3.1 .5Sản phẩm
3.2 Phân tích hiệu quảsản xuấtcủa nhà máy Nokia Việt Nam
3.2.1 Bố trí sản xuất
Bố trí sản xuất trong doanh nghiệp là tổ chức, sắp xếp, định dạng về mặt không gian các phương tiện vật chất được sử dụng để sản xuất ra sản phẩm hoặc để cung cấp dịch vụ đáp ứng nhu cầu thị trường. Mục tiêu của việc bố trí sản xuất là tìm kiếm, xác định một phương án hợp lý, đảm bảo cho hệ thống sản xuất được hoạt động có hiệu quả cao, chi phí thấp, thức ứng nhanh với thị trường. Bố trí sản xuất có quan hệ chặt chẽ với quá trình sản xuất, chiến lược kinh doanh, phương tiện, thiết bị nhà xưởng sẵn có của một doanh nghiệp. Bố trí sản xuất trong doanh nghiệp có ý nghĩa rất quan trọng. Bố trí sản xuất hợp lý sẽ tạo ra năng suất chất lượng cao hơn, nhịp độ sản xuất nhanh hơn, tận dụng và huy động tối đa các nguồn lực vật chất vào sản xuất nhằm thực hiện những mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp. Bố trí sản xuất ảnh hưởng trực tiếp, mạnh mẽ đến chi phí và hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Nhận rõ được vai trò quan trọng của việc bố trí sản xuất trong hiệu quả sản xuất của doanh nghiệp, Công ty Nokia Việt Nam đã có sự bố trí sản xuất tại hai xưởng lắp ráp (BA-Board Assembly) và FA (Final Assembly) như thể hiện hình 3-1.
Hình 3-1 Quy trình công nghệ tại xƣởng lắp ráp BA và FA
Đối với xưởng lắp ráp BA với 23 dây chuyền, 2500 công nhân. Xưởng lắp ráp FA với 75 dây chuyền sản xuất, 3600 công nhân. Với quy trình công nghệ như trên, Nhà máy Nokia Việt Nam quyết định bố trí mặt bằng phân xưởng lắp ráp BA và FA theo phương pháp bố trí theo sản phẩm. Máy móc, thiết bị dây chuyền lắp ráp được sắp xếp theo các khu vực cụ thể liên quan trực tiếp tới các công đoạn khác nhau trong quá trình sản xuất như: lập bảng lập trình, lắp ráp bảng vi mạch, kiểm tra module, chạy thử nghiệm tại nhà máy cung cấp nếu phát hiện sai sót sẽ quay sửa chữa lỗi lập trình, lắp ráp chính thức bảng điện tử…. Các khu vực sản xuất được bố trí kết nối liên hoàn bằng các băng chuyền, đảm bảo một dây chuyền sản xuất cố định, liên hoàn từ khi đưa vào lắp ráp đến khi tạo ra sản phẩm đầu ra.
Việc bố trí mặt bằng sản xuất theo sản phẩm của xưởng đã cải tiến được tốc độ sản xuất sản phẩm của Công ty. Cụ thể với mục tiêu đặt ra sản lượng tính theo giờ công cho một công nhân là 9.05 sản phẩm, thì thực tế sản lượng tính theo giờ công cho một công nhân đạt được cao nhất là 6.8 sản phẩm, thấp nhất 6.61 sản phẩm. Ngoài ra việc bố trí như vậy sẽ giúp cho Công ty giảm chi phí đơn vị sản phẩm, chuyên môn hóa lao động, giảm chi phí, thời gian đào tạo và tăng năng suất lao động. Tuy nhiên nhược điểm của cách bố trí này lại ở chỗ không tạo được khu
vực trung tâm cho các kỹ thuật viên thực hiện công việc giám sát chất lượng và sửa chữa các trang thiết bị sản xuất. Như hình trích xuất bố trí dây chuyền sản xuất thể hiện hình 3-2.
