CHƢƠNG 2 : PHƢƠNG PHÁP LUẬN VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
4.1. Định hƣớng phát triển hoạt động kinh doanh bảo hiểm vật chất xe cơ giới của
của VNI – Chi nhánh Hà Nội trong thời gian tới.
VNI – Chi nhánh Hà Nội đề ra định hƣớng và mục tiêu kinh doanh trong thời gian tới bao gồm những nội dung chính sau:
Một là, củng cố và phát triển thành công ty bảo hiểm thành công và có uy tín trên địa bàn trong lĩnh vực bảo hiểm phi nhân thọ, giữ vững danh hiệu đơn vị chủ lực của Công ty Bảo hiểm Hàng không.
Hai là, nâng cao năng lực cạnh tranh trên cơ sở cung cấp các sản phẩm bảo hiểm phi nhân thọ chất lƣợng cao, đáp ứng đƣợc nhu cầu ngày càng cao của khách hàng theo phƣơng châm mà Công ty Bảo hiểm Hàng không đã đề ra: “Phục vụ khách hàng tốt nhất để phát triển”.
Ba là, tiếp tục duy trì tốc độ phát triển ổn định, hiệu quả và bền vững.
Bốn là, định hƣớng cho một số nghiệp vụ chủ chốt nhƣ là: - Nghiệp vụ xe cơ giới.
- Nghiệp vụ con ngƣời.
- Nghiệp vụ xây dựng lắp đặt, cháy nổ và kĩ thuật.
4.2. Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện năng lực quả n tri ̣ rủi ro bảo hiểm vâ ̣t chất xe cơ giới tại Công ty bảo hiểm Hàng Không – Chi nhánh Hà Nội
4.2.1. Xây dựng chiến lược kinh doanh và quản trị doanh nghiệp đồng bộ
Giá trị của một doanh nghiệp đƣợc tối đa hóa khi lãnh đạo doanh nghiệp xác định chiến lƣợc và mục tiêu kinh doanh dựa trên nguyên tắc cân bằng tối ƣu giữa các mục đích tăng trƣởng và có lợi nhuận với các rủi ro liên quan. Thông qua đó, doanh nghiệp có thể huy động một cách hiệu quả các nguồn lực để đạt đƣợc mục tiêu kinh doanh đề ra. Lãnh đạo doanh nghiệp cần xem xét khuynh hƣớng chấp nhận rủi ro kinh doanh của mình trong việc lựa chọn các phƣơng án chiến lƣợc. Từ đó, xác định các mục tiêu kinh doanh và xây dựng cơ chế kiểm soát rủi ro liên
quan.Về mặt hoạt động, doanh nghiệp cần xác định các chu trình kinh doanh chính trong chuỗi cung ứng của toàn bộ hoạt động sản xuất, kinh doanh của mình, từ đầu vào đến đầu ra cũng nhƣ các chức năng hỗ trợ, quản lý liên quan. Các mục tiêu chiến lƣợc phải đƣợc lồng ghép và cụ thể hóa vào từng quy trình dựa trên các tiêu chí đánh giá hoạt động. Các rủi ro không đạt đƣợc các tiêu chí đánh giá phải đƣợc phát hiện và kiểm soát, các bƣớc kiểm soát phải đƣợc thiết lập. Vai trò của quản trị rủi ro cũng nhƣ cơ chế kiểm soát nội bộ sẽ đƣợc gắn kết và thể hiện rõ.
