khóa học thông qua phiếu đánh giá thực hiện công việc của ngƣời lao động dõi khóa học này thông qua phiếu đánh giá thực hiện công việc của ngƣời lao động công tác đào tạo.
4.3.2.2. Hoàn thiện bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn chức danh
Trong bối cảnh hoạt động của công ty ngày càng mở rộng, khối lƣợng công việc ngày càng nhiều cùng với việc có thể xuất hiện thêm nhiều chức danh quản lý mới của các công ty con nhƣ trong định hƣớng phát triển của Công ty cổ phần Đầu tƣ và Tƣ vấn Incoven thì việc hoàn thiện bảng mô tả công việc cũng nhƣ xây dựng bảng tiêu chuẩn chức danh là rất cần thiết.
- Hoàn thiện bảng mô tả công việc
Bảng mô tả công việc là văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và tiêu chuẩn cần đạt đƣợc khi thực hiện công việc. Bảng mô tả công việc giúp cho chúng ta hiểu đƣợc nội dung, yêu cầu của công việc và hiểu đƣợc quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc. Để đổi mới cơ cấu và tạo cơ sở cho việc tổ chức, sắp xếp và sử dụng nhân lực hợp lý và có hiệu quả nhất, công ty cần hoàn thiện hệ thống bảng mô tả công việc cho từng tiêu chuẩn chức danh.
- Xây dựng bảng tiêu chuẩn chức danh
Bảng tiêu chuẩn chức danh là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá nhân nhƣ trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho từng chức danh. Bảng tiêu chuẩn chức danh giúp chúng ta hiểu đƣợc công ty đang cần nhân viên nhƣ thế
nào để thực hiện công việc tốt nhất. Việc xây dựng tiêu chuẩn chức danh công việc phải căn cứ vào sự phân tích, đánh giá sâu sắc các yêu cầu và nội dung công việc từng bộ phận phòng ban của công ty trên cơ sở quy mô, cơ cấu tổ chức đã đƣợc thiết lập.
4.3.3. Giải pháp phát triển trình độ lành nghề cho người lao động
Phát triển trình độ lành nghề là nội dung căn bản trong phát triển nhân lực tại doanh nghiệp, quyết định hiệu quả sử dụng nhân lực. Bởi lẽ, cho dù đạt đƣợc một trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao nhƣng thiếu kỹ năng và sự lành nghề cần thiết, ngƣời lao động không thể hoàn thành một cách có hiệu quả quá trình lao động sản xuất trong thực tiễn.
Ngoại trừ các cán bộ, nhân viên đã có thời gian công tác trong lĩnh vực tƣ vấn đầu tƣ có sự thích nghi, hòa nhập với công việc khá tốt, còn lại các nhân lực làm việc trong các lĩnh vực khác khi đƣợc tuyển dụng vào Công ty cổ phần Đầu tƣ và Tƣ vấn Incoven đều thiếu trình độ lành nghề cần thiết để phục vụ cho công việc, cho dù họ có trình độ chuyên môn nghiệp vụ khá cao khi đã vƣợt qua đƣợc vòng tuyển dụng của công ty.
Chính vì vậy, để giúp nâng cao trình độ lành nghề cho cán bộ, nhân viên của Công ty cổ phần Đầu tƣ và Tƣ vấn Incoven, đặc biệt là các nhân sự mới đƣợc tuyển dụng, công ty cần đƣa ra một chƣơng trình tƣơng tự mô hình “mentor-mentee” trong các công ty tƣ vấn hàng đầu thế giới mà trong đó, các cán bộ quản lý, nhân lực có kinh nghiệm và lành nghề của công ty sẽ trực tiếp truyền thụ các kiến thức, kỹ năng thông qua công việc cho các nhân sự mới này.