Hình 3-2 Bố trí dây chuyền sản xuất
Các kỹ thuật viên bảo dưỡng, sửa chữa trang thiết bị máy móc phục vụ sản xuất hiện đang được bố trí đứng trực trên các dây chuyền sản xuất với qui mô 1 người/2 chuyền. Việc bố trí này hiện đang gây cản trở cho quá trình sản xuất vì trong khi kỹ thuật viên sửa chữa ở 1 module nào đó thì các module khác vẫn tiếp tục sản xuất. Mặt khác các kỹ thuật viên không có hệ thống để có thể giám sát toàn bộ các module trên dây chuyền sản xuất hoặc được hệ thống cảnh báo về chất lượng, hoạt động của các module sản xuất này.
Với mặt bằng được bố trí như trên thì hiệu quả sản xuất, sử dụng máy móc được thể hiện trong bảng 3.1.
Bảng 3.1 Kết quả KPI một số chỉ tiêu về hoạt động sản xuất năm 2014 Tiêu chí Kết quả Thấp nhất Mục tiêu Cao nhất Điểm kết quả
Thời gian dừng máy ngoài dự kiến 10% 8% 5% 1.5% 0 Tỷ lệ vận hành PCBA (PCBA Run rate) 81% 90% 95% 98% 0 Tỷ lệ vận hành BB (BB rate) 83% 90% 95% 98% 0 Sản lượng tính theo giờ công
cho 1 công nhân (UPPH)
6.61 7.5 9.05 10.45 0
Bảng so sánh tương quan giữa nhà máy Hà Nội và Dongguan ở thời điểm cao sản lượng nhất của cả 2 nhà máy này năm 2014 dưới đây cho thấy rõ ràng hiệu quả của nhà máy Dongguan (17 năm) cao hơn gấp 2 lần so với nhà máy Nokia Việt Nam (2 năm tuổi).
Bảng 3.2 Thể hiện tƣơng quan so sánh hiệu quả sản xuất giữa Nokia Việt Nam và Nokia Dongguan (Trung Quốc)
2014 Mục cần so sánh Nhà máy Hà Nội Nhà máy Dongguan
Số lượng dây chuyền đóng gói bề mặt (SMT) 23 49 Số lượng dây chuyền hoàn thiện sản phẩm 75 152
Số lượng lao động trực tiếp 7180 4450
Số lượng lao động gián tiếp (chuyên gia, quản lý) 560 330 Thời gian dừng máy ngoài kế hoạch cam kết (%) 5% 1%
Tỉ lệ lỗi sản phẩm cam kết (%) 4% 2.90%
Sản lượng cao nhất theo tháng (điện thoại) 11,000,000 23,000,000 Như ta đã biết: thời gian dừng máy ngoài kế hoạch phản ánh hiệu quả của hoạt động bảo dưỡng thông qua tương quan so sánh thời gian dừng máy không có kế hoạch với thời gian máy phục vụ sản xuất thực tế.Thực tế cho thấy cách tính thời gian dừng máy trong dây chuyền lắp ráp còn mang nặng tính cảm tính, không phản
ánh hiện trạngcủa hiệu năng trang thiết bị sản xuất do là việc xác nhận giữa các kỹ thuật viên và trưởng dây chuyền sản xuất. Bên cạnh đó tỷ lệ vận hành của máy móc thiết bị cũng đang ở mức thấp, chỉ vận hành hết 80% công suất của máy móc. Sở dĩ có hiện trạng này là do việc chuyển đổi dây chuyền sản xuất (từ sản phẩm này sang sản phẩm khác) tỏ ra rất bị động và mất nhiều thời gian. Bên cạnh đó là sự bố trí mặt bằng sản phẩm còn chưa tạo nên sự cơ động cho các kỹ thuật viên và các chuyên gia giám sát trang thiết bị máy móc. Hệ thống sản xuất chưa có sự linh hoạt với những thay đổi về khối lượng, chủng loại sản phẩm và thiết kế sản phẩm.
