CHƢƠNG 2 : PHƢƠNG PHÁP LUẬN VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
3.2.2 Kết quả phân tích số liệu điều tra theo bảng hỏi
Để làm rõ hơn thực trạng quản lý rủi ro nghiệp vụ bảo hiểm vật chất xe cơ giới tại VNI Chi nhánh Hà Nội, nhƣ đã phân tích ở Chƣơng 2, tôi đã thu thập thêm các thông tin đánh giá định tính theo phƣơng thức điều tra bảng hỏi đối với cán bộ, nhân viên của Chi nhánh. Theo đó, kết quả điều tra thu đƣợc nhƣ sau:
Đa phần các ý kiến đánh giá việc quản trị rủi ro tại Chi nhánh Hà Nội mới chỉ dừng lại ở mức tƣơng đối tốt (chiếm 60%). Số lƣợng ý kiến đánh giá ở mức tốt là 36%. Số lƣợng ý kiến đánh giá ở mức chƣa tốt chỉ là 4%. Kết quả này đƣợc phản ánh rõ hơn khi các cán bộ, nhân viên Chi nhánh đánh giá cụ thể đối với từng hoạt động của nghiệp vụ bảo hiểm vật chất xe cơ giới. Trong đó, chủ yếu có ý kiến cho rằng cơ sở dữ liệu để quản trị cũng nhƣ các điều kiện thực tế (về con ngƣời, cơ sở vật chất, thông tin…) để thực hiện việc quản trị là rất khó khăn trƣớc bối cảnh các hành vi trục lợi bảo hiểm ngày càng tinh vi, phức tạp hơn. Cụ thể:
Khi đánh giá về hệ thống cơ sở dữ liệu khách hàng tham gia bảo hiểm vật chất xe cơ giới tại VNI Chi nhánh Hà Nội đã đầy đủ hay chƣa, có đến 84% đối tƣợng đƣợc khảo sát đánh giá là đã có nhƣng chƣa hoàn toàn đầy đủ. Còn lại, chỉ có 14% đối tƣợng đƣợc khảo sát đánh giá hệ thống cơ sở dữ liệu về khách hàng tham gia bảo hiểm vật chất xe cơ giới tại VNI Chi nhánh Hà Nội đã đầy đủ. Kết quả đánh giá này phản ánh đúng thực trạng chung của các doanh nghiệp bảo hiểm tại Việt Nam là chƣa có hệ thống cơ sở dữ liệu về khách hàng tốt, chƣa có đƣợc sự liên thông, kết nối với cơ sở dữ liệu giữa các doanh nghiệp bảo hiểm. Mặc dù pháp luật hiện hành đã có quy định cụ thể trách nhiệm xây dựng cơ sở dữ liệu của các doanh nghiệp bảo hiểm.
Biểu đồ 3.3: Tỷ lệ đánh giá tính đầy đủ của cơ sở dữ liệu khách hàng tham gia bảo hiểm
Liên quan đến kết quả khảo sát về các rủi ro chính dẫn đến tình trạng bồi thƣờng ngày càng tăng tại VNI Chi nhánh Hà Nội, theo ý kiến của đối tƣợng khảo sát thì có 02 rủi ro chính là cơ sở hạ tầng không đáp ứng đƣợc số lƣợng xe lƣu thông và khách hàng có ý đồ trục lợi bảo hiểm với tỷ lệ lần lƣợt là 46% và 38%. Và chỉ có 16% cán bộ, nhân viên đánh giá việc gia tăng số trƣờng hợp phải bồi thƣờng xuất phát từ sự bất cẩn của khách hàng. Việc các cán bộ, nhân viên đánh giá nguyên nhân từ cơ sở hạ tầng giao thông của Việt Nam còn chƣa tốt là hoàn toàn phản ánh đúng thực tế đất nƣớc trong thời gian qua khi số lƣợng xe nhập khẩu liên tục tăng cao trong khi chất lƣợng hạ tầng cũng chƣa có nhiều cải thiện, các phƣơng tiện giao thông công cộng chƣa thu hút, chƣa thực sự thuận lợi cho việc lƣu thông của ngƣời dân.
