CHƢƠNG 2 : PHƢƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
3.4.2. Những hạn chế và nguyên nhân của những hạn chế đó
3.4.2.1. Về tiền lương:
+> Còn có sự chênh lệch giữa việc trả lƣơng cho ngƣời lao động trực tiếp và ngƣời lao động gián tiếp. Việc trả lƣơng cho các đối tƣợng lao động khác nhau có sự phân biệt lớn, nguyên nhân chủ yếu là do sự chênh lệch về trình độ chuyên môn và chức vụ tạo nên. Những ngƣời lao động phổ thông làm việc tại các phân xƣởng có một mức lƣơng khá khiêm tốn so với ngƣời tổ trƣởng, ngƣời quản lý. Bởi những ngƣời này có trình độ không cao, lao động của họ là lao động đơn giản, còn những ngƣời tổ trƣởng, ngƣời quản lý có đƣợc trình độ chuyên môn cao, năng lực làm việc tốt vì vậy lƣơng của họ cao hơn rất nhiều, đƣợc nhiều phúc lợi của Công ty so với ngƣời công nhân. Vì vậy việc tạo động lực là rất không đều giữa những ngƣời lao động, việc tạo động lực cao cho ngƣời lao động có trình độ và tạo động lực chƣa cao đối với ngƣời lao động phổ thông.
+> Việc áp dụng nhiều hình thức trả lƣơng cũng gây khó khăn cho công tác xây dựng đơn giản tiền lƣơng, cũng nhƣ độ chuẩn xác của đơn giá tiền lƣơng đó. Việc xây dựng đơn giá tiền lƣơng đƣợc xác định chủ yếu vào trình độ chuyên môn, vào kế hoạch sản xuất kinh doanh, số lao động, quỹ tiền lƣơng. Tại Công ty thì số lao động là tƣơng đối lớn, trình độ chuyên môn khác nhau, việc sản xuất còn gặp nhiều rủi ro phụ thuộc nhiều vào thị trƣờng, vì vậy để tính toán tiền lƣơng một cách thỏa đáng cho ngƣời lao động cả lao động gián tiếp lẫn lao động trực tiếp gặp nhiều khó khăn.
3.4.2.2. Về tiền thưởng và các loại phúc lợi, trợ cấp
+> Việc bình xét thƣởng hàng năm một lần quá xa so với yêu cầu nên đã làm giảm công tác khuyến khích ngƣời lao động tham gia thi đua tạo thành tích cao, nâng cao năng suất...Vì vậy Công ty cần có kế hoạch xét thi đua theo quý hoặc một năm hai lần và thƣởng đột xuất cho ngƣời lao động có thành tích cao.
+> Mức tiền thƣởng trên thực tế còn thấp và chƣa mang tính dân chủ vì ngƣời quyết định mức thƣởng là Ban Giám đốc mà không có sự tham khảo ý kiến nguyện vọng của CNV trong Công ty. Điều này gây ra sự bất mãn, không hài lòng
tới một bộ phận không nhỏ CNV trong Công ty. Vì vậy, tiền thƣởng chƣa thực sự là công cụ hữu hiệu tạo động lực cho NLĐ trong Công ty.
+> Các loại phúc lợi và trợ cấp đã tạo đƣợc động lực cho ngƣời lao động ( thông qua phiểu hỏi điều tra thực tế tại Công ty). Tuy nhiên vẫn còn mang tính chất chung chung, chƣa cụ thể do chƣa việc xây dựng và quản lý các chƣơng trình phúc lợi chƣa tốt. Quỹ dành cho trợ cấp, phụ cấp còn ít do quỹ trích để phục vụ cho trợ cấp, phụ cấp dựa chủ yếu vào tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty. Vì vậy, Công ty nên lập quỹ dự phòng.
3.4.2.3. Về công tác bố trí và sử dụng lao động.
+>Việc bố trí lao động còn trái chuyên môn ở các phòng ban và tại các Phân xƣởng. Số lao động phần lớn đƣợc bố trí đúng với trình độ chuyên môn đƣợc đào tạo, một số ít còn lại là trái nghành nghề đƣợc đào tạo
3.4.2.4. Về tổ chức phục vụ và cải thiện điều kiện lao động tại nơi làm việc.
+> Điều kiện sản xuất tại các phân xƣởng còn gặp nhiều khó khăn chủ yếu là do độ ồn cao và bụi băm nhiều...ảnh hƣởng lớn tới ngƣời lao động tại các phân xƣởng.