3.2.2 Chất lƣợng nguồn nhân lực
Yếu tố con người luôn là một trong những yếu tố quyết định hiệu quả sản xuất cũng như chất lượng sản phẩm của một Công ty. Đối với xưởng lắp ráp BA với 23 dây chuyền, 2700 công nhân. Xưởng lắp ráp FA với 75 dây chuyền sản xuất, 3900 công nhân. Đây là 2 xưởng lắp ráp có vai trò quan trọng và quyết định đến số lượng và chất lượng sản phẩm của Công ty. Nhìn chung trình độ tay nghề công nhân của 2 xưởng lắp ráp đều ở mức đáp ứng được yêu cầy kỹ thuật cơ bản của từng giai đoạn lắp ráp cũng như của toàn bộ dây chuyền sản xuất.
Bảng 3.3. Phân bổ nguồn nhân lực tính đến tháng 6-2015
Tiêu chí Chuyên gia, quản lý (ngƣời) Công nhân (ngƣời)
Trình độ trên đại học 208
Trình độ ĐH 260 200
Qua đào tạo 5610
Không qua đào tạo 822
Tổng 468 6632
Nhìn vào bảng số liệu trên có thể thấy tỷ lệ công nhân không qua đào tạo chiếm 15% tổng số công nhân của 2 xưởng, công nhân qua đào tạo chiếm 82%, còn lại là số lượng công nhân có trình độ Đại học. Tuy nhiên các công nhân có trình độ đại học này lại không đúng chuyên ngành nên chưa thực sự nắm rõ kỹ năng và các kỹ thuật lắp ráp trong các khâu sản xuất.
Thực trạng sản xuất cho thấy, với kỹ thuật viên, người đảm bảo máy móc hoạt động tốt, luôn sẵn sàng phục vụ sản xuất: Chưa được chú trọng. Đặc biệt là với đội ngũ kỹ thuật viên. Do đặc thù của nhà máy, với nhiều máy móc, trang thiết bị hiện đại với tính tự động hóa cao nhưng kỹ thuật viên chỉ được đào tạo theo phương pháp truyền miệng (người vào trước truyền lại cho người vào sau). Điều này dẫn đến sự sai lầm có tính hệ thống bởi vì không ai dám chắc rằng người vào trước đã được đào tạo chính xác. Ngoài ra, kiến thức về máy móc, trang thiết bị sản xuất đều do các kỹ thuật viên đúc kết lại bằng kinh nghiệm làm việc trong 1 thời gian dài.
Với công nhân, người trực tiếp đứng vào dây chuyền sản xuất: Chỉ được đào tạo qua loa 3 ngày sau đó được thực hành 4 tiếng tại đúng vị trí công đoạn được đào tạo trên dây chuyền sản xuất, sau đó được tham gia chính thức vào sản xuất. Tuy nhiên, nhà máy thường xuyên xảy ra hiện tượng chuyển người từ vị trí công đoạn này sang vị trí công đoạn khác, đào tạo qua loa lại và đưa vào sản xuất chính thức. Điều này dẫn đến việc công nhân chưa thành thạo ở công đoạn mới gây ra gián đoạn sản xuất, hỏng sản phẩm do chưa thành thục ở vị trí công đoạn mới.