Bên cạnh đó, các rủi ro do trục lợi bảo hiểm từ phía ngƣời tham gia bảo hiểm cũng bị đánh giá cao cũng phần nào xuất phát từ việc một số trƣờng hợp trục lợi bảo hiểm đã bị Chi nhánh phát hiện đƣợc trong những năm vừa qua. Theo đánh giá của cán bộ đƣợc khảo sát thì đa phần các trƣờng hợp trục lợi xảy ra trong quá trình khách hàng khai báo thông tin ban đầu (chiếm 55%) hoặc khách hàng khai tăng giá trị đƣợc bồi thƣờng (chiếm 34%). Đối với các rủi ro còn lại, tỷ lệ đánh giá là tƣơng đối thấp chỉ khoảng 6% đánh giá nguyên nhân xuất phát từ việc nhân viên và khách
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90
Đã đầy đủ Đã có những chưa hoàn toàn đầy đủ Chưa có
hàng hoặc xƣởng sửa chữa cấu kết trục lợi; 5% đánh giá khách hàng dàn dựng tai nạn và hiện trƣờng giả để trục lợi.
Biểu đồ 3.4: Tỷ lệ (%) đánh giá các rủi ro về trục lợi bảo hiểm
Việc để cho tình trạng trục lợi xảy ra theo các cán bộ đƣợc khảo sát dựa trên 2 nguyên nhân chính đó là chủng loại xe ngày càng đa dạng , giá bán không có sự thống nhất và các phƣơng tiện trang thiết bị còn thiếu, chƣa có nhiều sự hỗ trợ từ hệ thống thông tin chiếm 36% và 42%. Điều đó cho thấy Chi nhánh chƣa thực sự quan tâm đến các vấn đề về quản lý thông tin khách hàng và các thông tin phục vụ cho quá trình cấp đơn bảo hiểm của nhân viên. Chỉ có 10% cho rằng việc để xảy ra tình trạng trục lợi là do sự yếu kém kinh nghiệm của đội ngũ cán bộ và 12% cho rằng tình trạng trục lợi ngày càng tinh vi hơn.
3.2.3. Thực trạng quản lý bảo hiểm vật chất xe cơ giới tại Công ty cổ phần bảo hiểm Hàng không – Chi nhánh Hà Nội
Quản trị rủi ro trong hoạt động kinh doanh bảo hiểm và đặc biệt quản trị rủi ro trong kinh doanh bảo hiểm vâ ̣t chất xe cơ giới còn hết sƣ́c mới mẻ ở nƣớc ta. Đặc biê ̣t với VNI – Chi nhánh Hà Nô ̣i, mô ̣t chi nhánh còn non trẻ với đô ̣i ngũ nhân viên còn thiếu kinh nghiệm thì rất dễ dàng mắc phải nhƣ̃ng sai sót trong quá trình kinh doanh khi mà chỉ cha ̣y theo doanh thu mà chƣa tính đến hiê ̣u quả kinh doanh . Trên thƣ̣c tế, VNI – Chi nhánh Hà Nô ̣i trong quá trình kinh doanh đã gă ̣p phải mô ̣t số
0 10 20 30 40 50 60 Khách hàng gian lận khi khai báo thông tin ban đầu
Khách hàng khai tăng giá trị được bồi
trƣờng hợp khách hàng tru ̣c lợi bả o hiểm hay mô ̣t số nhân viên đã lợi du ̣ng nhƣ̃ng kẽ hở của công ty để cấu kết với khách hàng trục lợi bảo hiểm . Con số đó tuy không nhiều nhƣng phần nào cũng đã phản ánh đƣợc Chi nhánh chƣa thƣ̣c sƣ̣ quan tâm đúng mƣ́c trong viê ̣c quản tri ̣ rủi ro trong bảo hiểm vâ ̣t chất xe cơ giới.
