CHƢƠNG 2 : PHƢƠNG PHÁP LUẬN VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
3.3 Đánh giá năng lực quản trị rủi ro tại VNI – Chi nhánh Hà Nội
3.3.1 Kết quả đạt được
+ Đã xây dựng được một hệ thống chính sách kinh doanh bảo hiểm tương đối đầy đủ, hiệu quả.
Mục tiêu công ty đề ra là giữ vững thị phần số một về nghiệp vụ bảo hiểm vật chất xe cơ giới trên địa bàn Hà Nội và các tỉnh lân cận. Trong bối cảnh tình hình cạnh tranh giữa các công ty bảo hiểm trên địa bàn mỗi ngày một gay gắt hơn thì mục tiêu trên là rất khó khăn nhƣng điều đó không có nghĩa là không thể thực hiện đƣợc. VNI – Chi nhánh Hà Nội đã đƣa ra hệ thống các biện pháp đồng bộ nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh bảo hiểm vật chất xe cơ giới từ công tác khai thác, đến công tác giám định bồi thƣờng cũng nhƣ các công tác khác nhƣ áp dụng chế độ “khoán” kinh doanh theo phòng, sử dụng “đòn bẩy kinh tế” (làm nhiều hƣởng nhiều, làm ít hƣởng ít và có chế độ khen thƣởng xử phạt nghiêm minh…) nên đã đẩy mạnh đƣợc năng lực khai thác của nhân viên trong công ty: doanh thu phí bảo hiểm bình quân một đại lý tăng cao, thu nhập bình quân một lao động năm sau cao hơn năm trƣớc.
+ Tích cực đổi mới phương thức quản trị và điều hành, áp dụng chế độ thưởng phạt và kỷ luật lao động chặt chẽ nên đã hạn chế, loại bỏ một số và quản trị một cách tương đối tốt các rủi ro trong quá trình tác nghiệp.
Với việc áp dụng phƣơng thức quản trị và điều hành tuân thủ theo các chuẩn mực quốc tế, đặc biệt là áp dụng phƣơng thức quản trị rủi ro tiên tiến theo mô hình của các Công ty bảo hiểm hiện đại trên thế giới: thực hiện chế độ “khoán” theo kết quả kinh doanh (theo phòng, theo năng lực làm việc) và mỗi cá nhân phải chịu trách
nhiệm về công việc của mình. Công ty đã đạt đƣợc mục tiêu nâng cao năng suất khai thác bảo hiểm của cán bộ và cũng nhờ có chế độ thƣởng phạt nghiêm minh, gắn trách nhiệm với quyền lợi của cá nhân, phòng kinh doanh nên trong giai đoạn 2011-2014, VNI – Chi nhánh Hà Nội đã hạn chế đƣợc rủi ro trong quá trình tác nghiệp một cách chủ động.
+ Tích cực hoàn thiện công tác quản trị rủi ro bảo hiểm vật chất xe cơ giới.
Nhận thấy vai trò quan trọng của hoạt động kiểm soát rủi ro trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh nên cùng với việc đẩy mạnh hoạt động khai thác bảo hiểm vật chất xe cơ giới, VNI – Chi nhánh Hà Nội cũng đã triển khai nhiều biện pháp quản lý rủi ro theo từng khâu công việc từ khâu khai thác, khâu giám định đến khâu cuối cùng của quá trình kinh doanh là bồi thƣờng nhƣ: đã tiến hành phân loại khách hàng theo các nhóm: cá nhân - tổ chức, cơ quan hành chính sự nghiệp - doanh nghiệp và Công ty trách nhiêm hữu hạn - cơ quan công an, bộ đội....Việc phân loại này đã giúp cho việc nhận diện rủi ro và đánh giá rủi ro đối với từng nhóm khách hàng tốt hơn, từ đó có biện pháp phù hợp với từng nhóm khách hàng. Điều mà trƣớc kia chƣa làm đƣợc khi đánh đồng tất cả các rủi ro, các biện pháp thực hiện kiểm soát rủi ro đồng loạt với tất cả đối tƣợng khách hàng.