Một trong những vai trò chủ đạo của quản trị rủi ro là đảm bảo việc doanh nghiệp tồn tại để mang lại giá trị cho các cổ đông (nhà đầu tƣ). Quản trị rủi ro giúp lãnh đạo doanh nghiệp đƣơng đầu một cách hiệu quả trƣớc biến động thị trƣờng cùng với các rủi ro và cơ hội liên quan, qua đó nâng cao năng lực để mang lại giá trị cho doanh nghiệp. Theo thông lệ và các quy định chung cũng nhƣ theo điều lệ công ty, HĐQT và ban giám đốc sẽ chịu trách nhiệm về việc xây dựng và triển khai cơ chế kiểm soát rủi ro. Trong khi các cán bộ quản lý trung và cao cấp thƣờng sử dụng quản trị rủi ro cho các quyết định quản lý và quyết định hoạt động của mình thì HĐQT và ban giám đốc cần phải xem quản trị rủi ro nhƣ một công cụ quan trọng để cân nhắc và đánh giá một cách hữu hiệu các rủi ro mà doanh nghiệp đang phải đối mặt. Các chức năng, trách nhiệm cũng nhƣ những thủ tục liên quan đến quản trị rủi ro cần phải đƣợc làm rõ và truyền đạt tới các cá nhân hoặc bộ phận liên quan. Việc tổ chức nhân sự và sắp xếp bộ máy chức năng liên quan đến quản trị rủi ro có thể có cán bộ hoặc phòng, ban chuyên trách về rủi ro; hoặc có thể có sự kiêm nhiệm. Tất cả những sắp xếp này cần đƣợc cụ thể hóa trong điều lệ công ty và/hoặc trong cơ cấu nhân sự quản lý và tổ chức cán bộ.Vấn đề quan trọng là toàn bộ nhân viên và các cấp quản lý hiểu đƣợc chức năng điều hành và quản lý các hoạt động cũng nhƣ rủi ro có ảnh hƣởng tới doanh nghiệp đƣợc tổ chức nhƣ thế nào.
4.2.2. Tăng cường công tác kiểm tra, giám sát nội bộ
Công tác kiểm tra, giám sát và kiểm toán nội bộ có vai trò đặc biệt quan trọng trong việc nâng cao năng lực quản trị rủi ro của DNBH.
Một trong những cơ chế kiểm soát nội bộ đƣợc phổ cập và ứng dụng nhiều nhất là cơ chế kiểm soát nội bộ của Committee of Sponsoring Organisations (COSO). Theo COSO, hệ thống kiểm soát nội bộ đƣợc xem là một chu trình thuộc quyền hạn của HĐQT và ban giám đốc, đƣợc thiết kế nhằm có đƣợc đảm bảo hợp lý việc đạt đƣợc các mục tiêu sau: hiệu quả và hiệu suất của các hoạt động; độ tin cậy của báo cáo tài chính; tuân thủ pháp luật. Các mục tiêu này hàm chứa một cách trực tiếp các rủi ro. Một cách gián tiếp, việc đạt đƣợc hoặc không đạt đƣợc các mục tiêu này sẽ có ảnh hƣởng gián tiếp từ rủi ro chiến lƣợc của doanh nghiệp. Chính vì vậy, theo cơ chế kiểm soát nội bộ của COSO, đánh giá rủi ro đƣợc coi là một cấu phần quan trọng trong tổng thể cơ chế kiểm soát nội bộ của doanh nghiệp. Cơ chế này đòi hỏi doanh nghiệp phải xây dựng chu trình đánh giá các rủi ro tiềm tàng có thể có ảnh hƣởng tới việc đạt đƣợc các mục tiêu của kiểm soát nội bộ. Chu trình này cần mang tính chất dự báo, thƣờng đƣợc thực hiện cùng việc lên kế hoạch năm và đƣợc cập nhật thƣờng xuyên khi có biến động lớn. Việc đánh giá rủi ro, cùng với các cấu phần khác trong kiểm soát nội bộ, kể cả thủ tục kiểm soát, cần đƣợc thực hiện tại tất cả các cấp liên quan đến những hoạt động trọng yếu của doanh nghiệp.