Theo thống kê hàng năm tại Chi nhánh phát hiện khoảng từ 5-7 vụ trục lợi bảo hiểm, chiếm 0,5 đến 0,7% trên tổng số vụ bồi thƣờng . Để giảm bớt tình tra ̣ng này Ban lãnh đạo Chi nhánh đã đƣa ra một số biện pháp quản lý trƣớc và trong quá trình cấp bảo hiểm vật chất xe cơ giới của cán bộ nhƣ:
- Trƣớ c khi cấp bảo hiểm, cán bộ cấp bảo hiểm bắt buộc phải gặp khách hàng để chụp ảnh tình trạng xe trƣớc khi cấp và cũng nhƣ lấy một số thông tin về khách hàng. Chi nhánh đã xây dƣ̣ng mô ̣t mẫu bẳng biểu để khách hàng cung cấp thông tin , tuy nhiên mẫu bả ng biểu còn khá sơ sài , đơn thuần mới chỉ là thông tin về khách hàng, hãng xe, năm sản xuất , mục đích sử dụng mà chƣa thể sƣ̉ du ̣ng nhƣ̃ng thông tin đó để phân loa ̣i đƣợc khách hàng và rủi ro của khách hàng.
- Để hạn chế viê ̣c cha ̣y theo doanh thu của cán bô ̣ , Ban lãnh đa ̣o Chi nhán h đã đƣa ra chính sách khoán doanh thu và ha ̣ch toán kinh doanh theo phòng . Vớ i viê ̣c ha ̣ch toán kinh doanh theo phòng , gắn hiê ̣u quả kinh doanh với doanh thu sẽ giúp hạn chế phần nào những rủi ro lớn mà Chi nhánh có thể gặp phả i. Các cán bộ kinh doanh bằng nhƣ̃ng kinh nghiê ̣m của mình và qua viê ̣c tiếp xúc với khách hàng có thể đánh giá đƣợc những rủi ro trong tƣơng lai của khách hàng để từ đó quyết đi ̣nh có cấp hay không cấp bảo hiểm cho khách hà ng. Mă ̣c dù doanh thu quan tro ̣ng và đƣợc đặt lên hàng đầu nhƣng với việc gắn doanh thu với hiê ̣u quả kinh doanh theo phòng sẽ khiến các cán bô ̣ cẩn tro ̣ng và kĩ lƣỡng hơn trong quá trình cấp bảo hiểm.
- Trong quá trình bảo hiể m, khi xảy ra sƣ̣ viê ̣c bồi thƣờng , đối với nhƣ̃ng vu ̣ bồi thƣờng lớn, khách hàng phải giữ nguyên hiện trƣờng và gọi điện cho cán bộ cấp bảo hiểm cũng nhƣ cán bộ bồi thƣờng . Cán bộ cấp bảo hiểm và cán bộ bồi thƣờng bắt buô ̣c nếu trong nô ̣i thành Hà Nô ̣i phải có mă ̣t trƣ̣c tiếp để chu ̣p ảnh hiê ̣n trƣờng và lấy lời khai của khách hàng . Đặc biệt những vụ tổn thất liên quan đến cơ quan
công an thì cán bô ̣ bồi thƣờng phải trƣ̣c tiếp cùng khách hàng giải quyết, lấy giấy tờ của cơ quan công an và đòi bồi thƣờng của bên thứ 3 nếu có.
- Ngoài ra để nâng cao nhận thức cũng nhƣ năng lực của cán bộ trong Chi nhánh, hàng năm Chi nhánh cũng tổ chức từ 2-3 lớp ho ̣c cho các cán bô ̣ về nhƣ̃ng kiến thƣ́c liên quan đến bảo hiểm , đến các loại xe cơ giới và những kinh nghiê ̣m liên quan trong quá trình cấp bảo hiểm.
3.3 Đánh giá năng lực quản trị rủi ro tại VNI – Chi nhánh Hà Nội
3.3.1 Kết quả đạt được
+ Đã xây dựng được một hệ thống chính sách kinh doanh bảo hiểm tương đối đầy đủ, hiệu quả.