+ Đã có một số giải pháp để hạn chế tình trạng trục lợi bảo hiểm
Bất kể hoạt động kinh doanh nào cũng đều rất hay phát sinh những hành vi đƣợc thực hiện một cách cố ý của tổ chức, cá nhân nào đó nhằm thu lợi bất chính, làm ảnh hƣởng và gây thiệt hại cho những nhà sản xuất, kinh doanh chân chính. Trong bảo hiểm, những hành vi trên (gọi là trục lợi bảo hiểm) xảy ra rất nhiều và ngày càng gia tăng. Theo thống kê hàng năm có gần 10-15% số tiền bồi thƣờng bảo hiểm là do trục lợi bảo hiểm. Tại VNI - chi nhánh Hà Nội tình hình trục lợi xảy ra chủ yếu trong nghiệp vụ bảo hiểm vật chất xe cơ giới. Tuy nhiên với việc khoán doanh thu và hạch toán kinh doanh theo phòng đã giúp các nhà quản trị phần nào giảm thiểu đƣợc tối đa việc trục lợi bảo hiểm. Đồng thời với việc yêu cầu khách hàng phải điền đầy đủ thông tin liên quan trong giấy yêu cầu bảo hiểm nhƣ một việc cam kết về tài sản của mình và có ảnh chụp của chiếc xe trƣớc khi cấp bảo hiểm là
bằng chứng quan trọng giúp xiết chặt hơn trong việc quản lý trục lợi bảo hiểm.
3.3.2. Hạn chế:
Mặc dù đã đạt đƣợc một số kết quả nhất định về hoạt động kinh doanh nói chung và hoạt động quản trị rủi ro bảo hiểm vật chất xe cơ giới nói riêng song nhìn chung VNI – Chi nhánh Hà Nội vẫn còn bộc lộ những hạn chế nhất định về năng lực quản trị rủi ro nghiệp vụ này. Đó là:
* Không có chiến lược phát triển kinh doanh rõ nét.
Hoạt động kinh doanh của Công ty tiến hành theo kiểu: khai thác bảo hiểm một cách tràn lan, nặng chạy theo doanh thu mà không xem xét đến hiệu quả kinh doanh, cứ năm trƣớc hoạt động nghiệp vụ nào mang lại hiệu quả cao thì năm sau tập trung vào khai thác nghiệp vụ đó đồng thời triển khai đồng loạt các nghiệp vụ bỏ qua những thế mạnh về kinh nghiệm, kỹ năng trong lĩnh vực sở trƣờng. Trong nghiệp vụ bảo hiểm vật chất xe cơ giới - nghiệp vụ mang lại nhiều doanh thu cho các công ty bảo hiểm nên công ty đã đƣa ra nhiều chiêu thức và hình thức cạnh tranh hẫp dẫn để thu hút thêm khách hàng, trong đó giá là công cụ cạnh tranh đƣợc sử dụng nhiều nhất. Song thực tế, cạnh tranh về giá không phải là chiến lƣợc tốt và dài hạn. Nó chỉ có tác dụng tình thế trƣớc mắt còn về lâu dài cạnh tranh bằng giá sẽ thu hẹp khoảng cách lợi nhuận, ảnh hƣởng đến khả năng sinh lời đồng thời làm tăng mức độ rủi ro trong bảo hiểm vật chất xe cơ giới của doanh nghiệp bảo hiểm.
* Chưa có mô hình tổ chức quản trị rủi ro và hệ thống kiểm tra, kiểm soát nội bộ chưa thực sự phát huy vai trò của mình.
Luôn đề cao vai trò của công tác quản trị rủi ro nhƣng lại chƣa có một mô hình quản trị rủi ro tách bạch và chuyên môn hóa là một điều còn rất bất hợp lý tại VNI – Chi nhánh Hà Nội. Các công ty bảo hiểm đều thành lập Phòng Giám định và bồi thƣờng nhƣng chức năng của Phòng này là giám định, đánh giá và đo lƣờng tổn thất khi rủi ro đã xảy ra; chƣa có sự nhận dạng, phân tích và đánh giá rủi ro liên quan đến khách hàng bảo hiểm trƣớc khi nhận bảo hiểm – bƣớc đầu tiên của một quy trình quản trị rủi ro hoàn chỉnh. Công việc đánh giá rủi ro trƣớc khi nhận bảo hiểm đƣợc phó mặc cho chính mỗi cán bộ nhân viên khai thác thực
hiện- ngƣời không có chuyên môn sâu về lĩnh vực này. Do vậy, yêu cầu cấp thiết là phải tổ chức đƣợc bộ máy quản lý rủi ro đồng bộ, hoạt động có hiệu quả.
Công tác kiểm tra, kiểm soát nội bộ chƣa hiệu quả. Bộ phận thực hiện chức năng này chƣa thực hiện tốt chức trách của mình: ít hoạt động hoặc thậm chí không có sự kiểm tra, kiểm soát định kỳ và đột xuất, chỉ tiến hành khi có vấn đề phát sinh ... nên khả năng phát hiện sớm cũng nhƣ có các quyết định xử lý khắc phục hậu quả rủi ro không kịp thời, đầy đủ và hiệu quả.
* Hệ thống cơ sở dữ liệu về khách hàng tham gia bảo hiểm chưa đầy đủ, chưa thể phục vụ tốt nhất cho việc nhận diện và kiểm soát rủi ro có hiệu quả.