Kiểm toán nội bộ đƣợc xem là "tai mắt" của lãnh đạo doanh nghiệp qua việc sử dụng các chuyên gia có nhiệm vụ kiểm tra và soát xét tất cả các bộ phận và chức năng của một doanh nghiệp và báo cáo cho lãnh đạo doanh nghiệp các kết quả công việc của mình. Một mặt, kiểm toán nội bộ phải dựa trên đánh giá rủi ro để xác định khu vực và trọng tâm kiểm tra và lên kế hoạch kiểm toán của mình, mặt khác kiểm toán nội bộ sẽ giúp đánh giá và xác định tính hiệu quả cũng nhƣ tham gia cải thiện hệ thống kiểm soát rủi ro trong doanh nghiệp. Vai trò này đƣợc thực hiện thông qua việc xem xét các bƣớc kiểm soát nội bộ có đƣợc thực hiện hay không, qua đó xác định và cảnh báo các rủi ro trọng yếu ảnh hƣởng đến hoạt động của doanh nghiệp và đƣa ra các khuyến nghị và kế hoạch hành động để kiểm soát và giảm thiểu ảnh hƣởng tiêu cực của các rủi ro đó. Khi đƣa ra các khuyến nghị và kế hoạch hành động, kiểm toán nội bộ cũng phải quan tâm đến các rủi ro có liên quan cũng nhƣ môi trƣờng tồn tại các rủi ro đó.
Vì lẽ đó, công tác kiểm tra, kiểm soát, kiểm toán nội bộ cần đƣợc quan tâm, chú ý trong hoạt động quản trị rủi ro của doanh nghiệp bằng các biện pháp:
- Mô hình kiểm tra, kiểm soát nội bộ nên đƣợc tổ chức theo chiều dọc đảm bảo cho công tác kiểm tra, kiểm soát đƣợc khách quan, minh bạch.
- Ban hành quy trình làm việc của công tác kiểm tra, kiểm soát, kiểm toán nội bộ (thời gian và nội dung kiểm tra, hình thức xử lý đối với các sai phạm về nghiệp vụ...) nhằm định hƣớng cho hoạt động công tác kiểm tra, kiểm soát, kiểm toán nội bộ đi đúng hƣớng, tránh lan man, làm việc tùy tiện không theo kế hoạch, chuẩn mực; đồng thời giảm thiểu tâm lý ức chế của đơn vị, phòng ban hay cá nhân đƣợc kiểm tra.
- Bên cạnh phƣơng thức kiểm tra định kỳ (báo cáo bằng văn bản hay kiểm tra trực tiếp tại cơ sở), Công ty cần tiến hành tổ chức kiểm tra đột xuất để luôn nâng cao tinh thần làm việc và trách nhiệm nghề nghiệp cao của cán bộ nhân viên trong công ty.
4.2.3. Nâng cao trình độ và kỹ năng của cán bộ, công nhân viên trong Công ty
Rủi ro trong hoạt động kinh doanh bảo hiểm vật chất xe cơ giới không chỉ xuất phát từ nguyên nhân bên ngoài doanh nghiệp nhƣ động đất, núi lửa, bão lụt, sự va vệt của các vật khác...mà nó còn do những nguyên nhân trong bản thân các DNBH: cơ sở vật chất hạn chế; ý thức trách nhiệm nghề nghiệp và trình độ chuyên môn của cán bộ nhân viên không cao... có thể dẫn đến tổn thất cho DNBH. Bởi vậy việc nâng cao trình độ và kỹ năng của cán bộ, công nhân viên trong công ty sẽ góp phần giúp giảm thiểu rủi ro và tổn thất trong quá trình tác nghiệp cho doanh nghiệp. Tuy nhiên trong mọi thời kỳ và đặc biệt trong thời đại ngày nay, yếu tố con ngƣời luôn luôn đƣợc đánh giá cao. Con ngƣời đƣợc cho là nhân tố quyết định hàng đầu mọi thành công của doanh nghiệp. Vậy nên đòi hỏi các doanh nghiệp, không chỉ riêng DNBH, cần chú trọng tới công tác phát triển và đào tạo cán bộ, gắn việc đào tạo nâng cao chất lƣợng với việc sử dụng phù hợp, hiệu quả nguồn nhân lực. Muốn vậy, mỗi doanh nghiệp cần có:
- Chính sách sử dụng, đãi ngộ cán bộ phù hợp nhằm khuyến khích ngƣời lao động phát huy tính sáng tạo, năng động, chủ động trong công việc giúp cải tiến và nâng cao chất lƣợng và hiệu quả công việc.