Mục tiêu công ty đề ra là giữ vững thị phần số một về nghiệp vụ bảo hiểm vật chất xe cơ giới trên địa bàn Hà Nội và các tỉnh lân cận. Trong bối cảnh tình hình cạnh tranh giữa các công ty bảo hiểm trên địa bàn mỗi ngày một gay gắt hơn thì mục tiêu trên là rất khó khăn nhƣng điều đó không có nghĩa là không thể thực hiện đƣợc. VNI – Chi nhánh Hà Nội đã đƣa ra hệ thống các biện pháp đồng bộ nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh bảo hiểm vật chất xe cơ giới từ công tác khai thác, đến công tác giám định bồi thƣờng cũng nhƣ các công tác khác nhƣ áp dụng chế độ “khoán” kinh doanh theo phòng, sử dụng “đòn bẩy kinh tế” (làm nhiều hƣởng nhiều, làm ít hƣởng ít và có chế độ khen thƣởng xử phạt nghiêm minh…) nên đã đẩy mạnh đƣợc năng lực khai thác của nhân viên trong công ty: doanh thu phí bảo hiểm bình quân một đại lý tăng cao, thu nhập bình quân một lao động năm sau cao hơn năm trƣớc.
+ Tích cực đổi mới phương thức quản trị và điều hành, áp dụng chế độ thưởng phạt và kỷ luật lao động chặt chẽ nên đã hạn chế, loại bỏ một số và quản trị một cách tương đối tốt các rủi ro trong quá trình tác nghiệp.
Với việc áp dụng phƣơng thức quản trị và điều hành tuân thủ theo các chuẩn mực quốc tế, đặc biệt là áp dụng phƣơng thức quản trị rủi ro tiên tiến theo mô hình của các Công ty bảo hiểm hiện đại trên thế giới: thực hiện chế độ “khoán” theo kết quả kinh doanh (theo phòng, theo năng lực làm việc) và mỗi cá nhân phải chịu trách
nhiệm về công việc của mình. Công ty đã đạt đƣợc mục tiêu nâng cao năng suất khai thác bảo hiểm của cán bộ và cũng nhờ có chế độ thƣởng phạt nghiêm minh, gắn trách nhiệm với quyền lợi của cá nhân, phòng kinh doanh nên trong giai đoạn 2011-2014, VNI – Chi nhánh Hà Nội đã hạn chế đƣợc rủi ro trong quá trình tác nghiệp một cách chủ động.
+ Tích cực hoàn thiện công tác quản trị rủi ro bảo hiểm vật chất xe cơ giới.
Nhận thấy vai trò quan trọng của hoạt động kiểm soát rủi ro trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh nên cùng với việc đẩy mạnh hoạt động khai thác bảo hiểm vật chất xe cơ giới, VNI – Chi nhánh Hà Nội cũng đã triển khai nhiều biện pháp quản lý rủi ro theo từng khâu công việc từ khâu khai thác, khâu giám định đến khâu cuối cùng của quá trình kinh doanh là bồi thƣờng nhƣ: đã tiến hành phân loại khách hàng theo các nhóm: cá nhân - tổ chức, cơ quan hành chính sự nghiệp - doanh nghiệp và Công ty trách nhiêm hữu hạn - cơ quan công an, bộ đội....Việc phân loại này đã giúp cho việc nhận diện rủi ro và đánh giá rủi ro đối với từng nhóm khách hàng tốt hơn, từ đó có biện pháp phù hợp với từng nhóm khách hàng. Điều mà trƣớc kia chƣa làm đƣợc khi đánh đồng tất cả các rủi ro, các biện pháp thực hiện kiểm soát rủi ro đồng loạt với tất cả đối tƣợng khách hàng.