Không giống nhƣ nhiều ngành, nhiều lĩnh vực khác, đối với các doanh nghiệp kinh doanh bảo hiểm, hệ thống cơ sở dữ liệu đầy đủ về khách hàng không chỉ giúp cho việc khai thác, kinh doanh của doanh nghiệp có hiệu quả mà còn là yếu tố quan trọng phục vụ cho việc nhận diện, giảm thiểu rủi ro phát sinh. Một hệ thống cơ sở dữ liệu về khách hàng tốt sẽ giúp doanh nghiệp bảo hiểm nhận diện đƣợc những khách hàng có nghi vấn về trục lợi bảo nhiểm; những nhóm khách hàng có khả năng phát sinh rủi ro cao (theo độ tuổi; theo thời hạn bắt đầu sử dụng xe; theo vùng miền…) để từ đó doanh nghiệp có thể xây dựng phƣơng án xử lý thích hợp.
Tuy nhiên, kết quả thu thập đƣợc từ phiếu điều tra khảo sát lại cho thấy hệ thống cơ sở dữ liệu của VNI Chi nhánh Hà Nội lại chƣa đầy đủ, chƣa có sự kết nối với các doanh nghiệp kinh doanh bảo hiểm khác. Điều này dẫn tới nhiều hệ quả, trong đó có thể kể đến là việc doanh nghiệp không có một chiến lƣợc quản trị rủi ro rõ ràng, chƣa thể nhận diện những rủi ro có thể phát sinh đối với doanh nghiệp của mình và việc xử lý các tình huống phát sinh là hoàn toàn bị động.
* Không có sự độc lập giữa chức năng bán hàng, tác nghiệp và quản trị rủi ro trong kinh doanh bảo hiểm.
Tại VNI – Chi nhánh Hà Nội một nhân viên kinh doanh bảo hiểm kiêm nhiệm hầu nhƣ hết các chức năng: chức năng bán hàng (tiếp xúc khách hàng, đàm phán, tiếp thị sản phẩm…), chức năng quản trị rủi ro (phân tích, đánh giá, đo lƣờng và dự báo rủi ro …). Mặc dù việc kiêm nhiệm này giúp công ty giảm chi phí hoạt động
(chi phí trả lƣơng cho nhân viên) nhƣng nó lại làm giảm hiệu quả công việc của cán bộ nhân viên trong công ty thậm chí làm tăng nguy cơ rủi ro cho Công ty. Do kiêm nhiệm quá nhiều việc nên một nhân viên rất thể gây ra sai sót trong quá trình tác nghiệp. Nhƣ việc quản lý, quan tâm chăm sóc đối với khách hàng chƣa chặt chẽ để mất hợp đồng nhƣng không biết hoặc biết nhƣng không thông báo cho phòng và công ty, khi phát hiện khách hàng đã ký nộp tiền cho bảo hiểm khác.
Do vậy, để giảm rủi ro xuống mức thấp nhất và tăng tính hiệu quả công việc, cần thiết phải có sự độc lập giữa các chức năng mà một cán bộ nhân viên công ty đang đảm nhận.
* Công tác quản lý con người còn lỏng lẻo
Với tính chất công việc chủ yếu là kinh doanh, gặp gỡ, tiếp xúc với khách hàng bên ngoài nên việc kiểm soát thời gian làm việc của nhân viên là khá khó khăn, vẫn xảy ra tình trạng cán bộ không tuân thủ giờ giấc quy định của công ty. Ngoài ra việc nhân viên kinh doanh kiêm nhiệm cả chức năng bán hàng lẫn chăm sóc khách hàng nên dẫn đến tình trạng thoái thác trong công tác giám định khi khách hàng gặp phải sự cố. Trong giám định vẫn còn xảy ra tình trạng thiếu tinh thần trách nhiệm, giám định cẩu thả, ngại khó, ngại khổ.
Kết luận chương 3
Chƣơng 3 tập trung đi sâu, phân tích làm rõ thực trạng quản trị rủi ro tại bảo hiểm vật chất xe cơ giới tại công ty bảo hiểm hàng không Việt Nam – Chi nhánh VNI trên cơ sở hệ thống lý luận đã xây dựng tại Chƣơng 1 và phƣơng pháp nghiên cứu, khảo sát tại Chƣơng 2. Ngoài việc phản ánh trung thực tình trạng quản trị rủi ro tại đơn vị, Chƣơng 3 có phân tích, làm rõ hơn nguyên nhân dẫn đến tình trạng này, làm rõ các vƣớng mắc, khó khăn đã gặp phải. Kết quả khảo sát thu đƣợc tại Chƣơng 3 chính là tiền đề để đề xuất những giài pháp tháo gỡ tại Chƣơng tiếp theo.
CHƢƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ RỦI RO BẢO HIỂM VẬT CHẤT XE CƠ GIỚI