- Có chính sách thu hút nhân tài về làm việc tại công ty theo tinh thần “trọng dụng ngƣời tài”, bố trí sắp xếp đội ngũ cán bộ theo nguyên tắc : “đúng ngƣời, đúng việc, đúng khả năng”, tức là việc bố trí sắp xếp đội ngũ cán bộ không căn cứ vào kinh nghiệm, thời gian làm việc theo kiểu “thang dây”, “có thâm niên công tác lâu năm thì giữ chức vụ cao trong công ty” nhƣ trƣớc đây mà phải căn cứ vào chuyên môn đƣợc đào tạo, vào khả năng và sở trƣờng của mỗi ngƣời, ai làm tốt thì đƣợc trọng dụng và có đƣợc những vị trí nhất định trong công ty xứng đáng với những công sức họ bỏ ra. Điều này góp phần nâng cao chất lƣợng và hiệu quả công việc; hạn chế đƣợc các rủi ro, nâng cao năng lực quản trị rủi ro của DNBH.
- Tổ chức các lớp đào tạo, tập huấn bồi dƣỡng về nghiệp vụ cũng nhƣ các kiến thức về quản trị rủi ro theo hình thức tại chỗ hoặc cử một số cán bộ có đầy đủ năng lực, khả năng (thông qua tổ chức thi tuyển lựa chọn công khai trong toàn công ty) đi học tập tại nƣớc ngoài hoặc tại các công ty bảo hiểm hàng đầu về lĩnh vực nghiệp vụ và quản trị rủi ro... Hàng năm tổ chức các đợt tập huấn nội bộ khi có những điều chỉnh trong các quy định, quy chế về nghiệp vụ hay về quản trị rủi ro nhằm truyền tải kịp thời các nội dung đổi mới đó tới tận từng cán bộ, để họ nhanh chóng cập nhật thông tin và điều chỉnh công việc cho phù hợp với tình hình mới, tránh đƣợc tình trạng đáng tiếc trong quá trình hoạt động. Mặt khác, bảo hiểm là ngành dịch vụ nên việc tổ chức các lớp đào tạo văn hóa về kỹ năng phục vụ và chăm sóc khách hàng cho cán bộ nhân viên là rất cần thiết, vừa nâng cao kết quả kinh doanh vừa tạo dựng đƣợc hình ảnh tốt về công ty trong lòng khách hàng….
- Bảo hiểm là ngành có mối liên quan đến nhiều ngành nghề, lĩnh vực khác trong cuộc sống nên việc tuyển dụng cán bộ không thể chỉ tuyển cán bộ nhân viên đƣợc đào tạo trong khối kinh tế, thƣơng mại mà phải cả trong những khối kỹ thuật, xã hội khác. Điều này sẽ giúp cho công tác quản trị rủi ro đạt hiệu quả cao hơn.
4.2.4 Xây dựng cơ sở dữ liệu đầy đủ về khách hàng tham gia bảo hiểm nhằm kiểm soát được những rủi ro có thể xảy ra kiểm soát được những rủi ro có thể xảy ra
Để có thể quản trị rủi ro hiệu quả, tiết kiệm chi phí trong mọi lĩnh vực, ngoài yếu tố con ngƣời thì không thể thiếu vai trò của công nghệ thông tin. Đối với lĩnh vực bảo hiểm cũng nhƣ nhiều lĩnh vực khác, việc xây dựng đƣợc một hệ thống công nghệ thông tin tốt và hệ thống cơ sở dữ liệu đầy đủ về khách hàng tham gia bảo hiểm là tiền để, công cụ để quản trị rủi ro đắc lực giúp cho doanh nghiệp quản trị rủi ro có hiệu quả
Hiện nay, ƣớc tính cả nƣớc có khoảng 32 triệu xe mô tô, xe máy trong đó khoảng 7,5 triệu xe đã tham gia bảo hiểm và 1,5 triệu xe ô tô trong đó khoảng 1,4 triệu xe đã tham gia bảo hiểm. Số lƣợng xe tham gia bảo hiểm hiện rất lớn và dự kiến sẽ tăng nhanh chóng. Do đó, việc xây dựng đƣợc một hệ thống cơ sở dữ liệu tốt của riêng mình về khách hàng tham gia bảo hiểm và kết nối đƣợc với cơ sở dữ liệu của nhiều doanh nghiệp phục vụ cho công tác quản trị rủi ro là rất cần thiết.