+> Điều kiện lao động ở các phân xƣởng còn chƣa thực sự đảm bảo, vẫn còn xảy ra tai nạn lao động là do máy móc thiết bị tuy luôn đƣợc mua sắm hiện đại cho phù hợp với việc sản xuất nhƣng vẫn còn có một số thiết bị máy móc lỗi thời lạc hậu đƣa và sản xuất gây ra sự không đồng bộ, làm chậm tiến độ, chất lƣợng sản phẩm. Máy móc thiết bị tại các Phân xƣởng đòi hỏi phải hiện đại, đầy đủ nên việc mua sắm đổi mới là hết sức tốn kém không phải lúc nào cững thực hiện đƣợc. Việc này đòi hỏi phải có kế hoạch cụ thể lâu dài mới có thể thực hiện đƣợc.
3.4.2.5. Về công tác đánh giá thực hiện công việc của người lao động
+> Việc đánh giá thực hiện công việc chƣa có sự công bằng do Công ty chƣa có quy trình và các tiêu chí đánh giá rõ ràng và cụ thể, năng lực của đội ngũ đánh giá còn hạn chế, ngƣời lao động còn có thái độ xem nhẹ công tác này.
3.4.2.6. Về công tác thuyên chuyển
+> Số lao động thuyên chuyển nơi làm việc mới còn cao, sự gắn bó của những ngƣời mới vào làm việc còn ít. Một số lao động khi mới đƣợc đào tạo ra
trƣờng vào làm cho Công ty, khi họ có đủ khả năng thì rời bỏ Công ty đi làm cho nơi khác.
3.4.2.7. Về công tác đào tạo và phát triển
+> Chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phục vụ cho Công ty còn hạn chế, chi phí đào tạo tuy tăng liên tục nhƣng vẫn còn chƣa đáp ứng đủ yêu cầu của sản xuất. Để nâng cao trình độ cho ngƣời lao động hơn nữa Công ty cần đầu tƣ nhiều cho việc đào tạo nguồn nhân lực của mình nhằm đáp ứng ngay cả hiện tại và trong tƣơng lai.
CHƢƠNG 4: GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY XUẤT KHẨU HÀ BẮC
4.1. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực lao động tại Công ty cổ phần may Hà Bắc
4.1.1. Những thành công, hạn chế và hướng phát triển trong thời gian tới của Công ty
4.1.1.1. Những thành công
- Những thành công mà Công ty đạt đƣợc bằng chính nỗ lực của mình là một tiền đề hết sức quan trọng, vững chắc cho sự hoạt động và thành công của Công ty trong hiện tại và tƣơng lai.
- Cán bộ công nhân viên tin tƣởng vào sự lãnh đạo của ban Giám đốc tạo điều kiện cho sự phát triển ổn định của Công ty trên thị trƣờng.
- Các sản phẩm mà Công ty sản xuất luôn hoàn thành đúng tiến độ thời gian, chất lƣợng sản phẩm luôn đảm bảo tạo nên uy tín lớn cho Công ty trong việc phấn đấu, ký kết thành công nhiều hợp đồng lớn, đem lại những kết quả cao trong sản xuất kinh doanh.
- Với nguồn lao động trẻ, có trình độ cao, dồi dào sẽ là tài sản lớn cho việc hoàn thành tốt các mục tiêu nhiệm vụ sắp tới.
4.1.1.2. Những hạn chế
- Việc sản xuất phụ thuộc rất nhiều vào các yếu tố đầu vào, nhà cung cấp nguyên vật liệu.
- Nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn tay nghề còn thiếu so với yêu cầu hiện tại.
- Tình hình lạm phát, bất ổn của nền kinh tế thế giới cúng nhƣ nền kinh tế trong nƣớc làm ảnh hƣởng đến giá trị các mặt hàng.
- Xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh trong nghành.
4.1.1.3. Hướng phát triển trong thời gian tới
- Hoàn thành tốt các hợp đồng đã ký kết, sản xuất đúng tiến độ và đảm bảo chất lƣợng các sản phẩm.
- Từng bƣớc nâng cao công tác quản lý nhằm thay đổi cho phù hợp với tình hình phát triển của nền kinh tế, đem lại nhiều việc làm cho ngƣời lao động.
- Hoàn thiện công tác tổ chức lao động, tiền lƣơng nhằm không ngừng nâng cao mức sống cho ngƣời lao động.
- Giữ vững và phát triển sản xuất kinh doanh, mở rộng nghành nghề kinh doanh đầu tƣ cơ sở hạ tầng.
- Thực hiện dân chủ công khai, đoàn kết kỷ luật trong Công ty, triển khai tốt cuộc vận động xây dựng và chỉnh đốn Đảng góp phần xây dựng đơn vị vững mạnh trong sạch toàn diện.
- Cải thiện công tác tạo động lực cho ngƣời lao động trong Công ty.
4.2.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực tại Công ty cổ phần may Hà Bắc trong thời gian tới.
