CHƢƠNG 2 : PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.3. Đánh giá chiến lƣợc phát triển của Công ty Cổ phần Đầu tƣ và Xây lắp
3.3.4 Đánh giá chiến lược phát triển tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Xây lắp
Thành An 665
3.3.4.1 Ưu điểm
- Công ty đã bƣớc đầu xây dựng đƣợc chiến lƣợc phát triển của mình, xác định đƣợc tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu phát triển giai đoạn 2011 – 2020
- Một số kế hoạch, chính sách để thực hiện chiến lƣợc phát triển sau thời gian triển khai đã đem lại một số kết quả khả quan.
Thứ nhất, công ty đã trúng thầu và hoàn thành tiến độ nhiều công trình, mở rộng hơn địa bàn hoạt động của mình, ví dụ nhƣ:
+ Trƣờng nghề Quân khu 2
+ Xƣởng thực hành trƣờng Trung cấp nghề số 20 QK3 + Bệnh viện Lão Khoa
+ Bệnh viện Quân Y 175
+ Trung tâm mô phỏng Quân chủng Hải Quân + Bệnh viện Đa khoa Nghệ An
+ Bệnh viện Đa khoa Sông Mã + Bệnh viện Bạch Mai cơ sở 2,…
Tiếp nối truyền thống lịch sử, Công ty đã từng bƣớc khẳng định vị thế và uy tín của mình trên thị trƣờng, thực hiện nhiều công trình lớn, quan trọng với giá trị hợp đồng cao.
Thứ hai, kết quả sản xuất kinh doanh tăng trƣởng theo từng năm, thể hiện ở việc tăng doanh thu, lợi nhuận, cũng nhƣ kinh phí đóng góp vào ngân sách quốc gia, thể hiện qua bảng sau:
Bảng 3.4 Thống kê các chỉ tiêu kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2014 – 2017 của Công ty Cổ phần Đầu tƣ và Xây lắp Thành An 665
ĐVT: triệu đồng
STT Chỉ tiêu 2014 2015 2016 2017
1 Doanh thu 259.682 547.905 723.700 832.525
2 Lợi nhuận sau thuế
2.157 3.691 8.196 9.428
3 Thuế TNDN 730 865 2.660 2.357
(Nguồn: Báo cáo tài chính của công ty năm 2014, 2015, 2016, 2017)
Các chỉ tiêu doanh thu, lợi nhuận sau thuế, thuế Thu nhập doanh nghiệp đều tăng theo từng năm, (Đối với doanh thu, năm 2015 tăng 110% so với năm 2014, năm 2016 tăng 32% so với năm 2015, năm 2017 tăng 15% so với snăm 2016) điều này cho thấy sự chuyển mình mạnh mẽ và hƣớng đi đúng đắn của Công ty, đồng thời là sự đón nhận của các nhà đầu tƣ đối với công ty, khẳng định năng lực, vị thế của công ty trên thị trƣờng.
Thứ ba, Công ty đã thực hiện nhiều công trình có giá trị lớn, vai trò xã hội quan trọng nhƣ bênh viện Bạch Mai cơ sở 2, Bệnh viện đa khoa Nghệ An, đƣờng Ô chợ dừa – Hoàng Cầu,… các công trình đƣợc đánh giá tốt về mặt kỹ thuật, một số công trình còn đƣợc hoàn thành trƣớc thời hạn giúp cho việc khẳng định đƣợc vị trí, uy tín của Công ty trên thị trƣờng xây dựng toàn quốc.
Thứ tƣ, đời sống của ngƣời lao động đƣợc cải thiện cả về vật chất và tinh thần. Thứ năm, công tác vệ sinh, an toàn lao động, bảo vệ môi trƣờng luôn đƣợc chú trọng.
3.3.4.2 Hạn chế
Về việc xây dựng chiến lƣợc
- Công ty đã xây dựng chiến lƣợc phát triển nhƣng việc xây dựng mới mang tính tổng quát, chƣa đi vào thực tế, thiếu những thông tin phân tích và dự báo về tình hình thị trƣờng.
- Trong quá trình xây dựng chiến lƣợc, Công ty vẫn chƣa đánh giá, phân tích cụ thể về điểm mạnh, điểm yếu của mình và các đối thủ cạnh tranh
- Về việc thu thập và quản lý thông tin:
Hầu hết thông tin cho việc hoạch định chiến lƣợc là thông tin nội bộ và thông qua hệ thống truyền thông đại chúng, dẫn đến việc thiếu thông tin về môi trƣờng bên ngoài và đối thủ cạnh tranh, do đó, Công ty không có đủ thông tin, khả năng nhận biết các cơ hội và thách thức từ môi trƣờng kinh doanh để tiến hành phân tích môi trƣờng nhằm xây dựng, hoạch định chiến lƣợc.
Về việc triển khai thực hiện chiến lƣợc
- Việc thực hiện chiến lƣợc phát triển của Công ty đã đƣợc triển khai song còn thiếu tính đồng bộ, chủ yếu tập trung vào các mục tiêu ngắn hạn
- Công tác tổ chức bộ máy thực hiện chiến lƣợc còn chƣa phù hợp:
+ Công ty chƣa có một bộ phận riêng biệt để thực hiện chức năng marketing mà bƣớc đầu là công tác nghiên cứu thị trƣờng
+ Ban Lãnh đạo công ty, bao gồm Hội đồng quản trị và Ban Giám đốc đều là những ngƣời dày dặn kinh nghiệm, đƣợc đào tạo bài bản cả về nghiệp vụ công việc lẫn lý luận chính trị, song hầu hết tuổi đời đều trên 45 tuổi, lực lƣợng kế cận thiếu, trình độ ngoại ngữ của Ban Lãnh đạo còn nhiều hạn chế.