3.2.3 Thực trạng chất lƣợng sản phẩm
Việc kiểm tra bán thành phẩm được thực hiện ở các công đoạn như chuẩn bị sản xuất, lắp ráp, kiểm tra tổng quát 1, sửa chữa, test 1, burn-in, test 2. Kiểm tra thành phẩm được thực hiện ở khâu kiểm tra KCS theo yêu cầu kỹ thuật, kiểm tra tổng quát 2, đóng gói. Do đặc thù của Nokia là ở mỗi công đoạn quan trọng đều có máy móc để đo kiểm và đánh giá chất lượng sản phẩm chứ không phải sử dụng con người như là 1 công cụ để kiểm tra chất lượng sản phẩm. Do đó, để đo lường chất lượng sản phẩm, Nhà máy Nokia sử dụng 2 chỉ tiêu MFR (Manufacturing Failure Rate): Tỉ lệ lỗi sản phẩm ở lần sản xuất đầu tiên hay khái niệm tương tự FPY (First Pass Yield): Tỉ lệ sản phẩm đạt chất lượng đo kiểm ở lần sản xuất đầu tiên. Phần lớn các lỗi xảy ra trong quy trình lắp ráp chủ yếu ở dạng linh kiện và tay nghề công nhân và kiểm định của nhân viên QC ghi nhận lại sản phẩm có đạt hay không. Phân tích các lỗi trên qua số liệu thống kê sau:
Hình 3-3 Chỉ số FPY (First Pass Yield) – Tỉ lệ đạt chất lƣợng trong lần đo kiểm đầu tiên
Hình 3-4 Chỉ số MFR lỗi theo quy trình sản xuất
Kế hoạch sản xuất tăng giảm do phụ thuộc vào đơn đặt hàng của khách hàng, việc này dẫn đến tỷ lệ lỗi linh kiện nhập chuẩn bị sản xuất không được kiểm soát và gây trở ngại cho công nhân lắp ráp. Bên cạnh đó việc thường xuyên nâng cấp công nghệ nên dây chuyền sản xuất nên tay nghề công nhân chưa được kịp thời nâng cao theo công nghệ mới, các kĩ thuật viên chưa kiểm tra sát sao được tất cả các quy trình lắp ráp nên tỷ lệ lỗi sản phẩm ở lần lắp ráp đầu tiên vẫn ở mức cao, trung bình từ 2.5% đến 4%. Tỷ lệ sản phẩm lỗi thay đổi theo từng loại sản phẩm và từng giai đoạn là do sản lượng lắp máy theo yêu cầu kỹ thuật từng tháng khác nhau ứng
với từng khách hàng khác nhau. Qua đó, ta có thể thấy nhà máy chưa có công cụ quản lý hiệu quả và cách chọn tay nghề công nhân một số bộ phận chưa đạt chất lượng.
Một nguyên nhân nữa gây nên những sản phẩm lỗi là do quá trình cấp vật tư còn chưa chính xác.
Bảng 3.4. Kết quả KPI một số chỉ tiêu về chất lƣợng sản phẩm năm 2014
Tiêu chí Kết quả Thấp nhất Mục tiêu Cao nhất Điểm kết quả Tuân thủ quy trình 91% 90% 99% 100% 0 Chất lượng hàng giao 1.58% 1.44% 0.80% 0.48% 0 Tỷ lệ tồn kho chính xác 88% 99.50% 99.95% 100% 0 Giao hàng đúng hạn 86.10% 90% 95% 97% 0 Tỷ lệ cấp vật tư chính xác 84.70% 97% 98.50% 99.50% 0 Tỷ lệ xuất hàng chính xác 86.40% 98% 99.50% 100% 0 Chi phí cho hàng hủy (USD) 0.13 0.1 0.05 0.03 0
Nhìn vào bảng số liệu trên có thể thấy, tỷ lệ cấp vật tư chính xác chưa đạt được mức thấp nhất là 97% mà mới chỉ đạt được 84.70%, chính đây cũng mà một nguyên nhân gây nên việc lỗi sản phẩm. Nguyên nhân của tình trạng này có thể là do nhà máy chưa có công cụ quản lý linh kiện hiệu quả và cách chọn nhà cung cấp linh kiện chưa đạt chất lượng.