4.2.2.1. Hoàn thiện công tác trả lương.
Mục tiêu của giải pháp.
Việc thực hiện hình thức trả lƣơng mới cho ngƣời tạo động tại Công ty sẽ tạo ra đƣợc sự công bằng trong việc trả lƣơng, số tiền mà ngƣời lao động nhận đƣợc sẽ tƣơng xứng với năng lực cũng nhƣ khả năng cống hiến của họ, nhƣ vậy sẽ tạo đƣợc động lực cho họ trong quá trình làm việc.
Thỏa mãn nhu cầu cá nhân cho ngƣời lao động giúp họ ổn định cuộc sống.
Nội dung các giải pháp
Từ phân tích thực trạng ở trên, ta có thể nhận thấy hình thức trả lƣơng mà công ty cổ phần may Hà Bắc đang áp dụng có nhƣợc điểm là mang tính bình quân cao, do đó không kích thích đƣợc ngƣời lao động học hỏi kinh nghiệm để nâng cao năng suất lao động.
Vì vậy , tôi xin đƣa ra biện pháp sau để áp dụng cho việc trả lƣơng đối với lao động. Đó là cách trả lƣơng theo công việc đƣợc giao gắn với mức độ phức tạp, tính trách nhiệm của công việc đòi hỏi, mức độ hoàn thành công việc và số ngày công thực tế.
Công thức tính nhƣ sau: Ti = Ft x ni kbi m i i ikb n 1
Trong đó: Ti : là tiền lƣơng của ngƣời thứ i đƣợc nhận ni : là số ngày công thực tế của ngƣời thứ i m : số ngƣời của bộ phận làm lƣơng thời gian
Ft : là quỹ tiền lƣơng tƣơng ứng với mức độ hoàn thành công việc của bộ phận làm lƣơng thời gian.
Ft : đƣợc xác định nhƣ sau: Ft = Fc - (Fsp + Fk)
Trong đó: Fc : quỹ tiền lƣơng trực tiếp trả cho ngƣời lao động Fsp: quỹ tiền lƣơng của bộ phận làm lƣơng sản phẩm Fk : là quỹ tiền lƣơng của bộ phận làm lƣơng khoán
kbi : là hệ số tiền lƣơng của ngƣời thứ i tƣơng ứng với công việc đƣợc giao, mức độ phức tạp, tính trách nhiệm, công việc đòi hỏi và mức độ hoàn thành công việc.
kbi = đ1i + đ2i
. hi đ1 + đ2
Trong đó: hi là hệ số tham gia lao động đánh giá theo chỉ tiêu mức độ hoàn thành công việc đƣợc giao.
(đ1 + đ2): là tổng số điểm mức độ phức tạp và tính trách nhiệm của công việc giản đơn nhất trong doanh nghiệp.
đ1i : là số điểm mức độ phức tạp của công việc ngƣời thứ i đảm nhận đ2i : là số điểm tính trách nhiệm của công việc ngƣời thứ i đảm nhận Tỷ trọng điểm đ1i và đ2i đƣợc xác định theo bảng sau:
Bảng 4.1: Tỷ trọng điểm đ1i và đ2i
Công việc đòi hỏi cấp trình độ đ1i (%) đ2i (%) Từ đại học trở lên 45 - 70 1 - 30 Cao đẳng và trung cấp 20 - 40 1 - 18
Sơ cấp 7 - 19 1 - 7
Không cần đào tạo 1 - 6 1 - 2 Các bƣớc tiến hành tính tiền lƣơng
- Thống kê chức danh công việc nhƣ giám đốc, phó giám đốc…của tất cả các bộ phận lao động gián tiếp.
- Phân nhóm theo chức danh và theo các cấp trình độ
- Dựa vào bảng phân tích công việc và bảng đánh giá công việc để xác định hi và chấm điểm cho từng ngƣời.
- Áp dụng công thức tính lƣơng nhƣ trên.
Giải pháp này sẽ giúp cho công ty nâng cao đƣợc hiệu quả trả lƣơng cho ngƣời lao động tuân theo nguyên tắc trả lƣơng là trả đúng ngƣời đúng việc và gắn với kết quả lao động. Hình thức trả lƣơng này sẽ khuyến khích ngƣời lao động học hỏi kinh nghiệm, nâng cao trình độ chuyên môn góp phần làm tăng năng suất lao động.