+ Đã có một số giải pháp để hạn chế tình trạng trục lợi bảo hiểm
Bất kể hoạt động kinh doanh nào cũng đều rất hay phát sinh những hành vi đƣợc thực hiện một cách cố ý của tổ chức, cá nhân nào đó nhằm thu lợi bất chính, làm ảnh hƣởng và gây thiệt hại cho những nhà sản xuất, kinh doanh chân chính. Trong bảo hiểm, những hành vi trên (gọi là trục lợi bảo hiểm) xảy ra rất nhiều và ngày càng gia tăng. Theo thống kê hàng năm có gần 10-15% số tiền bồi thƣờng bảo hiểm là do trục lợi bảo hiểm. Tại VNI - chi nhánh Hà Nội tình hình trục lợi xảy ra chủ yếu trong nghiệp vụ bảo hiểm vật chất xe cơ giới. Tuy nhiên với việc khoán doanh thu và hạch toán kinh doanh theo phòng đã giúp các nhà quản trị phần nào giảm thiểu đƣợc tối đa việc trục lợi bảo hiểm. Đồng thời với việc yêu cầu khách hàng phải điền đầy đủ thông tin liên quan trong giấy yêu cầu bảo hiểm nhƣ một việc cam kết về tài sản của mình và có ảnh chụp của chiếc xe trƣớc khi cấp bảo hiểm là
bằng chứng quan trọng giúp xiết chặt hơn trong việc quản lý trục lợi bảo hiểm.
3.3.2. Hạn chế:
Mặc dù đã đạt đƣợc một số kết quả nhất định về hoạt động kinh doanh nói chung và hoạt động quản trị rủi ro bảo hiểm vật chất xe cơ giới nói riêng song nhìn chung VNI – Chi nhánh Hà Nội vẫn còn bộc lộ những hạn chế nhất định về năng lực quản trị rủi ro nghiệp vụ này. Đó là:
* Không có chiến lược phát triển kinh doanh rõ nét.
Hoạt động kinh doanh của Công ty tiến hành theo kiểu: khai thác bảo hiểm một cách tràn lan, nặng chạy theo doanh thu mà không xem xét đến hiệu quả kinh doanh, cứ năm trƣớc hoạt động nghiệp vụ nào mang lại hiệu quả cao thì năm sau tập trung vào khai thác nghiệp vụ đó đồng thời triển khai đồng loạt các nghiệp vụ bỏ qua những thế mạnh về kinh nghiệm, kỹ năng trong lĩnh vực sở trƣờng. Trong nghiệp vụ bảo hiểm vật chất xe cơ giới - nghiệp vụ mang lại nhiều doanh thu cho các công ty bảo hiểm nên công ty đã đƣa ra nhiều chiêu thức và hình thức cạnh tranh hẫp dẫn để thu hút thêm khách hàng, trong đó giá là công cụ cạnh tranh đƣợc sử dụng nhiều nhất. Song thực tế, cạnh tranh về giá không phải là chiến lƣợc tốt và dài hạn. Nó chỉ có tác dụng tình thế trƣớc mắt còn về lâu dài cạnh tranh bằng giá sẽ thu hẹp khoảng cách lợi nhuận, ảnh hƣởng đến khả năng sinh lời đồng thời làm tăng mức độ rủi ro trong bảo hiểm vật chất xe cơ giới của doanh nghiệp bảo hiểm.
* Chưa có mô hình tổ chức quản trị rủi ro và hệ thống kiểm tra, kiểm soát nội bộ chưa thực sự phát huy vai trò của mình.
Luôn đề cao vai trò của công tác quản trị rủi ro nhƣng lại chƣa có một mô hình quản trị rủi ro tách bạch và chuyên môn hóa là một điều còn rất bất hợp lý tại VNI – Chi nhánh Hà Nội. Các công ty bảo hiểm đều thành lập Phòng Giám định và bồi thƣờng nhƣng chức năng của Phòng này là giám định, đánh giá và đo lƣờng tổn thất khi rủi ro đã xảy ra; chƣa có sự nhận dạng, phân tích và đánh giá rủi ro liên quan đến khách hàng bảo hiểm trƣớc khi nhận bảo hiểm – bƣớc đầu tiên của một quy trình quản trị rủi ro hoàn chỉnh. Công việc đánh giá rủi ro trƣớc khi nhận bảo hiểm đƣợc phó mặc cho chính mỗi cán bộ nhân viên khai thác thực