Bên cạnh đó, lỗi tay nghề cũng là một lý do ảnh hưởng đến sản lượng xuất xưởng của nhà máy. Tình hình nhân sự công ty không có công nhân kỹ thuật chuyên ngành lắp ráp máy điện thoại cũng như không am hiểu về ngành nghề công nghệ thông tin đã gây trở ngại cho việc lắp ráp sản phẩm cũng như khó khăn cho nhân viên QC kiểm soát. Tỷ lệ lỗi tay nghề tăng theo sản lượng lắp ráp và tỷ lệ đa
Hình 3-5 Tỷ lệ sản phẩm đạt chất lƣợng ngay từ lần đo kiểm đầu tiên, theo chủng loại sản phẩm
Các lỗi thường gặp về tay nghề của công nhân chiếm đa số là lỗi gắn mạch không đúng yêu cầu kỹ thuật, tiếp theo là lỗi ốc main khác loại, thiếu phụ kiện. Lỗi gắn mạch sai là do công nhân không đọc kỹ sơ đồ lắp ráp, các ký hiệu bản vẽ chưa được giải thích kỹ cho công nhân khi thao tác. Lỗi ốc main khác loại là do bộ phận kế hoạch sản xuất không điều độ đúng đơn hàng, quy trình lắp ráp không được trực quan cũng như tính kỷ luật khi kiểm tra trong công đoạn sản xuất. Lỗi thiếu phụ kiện là do công nhân không kiểm tra kỹ công đoạn mình làm, bỏ sót công đoạn trước và không tuân thủ theo quy định làm đúng ngay từ đầu theo chủ trương của ban giám đốc nhà máy.Đặc biệt đối với các dòng điện thoại cao cấp thì tỉ lệ lỗi sản phẩm càng cao do tính phức tạp của sản phẩm cao hơn so với dòng điện thoại phổ thông. Chính vì vậy mà chi phí hàng hỏng hiện đang ở mức cao, trung bình đang là 1 triệu EURO/ tháng.
3.2.4 Thực trạng áp dụng hệ thống tiêu chuẩn ISO 9001 -2008 vào chất lƣợng sản phẩm tại nhà máy
Tổng số Quy trình, quy định, quy chế, hướng dẫn ISO 9001:2008 tại Nhà máy là 163 bộ tài liệu. Phân theo các mục của hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008:
Mục 5 – Trách nhiệm lãnh đạo: 5 quy trình Mục 6 – Quản lý nguồn lực: 6 quy trình Mục 7 – Tạo sản phẩm: 33 quy trình
Mục 8 – Đo lường, phân tích và cải tiến: 4 quy trình
Tại mỗi công đoạn trong quá trình sản xuất, các yêu cầu đầu vào, đầu ra của sản phẩm đều được các bộ phận liên quan xác định rõ, có kế hoạch thực hiện, giám sát, kiểm tra xác nhận biện pháp khắc phục phòng ngừa khi có sự không phù hợp xảy ra cũng như để cải tiến việc thực hiện chúng nhằm không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm thỏa mãn sự mong đợi của khách hàng.
Mọi công đoạn trong quá trình sản xuất từ đầu vào đến đầu ra của mỗi quá trình đều được tiến hành trong các điều kiện được kiểm soát theo các nguyên tắc sau:
- Các bộ phận phụ trách những công đoạn cụ thể phải nêu được các chuẩn mực cho các điều kiện cần kiểm soát tại đó và biện pháp để duy trì, minh chứng cho các điều kiện đó đang được kiểm soát.
- Đảm bảo các thông số kỹ thuật và các thao tác tại các quá trình phù hợp với quy trình kỹ thuật, công nghệ và kế hoạch chất lượng.
- Các quá trình, các bước thực hiện phức tạp liên quan đến an toàn cho người và thiết bị, hoặc tại đó đòi hỏi có trình độ nghề nghiệp xác định, nhất thiết phải có tài liệu hướng dẫn cụ thể và sẵn có ở nơi làm việc để những người liên quan sử dụng.
- Có quy định trình độ tay nghề, yêu cầu về kinh nghiệm cho những công nhân thực hiện từng loại hình công việc và phải phân công sản xuất theo quy định này.
- Chuẩn bị và kiểm soát tốt thiết bị trước khi sản xuất. Lập và thực hiện kế hoạch hợp lý về bảo dưỡng, sửa chữa thiết bị nhằm nâng cao tính chủ động trong