+ Đội ngũ cán bộ cấp trung (trƣởng, phó phòng) có tuổi đời từ 28 – 45 tuổi, có trình độ chuyên môn đáp ứng công việc, tâm huyết với Công ty, song nhiều trƣờng hợp vẫn làm việc theo lối mòn, chƣa kịp thời bắt kịp với những thay đổi của Công ty để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trƣờng.
+ Đội ngũ cán bộ trẻ nhiệt tình, năng động song lại thiếu kinh nghiệm, tâm huyết với công ty, đòi hỏi việc đào tạo và bồi dƣỡng thêm kinh nghiệm đồng thời thay thế, loại bỏ những ngƣời có tƣ tƣởng “nhảy việc”, “đứng núi này trông núi nọ”
+ Lực lƣợng lao động trực tiếp có mặt bằng chung về tuổi đời khá trẻ, song hầu hết đều là lao động ngắn hạn, vụ việc, nên thiếu tính ổn định trong công việc.
- Việc hoạch định kế hoạch nhìn chung chỉ mang tính ngắn hạn, thiếu sự bao quát, dài hạn. Chỉ tiêu kế hoạch năm sau đƣợc xác định cơ bản dựa vào thực tế thực hiện năm trƣớc nhân với một tỷ lệ tăng trƣởng nhất định.
- Việc hoạch định và triển khai thực thi chiến lƣợc còn nhiều hạn chế. Hạn chế lớn nhất là việc xây dựng chiến lƣợc marketing đồng bộ, hiệu quả, đặc biệt trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt nhƣ hiện nay.
Về công tác kiểm tra, đánh giá việc thực hiện chiến lƣợc
- Hầu hết công tác kiểm tra, đánh giá chƣa đƣợc coi trọng. Sự tham gia của các phòng ban, xí nghiệp, đội thi công cũng nhƣ ngƣời lao động trong việc thực thi chiến lƣợc phát triển của Công ty chƣa thực sự hiệu quả, hầu hết còn mang tính hình thức, đủ thủ tục. Quy chế về việc kiểm tra, giám sát thực hiện chiến lƣợc chƣa đƣợc xây dựng.
3.3.4.3 Nguyên nhân
Nguyên nhân chủ quan:
- Với đặc thù là một doanh nghiệp quân đội, hoạt động của Công ty vẫn phần nào chịu ảnh hƣởng theo cung cách làm việc cũ, đôi lúc thiếu sự nhanh nhẹn, nhaỵ bén.
- Nhận thức của cán bộ, công nhân viên trong việc xây dựng về chiến lƣợc phát triển còn nhiều hạn chế
- Công ty chƣa tổ chức đƣợc các buổi tập huấn bài bản, khoa học về chiến lƣợc phát triển, chiến lƣợc kinh doanh, chiến lƣợc marketing cho cán bộ, công nhân viên.
- Sự phối hợp giữa các phòng chức năng trong việc xây dựng và triển khai chiến lƣợc phát triển của công ty còn thiếu sự chặt chẽ, chƣa có cơ chế để ngƣời lao động tham gia giám sát việc thực hiện chiến lƣợc phát triển của công ty.
Nguyên nhân khách quan
- Việc sửa đổi, thay thế, điều chỉnh một số luật nhƣ Luật doanh nghiệp, Luật đầu tƣ,… cũng phần nào ảnh hƣởng đến việc xây dựng chiến lƣợc phát triển của Công ty.
- Cạnh tranh trên thị trƣờng xây dựng ngày càng gay gắt, việc có nhiều công ty trong và ngoài nƣớc tham gia vào thị trƣờng cũng tạo ra không ít khó khăn, trong khi đó nguồn lực công ty còn nhiều hạn chế, do vậy hầu hết các hoạt động chỉ tập trung vào mục tiêu ngắn hạn, tìm kiếm công trình, đảm bảo việc làm, ổn định đời sống ngƣời lao động. Vì vậy công tác đào tạo, đầu tƣ trí tuệ cho việc hoạch định, và thực thi chiến lƣợc phát triển chƣa đƣợc quan tâm đúng mức.
- Sự tiến bộ của khoa học công nghệ giúp làm cho việc thi công xây dựng có nhiều thay đổi, công nghệ giúp giảm thời gian thi công cũng nhƣ chi phí đầu tƣ. Đây cũng là một thách thức lớn cho Công ty trong việc đầu tƣ bắt kịp công nghệ mới cũng nhƣ lựa chọn và định vị chiến lƣợc phát triển sao cho phù hợp.
Tóm tắt chƣơng 3
Trong chƣơng 3, tác giả đã giới thiệu sơ lƣợc về Công ty cổ phần Đầu tƣ và Xây lắp Thành An 665 từ đó tiến hành đánh giá thực trạng chiến lƣợc của Công ty qua một số phƣơng pháp phù hợp nhƣ: Mô hình Delta Project và phân tích SWOT. Qua những đánh giá trên tác giả đã chỉ ra đƣợc những ƣu khuyết điểm trong chiến lƣợc phát triển của công ty và chỉ ra nguyên nhân chính từ đó là phƣơng hƣớng để tác giả triển khai chƣơng 4 với những giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lƣợc phát triển của công ty.
CHƢƠNG 4: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ VÀ XÂY LẮP THÀNH AN 665 ĐẾN NĂM
2020, TẦM NHÌN 2030