Kể từ đầu năm 2014 hệ thống cơ sở dữ liệu bảo hiểm bắt buộc trách nhiệm dân sự của chủ xe cơ giới cho toàn ngành bảo hiểm đã đi vào hoạt động trên cơ sở kết quả dự án “Xây dựng cơ sở dữ liệu về bảo hiểm bắt buộc trách nhiệm dân sự của chủ xe cơ giới” giữa FPT IS và Hiệp hội bảo hiểm Việt Nam. Các doanh nghiệp bảo hiểm (trong đó có VNI) có trách nhiệm xây dựng cơ sở dữ liệu của mình tƣơng thích với cơ sở dữ liệu chung này. Theo quy định thì VNI có trách nhiệm cập nhật cơ sở dữ liệu của mình lên cơ sở dữ liệu chung từ ngày 6 – 15 hàng tháng.
Theo đó, VNI nói chung và VNI Chi nhánh Hà Nội nói riêng ngoài việc tham gia vào xây dựng hệ thống dữ liệu bắt buộc theo dự án của Hiệp hội bảo hiểm Việt Nam thì cần xây dựng cho mình một hệ thống dữ liệu khách hàng riêng bao gồm những thông tin liên quan đến xe, chủ xe, tình hình tai nạn và giải quyết bồi thƣờng; cảnh báo về nguyên nhân, mức độ tai nạn, thời gian địa điểm hay xảy ra tai nạn để phòng ngừa. Việc xây dựng hệ thống dữ liệu khách hàng đầy đủ sẽ là tiền đề quan trọng cho việc phân nhóm khách hàng và đƣa ra các chiến lƣợc kiểm soát rủi ro phù hợp cho công ty. Cụ thể:
- Doanh nghiệp có thể lựa chọn phƣơng án né tránh rủi ro bằng cách không chấp nhận bán bảo hiểm cho một số đối tƣợng có dấu hiệu rủi ro nhất định. Trƣờng hợp chấp nhận bán bảo hiểm cho những đối tƣợng này thì cũng có thể đƣa ra những trƣờng hợp không đƣợc bảo hiểm (rủi ro đƣợc loại trừ) để tránh những rủi ro đã đƣợc nhận diện..
- Ngoài ra, doanh nghiệp cũng có thể lựa chọn phƣơng án chấp nhận rủi ro. Trong trƣờng hợp này, doanh nghiệp phải cân nhắc mức độ của nhóm đối tƣợng này để có các phƣơng thức xử lý phù hợp (về mức tính phí; về giá trị bảo hiểm….)
- Cuối cùng, doanh nghiệp cũng có thể lựa phƣơng án chia sẻ rủi ro để hạn chế việc phát sinh số phải bồi thƣờng Ví dụ đối với những nhóm xe cao cấp, có giá trị bồi thƣờng lớn nhƣng ngƣời điều khiển lại thuộc nhóm đối tƣơng có dấu hiệu rủi ro, doanh nghiệp bảo hiểm công ty có thể thực hiện việc tái bảo hiểm với các công ty bảo hiểm trong nƣớc hoặc nƣớc ngoài.
4.2.5. Có sự liên kết giữa Hiệp hội bảo hiểm (Trong đó các DNBH và VNI) và Ủy ban an toàn giao thông trong việc giảm thiểu những tai tạn xảy ra ban an toàn giao thông trong việc giảm thiểu những tai tạn xảy ra