Việc trả lƣơng cho ngƣời lao động làm thêm giờ: Trong Công ty thì những công việc phát sinh ngoài kế hoạch, những công việc yêu cầu cấp bách thì thanh toán lƣơng làm thêm giờ theo đúng quy định. Những trƣờng hợp làm ngoài giờ nhƣng trong phạm vi chức trách kế hoạch đƣợc giao nhƣng chƣa hoàn thành thì không đƣợc thanh toán tiền làm thêm. Đây là quy định đúng đắn nhằm làm cho ngƣời lao động có trách nhiệm, nỗ lực hơn với công việc mình đang làm, tuy nhiên nếu việc tính toán định mức lao động, khối lƣợng công việc cho ngƣời lao động là không hợp lý và không đồng đều với khả năng của họ thì có thể gây phản tác dụng của quy định trên, khiến ngƣời lao động không cảm thấy hứng thú với công việc, áp lực công việc quá lớn làm năng suất lao động giảm xuống. Vì vậy để công tác tạo
động lực thật sự hiệu quả thì cần xác định và tính toán định mức lao động một cách hợp lý phù hợp với khả năng của ngƣời lao động.
Ngoài ra Công ty nên áp dụng các loại phụ cấp khác nhau ngoài phụ cấp chức vụ theo quy định nhƣ phục cấp trách nhiệm, phụ cấp lƣu động để ngƣời lao động nâng cao thu nhập, yên tâm với công việc mình đang làm, gắn bó với Công ty lâu dài.
Điều kiện thực hiện giải pháp:
Về con ngƣời: Sự ủng hộ nhiệt tình của ngƣời lao động và lãnh đạo trong Công ty.
Về chính sách : Đƣa ra nhiều chính sách mới nhằm tạo điều kiện thuận lợi nhất cho ngƣời lao động. Đặc biệt là áp dụng các chính sách về tiền lƣơng .
Về quan điểm của nhà lãnh đạo: Quan tâm và tiến hành lập kế hoạch thực hiện. Về sự phối hợp thực hiện: Có sự phối hợp giữa các phòng, ban và phân xƣởng trong Công ty.
Về năng lực của đội ngũ nhân sự: Có sự tham gia của trợ lý tổng hợp và các nhân viên cũng nhƣ các chuyên gia về nhân sự. Họ đều là những ngƣời có năng lực và am hiểu về tiền lƣơng.
4.2.2.2. Hoàn thiện công tác trả thưởng.
Mục tiêu :
Nhằm tạo nên sự công bằng cho ngƣời lao động thông qua việc bình xét thƣởng. Đa dạng các hình thức thƣởng, rút ngắn thời gian thƣởng để tạo đƣợc động lực lớn hơn cho ngƣời lao động.
Khuyến khích ngƣời lao động trong công ty nỗ lực hơn trong công việc và tạo cho họ thấy đƣợc công sức mình bỏ ra cho công ty là xứng đáng.
Xây dựng hình thức thƣởng hợp lý.
Tạo tinh thần phấn đấu cho NLĐ để đạt đƣợc các tiêu chí thƣởng.
Nội dung của giải pháp
Cần đặt ra những tiêu chuẩn về chế độ thƣởng rõ ràng minh bạch trong toàn Công ty. Nhƣ việc đặt ra số ngày công lao động, khối lƣợng công việc phải hoàn
thành, chất lƣợng công việc đạt đƣợc, tinh thần trách nhiệm khi thực hiện công việc. Tại Công ty thì việc xét hạng, đánh giá công việc hoàn thành của từng cá nhân do phòng ban tự đánh giá nhận xét. Công tác xét thƣởng cần sự công bằng giữa tất cả những ngƣời lao động trong Công ty. Việc xét thƣởng đối với lao động gián tiếp và lao động trực tiếp chủ yếu do việc ngƣời đó hoàn thành, tuy nhiên việc xét thƣởng còn gặp nhiều khó khăn do sự quy định xét thƣởng mang tính chung, do khả năng và sự công tâm đánh giá của ngƣời quản lý, do mức độ phức tạp của công việc. Vì vậy để công tác xét thƣởng có hiệu quả cao, đạt đƣợc sự công bằng thì cần có sự quy định minh bạch rõ ràng trong quy định xét thƣởng, khả năng và sự công tâm của ngƣời quản lý cần đƣợc nâng cao.
Công ty đã có quỹ khen thƣởng tách riêng với quỹ lƣơng, tuy nhiên cách chia thƣởng chƣa phù hợp với yêu cầu của công tác khen thƣởng. Công ty nên tổ chức thi đua giữa các đơn vị hàng tháng, hàng quý. Ban thi đua làm nhiệm vụ chọn ra đơn vị hoàn thành tốt nhất công việc đƣợc giao thì thƣởng cho đơn vị đó cá nhân hoàn thành tốt công việc thì cũng đƣợc khen thƣởng. Hàng tháng, hàng quý, 6 tháng đầu năm, 6 tháng cuối năm, Công ty cần có quy chế khen thƣởng, bình xét thi đua và phân phối lao động theo phƣơng thức loại A, A2, B, C, D và khuyến khích cụ thể