Theo nghĩa rộng, mentoring (cố vấn) đại diện cho một mối quan hệ mang tính phát triển, trong đó, mentor (ngƣời cố vấn) giám sát và hỗ trợ sự phát triển công việc kinh doanh/sự nghiệp của mentee (ngƣời đƣợc cố vấn) thông qua các hoạt động hƣớng dẫn, tƣ vấn, hỗ trợ tâm lý, bảo vệ và đồng thời nâng đỡ hoặc đỡ đầu. Mentoring liên quan đến việc hỗ trợ một ngƣời nào đó phát triển về mặt sự nghiệp và cá nhân. Mentor và mentee đạt đƣợc điều này qua việc xây dựng và duy trì mối quan hệ dựa trên sự tin tƣởng, tôn trọng lẫn nhau.
Ví dụ: một trong những ngƣời mentor của Steve Jobs (sáng lập viên và CEO của Apple) là Thiền sƣ Kobun Chino Otogowa. Ảnh hƣởng của vị Thiền sƣ này lên Steve Jobs có thể thấy rõ qua triết lý tối giản trong các thiết kế của sản phẩm Apple. Thiền sƣ Kobun Chino Otogowa hiện diện ở những sự kiện quan trọng mang tính cá nhân trong cuộc đời Steve Jobs. Mối quan hệ giữa hai bên kéo dài hơn 20 năm đến khi Thiền sƣ Kobun Chino Otogowa qua đời.
Mentoring hiện diện dƣới nhiều hình thức trong cuộc sống chúng ta. Giáo sƣ cố vấn sinh viên về định hƣớng nghề nghiệp. Quản lý cấp cao cố vấn nhân sự mới làm quen văn hóa doanh nghiệp. Nhà khởi nghiệp kỳ cựu cố vấn các sáng lập viên trẻ tuổi về cuộc sống sẽ thay đổi thế nào khi bƣớc vào con đƣờng khởi nghiệp,…
Trong hoạt động của doanh nghiệp, mentoring đƣợc hiểu là mối quan hệ đƣợc gây dựng, duy trì và phát triển trên cơ sở một ngƣời có kinh nghiệm (mentor) trợ giúp cho một ngƣời ít kinh nghiệm hơn (mentee) nhằm tạo điều kiện cho mentee đƣợc học hỏi từ mentor qua sự chỉ dẫn, gợi ý, định hƣớng của mentor.
Đối với Công ty cổ phần Đầu tƣ và Tƣ vấn Incoven, mô hình Mentoring mang lại những lợi ích cơ bản nhƣ sau:
- Các mentee sẽ đƣợc học hỏi từ mentor của mình các kỹ năng làm việc, sự lành nghề cần thiết thông qua công việc thực tế của mỗi lĩnh vực, qua đó góp phần giúp mentee nhanh chóng hòa nhập với môi trƣờng công việc mới và đƣợc phát huy tối đa các khả năng cũng nhƣ tiềm năng của mình.
- Ngoài việc đem đến cho mentee sự trƣởng thành trong công việc, quá trình mentoring còn giúp mentee có sự trƣởng thành về mặt còn ngƣời, giúp họ tự tin và nhận biết đƣợc giá trị của mình đối với công ty, những điểm yếu cần hoàn thiện để có sự thăng tiến tốt hơn trong công việc qua những chia sẻ kinh nghiệm và lời khuyên của mentor.
- Các mentor thƣờng là các vị trí quản lý hoặc những ngƣời có kinh nghiệm lâu năm, có kỹ năng, chuyên môn và sự lành nghề trong công việc doanh nghiệp. Trong mô hình Mentoring, mentee sẽ không đem lại cho mentor danh vọng, nhƣng sẽ đem lại các cách nhìn khác, khác với những gì mentor từng quen thuộc.
Những góc nhìn khác nhau sẽ giữ cho mentor luôn sát với thực tế và suy nghĩ luôn cởi mở. Mentee không có ràng buộc hay nghĩa vụ gì với mentor, nhƣng nếu mentor có thể tác động hay ảnh hƣởng tích cực đến mentee mà không cần gây áp lực hay áp đặt thì đó sẽ giúp các mentor đạt đƣợc tầm cao mới của sự lãnh đạo.
KẾT LUẬN
Yếu tố con ngƣời là yếu tố quan trọng nhất quyết định đến sự thành công của bất cứ hoạt động nào trên mọi lĩnh vực. Đối với hoạt động của một công ty tƣ vấn thì yếu tố con ngƣời lại càng đóng một vai trò quan trọng, nó quyết định đến chất lƣợng dịch vụ, sản phẩm tƣ vấn và hình ảnh của công ty và từ đó quyết định đến hiệu quả, uy tín của công ty.
Với các mục tiêu nghiên cứu đƣợc đề ra, luận văn "Phát triển nhân lực tại
Công ty cổ phần Đầu tƣ và Tƣ vấn Incoven" đã giải quyết đƣợc một số vấn đề lý
luận và thực tiễn về công tác phát triển nhân lực nhƣ sau:
Một là, xem xét toàn diện những cơ sở lý thuyết về nhân lực, phát triển nhân lực trong doanh nghiệp.
Hai là, phân tích thực trạng công tác phát triển nhân lực tại Công ty cổ phần Đầu tƣ và Tƣ vấn Incoven theo các nội dung: số lƣợng và cơ cấu nhân lực, nâng cao chất lƣợng nhân lực, phát triển trình độ lành nghề của nhân lực và phát triển các kỹ năng làm việc của nhân lực. Từ đó luận văn cũng nêu ra những mặt đạt đƣợc trong công tác phát triển nhân lực của công ty, những mặt hạn chế và những tồn tại cần khắc phục.
a là, trên cơ sở các mục tiêu chiến lƣợc và định hƣớng kế hoạch kinh doanh của công ty giai đoạn 2016-2020, thực trạng công tác phát triển nhân lực tại công ty, luận văn đề xuất một số giải pháp chủ yếu và cơ bản để hoàn thiện công tác phát triển nhân lực của Công ty cổ phần Đầu tƣ và Tƣ vấn Incoven. Nhằm đóng góp một phần nhỏ vào sự phát triển của Công ty cổ phần Đầu tƣ và Tƣ vấn Incoven trong giai đoạn 2016-2020, khi đề xuất những giải pháp, luận văn không có tham vọng những giải pháp đề xuất của mình có hiệu quả tức thì mà công tác phát triển nhân lực phải đƣợc thực hiện từng bƣớc theo thời gian.
Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, công tác phát triển nhân lực chủ yếu đƣợc đề cập đến thông qua bốn nội dung cơ bản là số lƣợng và cơ cấu nhân lực, nâng cao chất lƣợng nhân lực, phát triển trình độ lành nghề của nhân lực và phát
triển các kỹ năng làm việc của nhân lực. Các nội dung khác liên quan đến chế độ lƣơng, thƣởng, đào tạo chƣa đƣợc đề cập thấu đáo. Toàn bộ nghiên cứu của đề tài phần lớn dựa vào cơ sở dữ liệu trong giai đoạn từ năm 2012 trở lại đây kết hợp với định hƣớng kế hoạch kinh doanh của công ty giai đoạn 2016-2020.
Với các kết quả trên, tác giả rất mong muốn đƣợc góp một phần nhỏ công sức của mình vào sự phát triển của Công ty cổ phần Đầu tƣ và Tƣ vấn Incoven. Tuy nhiên luận văn đƣợc nghiên cứu và trình bày trong giới hạn kiến thức của tác giả nên không tránh khỏi những khiếm khuyết.
Tác giả xin chân thành cảm ơn sự hƣớng dẫn tận tình của giáo viên hƣớng dẫn PGS. TS. Nguyễn Thị Kim Anh và những ý kiến đóng góp của các thầy cô
giáo trƣờng Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội, Khoa Quản trị Kinh doanh, Hội đồng chấm luận văn thạc sỹ, các anh chị đồng nghiệp và các độc giả.
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
Tài liệu Tiếng Việt
1. Trần Phƣơng Anh, 2012. Phát triển nguồn nhân lực ở vùng kinh tế trọng iểm Bắc Bộ ở nước ta. Luận án Tiến sĩ. Học viện Khoa học Xã hội.
2. Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh, 2008. Kinh tế nguồn nhân lực. Hà Nội: Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân.