Phƣơng hƣớng triển ngành bia Việt Nam và của Công ty cổ phần bia Hà Nộ

Chƣơng 2 : PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

4.1. Phƣơng hƣớng triển ngành bia Việt Nam và của Công ty cổ phần bia Hà Nộ

4.1. Phƣơng hƣớng triển ngành bia Việt Nam và của Công ty cổ phần bia Hà Nội – Nghệ An Nội – Nghệ An

4.1.1. Phương hướng phát triển của ngành bia Việt Nam

Ngày 21/5/2009, Thủ tƣớng Chính phủ đã phê duyệt Quy hoạch phát triển ngành B – R - NGK Việt Nam đến năm 2015, tầm nhìn đến năm 2025 do Bộ Công thƣơng xây dựng, đệ trình.

Theo đó, phƣơng hƣớng phát triển của ngành bia Việt Nam nhằm thực hiện

mục tiêu tổng quát là “xây dựng Ngành B – R - NGK Việt Nam thành một ngành

quan trọng, sản xuất ra nhiều sản phẩm đáp ứng nhu cầu tiêu dùng trong nƣớc và xuất khẩu, đóng góp ngày càng nhiều cho ngân sách nhà nƣớc; sản phẩm có chất lƣợng cao, uy tín, đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm, đa dạng về mẫu mã và chủng loại, có thƣơng hiệu hàng hóa và khả năng cạnh tranh trong quá trình hội nhập với khu vực và thế giới”.

Mục tiêu cụ thể là:

Thứ nhất, phát triển ngành công nghiệp sản xuất B – R - NGK theo hƣớng bền

vững, bảo đảm vệ sinh an toàn thực phẩm cho ngƣời dùng và bảo vệ môi trƣờng.

Thứ hai, áp dụng công nghệ, thiết bị tiên tiến để nâng cao chất lƣợng sản phẩm; giảm tiêu hao nguyên, vật liệu, năng lƣợng; nâng cao năng lực cạnh tranh và bảo vệ môi trƣờng.

Thứ ba, tập trung xây dựng một số thƣơng hiệu quốc gia để cạnh tranh hiệu

quả trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế.

Thứ tư, huy động mọi nguồn lực từ các thành phần kinh tế dƣới nhiều hình

thức, để đẩy mạnh sản xuất đáp ứng nhu cầu ngày càng cao và đa dạng của xã hội.

Thứ năm, phấn đấu tốc độ tăng trƣởng giá trị sản xuất công nghiệp toàn ngành giai đoạn 2011-2015 đạt 13%/năm, giai đoạn 2016-2025 đạt 8%/năm.

Đến năm 2015, sản lƣợng sản xuất đạt 4,0 tỷ lít bia, 188 triệu lít rƣợu công nghiệp, 4,0 tỷ lít nƣớc giải khát. Sản phẩm xuất khẩu đạt 140-150 triệu USD.

Đến năm 2025, sản lƣợng sản xuất đạt 6,0 tỷ lít bia, 440 triệu lít rƣợu công nghiệp, 11 tỷ lít nƣớc giải khát.

4.1.2. Phương hướng phát triển của Công ty bia Hà Nội – Nghệ An trong thời gian tới

Căn cứ vào Quy hoạch phát triển của Ngành bia Việt Nam, vào Chiến lƣợc phát triển của HABECO và vào Dự án xây dựng, phát triển CTCP bia Hà Nội – Nghệ An theo các giai đoạn; căn cứ vào thực trạng hiệu quả SXKD của Công ty thời gian qua, sự phát triển của CTCP bia Hà Nội – Nghệ An trong thời gian tới sẽ đi theo phƣơng hƣớng sau:

Thứ nhất, tiếp tục bám sát thị trƣờng nội địa, mở rộng thị trƣờng kinh doanh

trên cơ sở tích cực tìm kiếm thị trƣờng mới.

Thứ hai, mở rộng liên danh, liên kết với các công ty trong và ngoài nƣớc. Thứ ba, đẩy mạnh công tác đào tạo bồi dƣỡng nghiệp vụ, trình độ tay nghề

cho cán bộ, công nhân viên; tăng cƣờng công tác quản lý lao động, quản lý tài sản… phù hợp với tình hình kinh doanh mới, bảo đảm phát huy nhân tố con ngƣời để nâng cao hiệu quả SXKD của Công ty.

Thứ tư, tiếp tục đầu tƣ cơ sở vật chất, máy móc thiết bị hiện đại nhằm nâng

cao chất lƣợng sản phẩm và hiệu quả kinh doanh.

4.2. Một số giải pháp chủ yếu nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần bia Hà Nội – Nghệ An

4.2.1. Nhóm giải pháp tiết kiệm chi phí

Hiệu quả SXKD là tƣơng quan giữa kết quả SXKD và chi phí; trong đó, hiệu quả tỷ lệ nghịch với chi phí và tỷ lệ thuận với kết quả SXKD. Do đó, một trong những biện pháp nâng cao hiệu quả SXKD của mọi doanh nghiệp kinh doanh đều phải tính đến tiết kiệm chi phí. Trong khi đó, phân tích thực trạng hiệu quả SXKD của CTCP bia Hà Nội – Nghệ An giai đoạn 2010 – 2013 cho thấy: việc quản lý chi

TSNH, TSDH, vốn cố định, vốn lƣu động đều cao; sức sản xuất của tổng tài sản, cũng nhƣ của TSCĐ, TSNH, TSDH và của vốn cố định, vốn lƣu động đều giảm; tỷ suất sinh lời của các loại chi phí đều giảm. Do vậy, trong thời gian tới, để nâng cao hiệu quả SXKD, CTCP bia Hà Nội – Nghệ An cần quan tâm thực hiện các biện pháp tiết kiệm chi phí. Theo đó, cần nghiên cứu triển khai thực hiện các biện pháp cụ thể sau:

Một là, thực hiện tái cơ cấu tài sản - nguồn vốn.

Qua phân tích cơ cấu tài sản - nguồn vốn tại Chƣơng 3, có thể thấy: TSDH chiếm tỷ trọng lớn trong cơ cấu tổng tài sản và có xu hƣớng tăng lên do Công ty dùng nguồn vốn ngắn hạn đầu tƣ cho dài hạn. Điều này dẫn đến nhiều khoản vốn đầu tƣ dài hạn cho xây dựng cơ bản chƣa phát huy đƣợc hiệu quả, do có nhiều công trình xây dựng dở dang, làm cho chi phí tăng lên, mà doanh thu chƣa có sự chuyển biến. Bởi thế, cần thay đổi lại cơ cấu tài sản - nguồn vốn theo hƣớng:

Thứ nhất, nên xem xét tăng VCSH để cân bằng nguồn vốn. Công ty có thể

kêu gọi thêm nguồn vốn từ các cổ đông mà lớn nhất là Tổng CTCP B – R - NGK Hà Nội (HABECO), hoặc tăng phần lợi nhuận để lại chƣa phân phối.

Thứ hai, có thể thu hồi 22 tỷ đồng (xem Phụ lục 1) từ khoản mục đầu tƣ dài

hạn của Công ty để tài trợ lại cho nguồn TSNH nhằm cân đối với khoản mục nợ ngắn hạn.

Hai là, phải nghiên cứu và phân tích kỹ về tài chính đối với các dự án trƣớc khi đầu tƣ.

Công ty mất cân đối tài sản dẫn đến vốn lƣu động ròng âm là do việc đầu tƣ trong giai đoạn vừa qua chƣa có sự nghiên cứu, phân tích kỹ về mặt tài chính các dự án, nên đầu tƣ thiếu hợp lý và an toàn. Để khắc phục, cần tránh đầu tƣ bằng mọi giá. Trƣớc mỗi quyết định đầu tƣ, Công ty cần có sự nghiên cứu toàn diện về dự án, phân tích các sự thay đổi về chỉ tiêu tài chính khi dự án đƣợc thực hiện nhằm đánh giá mức độ an toàn khi đầu tƣ. Trong thời gian vừa qua, Công ty bỏ ra quá nhiều tiền cho việc nâng cấp, cải tạo nhà xƣởng, nhƣng không dứt điểm để đƣa vào hoạt động, nên dẫn đến ứ đọng vốn cố định, làm tăng chi phí nhƣng chƣa làm ra thêm lợi

nhuận. Trong thời gian tới, việc tiếp tục đầu tƣ cải tạo, nâng cấp nhà xƣởng vẫn cần thiết, nhƣng Công ty nên bằng các nguồn vay dài hạn, đồng thời, coi trọng đầu tƣ cho TSNH để nhanh chóng khai thác đem về lợi nhuận.

Ba là, nâng cao năng lực quản lý hàng tồn kho.

Hàng tồn kho nhiều dẫn đến ứ đọng vốn và tăng chi phí quản lý hàng tồn kho. Với sản phẩm đồ uống, có thời hạn sử dụng ngắn, thì tồn kho lâu sẽ làm giảm chất lƣợng sản phẩm, khó tiêu thụ, dẫn đến giảm doanh thu, giảm hiệu quả SXKD. Trong khi đó, phân tích kết quả năm 2013 cho thấy: lƣợng hàng tồn kho có tỷ trọng cao; do đó, cần phải nâng cao năng lực quản lý hàng tồn kho để giúp doanh nghiệp tiết kiệm đƣợc chi phí. Để thực hiện, cần áp dụng những biện pháp cụ thể sau:

Thứ nhất, bảo quản tốt hàng trong kho. Hằng tháng, kế toán cần đối chiếu sổ

sách, kịp thời phát hiện sự biến động của số lƣợng hàng tồn kho để tham mƣu cho Ban Giám đốc Công ty có biện giải pháp giải quyết số hàng tồn đọng, nhanh chóng thu hồi vốn.

Thứ hai, Phòng kế hoạch - vật tƣ - thị trƣờng cần bám sát những biến động

của thị trƣờng (cả đầu vào và đầu ra), kịp thời tham mƣu cho Ban Giám đốc Công ty đƣa ra những quyết định điều chỉnh lƣợng hàng hóa (nguyên vật liệu, bán thành phẩm và thành phẩm) trong kho để tránh ứ đọng nguồn vốn, tiết kiệm chi phí quản lý hàng dự trữ trong khi của Công ty.

Thứ ba, Công ty nên đƣa ra nhiều chƣơng trình khuyến mãi nhằm kích thích

ngƣời tiêu dùng mua hàng của Công ty; qua đó, thúc đẩy tăng lƣợng hàng đƣợc tiêu thụ, thúc đẩy tốc độ luân chuyển của hàng tồn kho, giảm lƣợng vốn ứ đọng, giảm chi phí quản lý.

Bốn là, thực hiện chính sách phải thu hợp lý và hiệu quả.

Khoản phải thu là số tiền khách hàng nợ doanh nghiệp do mua chịu hàng hóa dịch vụ. Các công ty đều phát sinh khoản phải thu từ mức không đáng kể đến không thể kiểm soát nổi. Kiểm soát khoản phải thu là đánh đổi giữa lợi nhuận và rủi ro. Qua phân tích ở chƣơng 3 (Bảng 3.7), các khoản phải thu của Công ty có xu hƣớng

quả, nhằm vừa giữ đƣợc khách hàng, vừa tránh rủi ro tài chính, tiết kiệm đƣợc chi phí, nhờ hạn chế tình trạng ứ đọng vốn do bị khách hàng chiếm dụng.

Theo đó, Công ty cần có chính sách bán chịu phù hợp. Nếu không chấp nhận bán chịu hàng hóa thì Công ty sẽ mất cơ hội bán hàng, mất lợi nhuận; nhƣng bán chịu quá nhiều thì chi phí cho khoản phải thu tăng, phát sinh các khoản nợ khó đòi, rủi ro tài chính do không thu hồi đƣợc cũng tăng.

Khoản phải thu phát sinh phụ thuộc vào các yếu tố nhƣ tình hình kinh tế, giá cả sản phẩm, chất lƣợng sản phẩm và chính sách bán chịu của doanh nghiệp. Trong đó, chính sách bán chịu ảnh hƣởng mạnh nhất đến khoản phải thu và sự kiểm soát của nhà quản trị tài chính. Có thể thay đổi mức độ bán chịu để kiểm soát khoản phải thu cho phù hợp với sự đánh đổi giữa lợi nhuận và rủi ro. Hạ thấp tiêu chuẩn bán chịu có thể kích thích nhu cầu dẫn tới tăng doanh thu và lợi nhuận nhƣng bán chịu sẽ làm phát sinh khoản phải thu và bao giờ cũng có chi phí đi kèm nên Công ty cần xem xét cẩn thận sự đánh đổi này. Liên quan đến chính sách bán chịu, phải xem xét các vấn đề nhƣ tiêu chuẩn, điều khoản bán chịu, rủi ro bán chịu và quy trình thu nợ.

Năm là, nghiên cứu điều chỉnh bộ máy tổ chức quản lý dây chuyền SXKD của Công ty để cắt giảm những công đoạn chƣa hợp lý, những lao động không hiệu

quả, nhằm giảm đến mức tối đa các chi phí liên quan đến sản xuất, QLDN và chi phí bán hàng. Qua đó, nâng cao tỷ suất sinh lợi của các loại chi phí này.

4.2.2. Nhóm giải pháp đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm để tăng doanh thu, tăng lợi nhuận cho Công ty

Phân tích thực trạng hiệu quả SXKD của CTCP bia Hà Nội – Nghệ An giai đoạn 2010 – 2013 cho thấy: doanh thu thuần của Công ty tƣơng đối thất thƣờng. Năm 2011 giảm, năm 2012 tăng trở lại, nhƣng chƣa bằng năm 2010, năm 2013 lại giảm thấp hơn cả năm 2011 (xem Bảng 3.2). Đó là một nguyên nhân quan trọng làm cho các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả SXKD tổng hợp của Công ty suy giảm. Do vậy, cần có những biện pháp thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm để tăng doanh thu và lợi nhuận. Theo đó, cần thực hiện những biện pháp chủ yếu sau đây:

Một là, xem xét lại chiến lược kinh doanh của Công ty để có những thay đổi

phù hợp. Cụ thể:

Thứ nhất, Công ty cần phân tích và nghiên cứu kỹ lại thị trƣờng, khách hàng

và các đối thủ cạnh tranh nhằm hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh cho giai đoạn tiếp theo, đảm bảo phù hợp với tình hình thực tế.

Thứ hai, xem xét lại hệ thống phân phối và quản lý thị trƣờng tiêu thụ sản phẩm, bởi đây có thể là một hạn chế của việc đƣa sản phẩm đến tay khách hàng. Công ty cần tăng cƣờng các điểm phân phối, đại lý, cửa hàng giới thiệu và bán sản phẩm của mình. Hệ thống phân phối cần có sơ đồ hợp lý để đảm bảo tính cạnh tranh đối với các đối thủ cùng ngành.

Thứ ba, tổ chức nghiên cứu lại thị hiếu khách hàng để tìm ra các vấn đề liên

quan đến chất lƣợng, nhƣ: mùi vị, bao bì, nhận diện thƣơng hiệu… Trên cơ sở đó, đƣa ra các biện pháp thay đổi hợp lý để có sản phẩm phù hợp với thị hiếu của ngƣời tiêu dùng, tăng nhu cầu sử dụng sản phẩm từ phía thị trƣờng.

Thứ tư, cần có chiến lƣợc giá cả phù hợp. Chiến lƣợc giá dựa trên yêu tố địa

lý nhƣ giá cung cấp cho thị trƣờng thành phố có thể khác với giá cho nông thôn.

Hai là, tiếp tục nghiên cứu cải tiến, nâng cao chất lƣợng sản phẩm.

Sản phẩm của Công ty là các đồ uống có cồn, gồm chủ yếu là bia lon, bia chai và bia hơi. Đây là các sản phẩm có sự phân hóa rõ ràng dựa trên khẩu vị, quan niệm và sở thích của ngƣời tiêu dùng. Các yếu tố liên quan trực tiếp tới sự lựa chọn của ngƣời tiêu dùng bao gồm: mùi vị của bia, bao bì và nhãn hiệu, giá cả. Để cải thiện hình ảnh, chất lƣợng của bia Hà Nội trên thị trƣờng Nghệ An, cần quan tâm tới các biện pháp sau:

Thứ nhất, tiếp tục cải thiện hƣơng vị của bia Hà Nội. Về mùi vị của bia Hà

Nội - Nghệ An, cần tập trung làm hài lòng khách hàng về sự cân bằng giữa độ mát, chát, đắng... nhƣng cũng cần có sự khác biệt với đối thủ cạnh tranh. Để cải thiện hƣơng vị, cần nghiên cứu chuyên sâu và lâu dài về thị hiếu khách hàng, chuẩn bị về thay đổi trong công nghệ sản xuất và quy trình chế biến.

Thứ hai, nghiên cứu thiết kế lại nhãn hiệu và bao bì; bởi đó là “ngƣời bán

hàng thầm lặng”. Một sản phẩm có đƣợc ngƣời tiêu dùng biết đến hay không, nhiều khi từ vẻ bên ngoài của nó. Bao bì, logo, kiểu dáng chai lon, là đặc điểm đầu tiên giúp ngƣời tiêu dùng nhận biết và quyết định chọn. Thiết kế lại kiểu dáng cũng là một cách giúp làm mới hình ảnh sản phẩm trong nhận thức của khách hàng.

Ba là, đẩy mạnh quảng cáo và hỗ trợ bán hàng.

Trước hết, cần đẩy mạnh quảng cáo.

Ngƣơi dân Nghệ An chƣa biết nhiều đến sự có mặt bia Hà Nội chính hiệu

trên đất Nghệ An là do thiếu thông tin; vì vậy, họ thờ ơ khi thấy quán bia đề biển hiệu bia Hà Nội. Để tạo sự chú ý của khách hàng cần có chiến dịch quảng bá thƣơng hiệu trên các phƣơng tiện thông tin đại chúng, nhất là trên mạng truyền hình cáp của Đài truyền hình Nghệ An, giới thiệu công nghệ sản xuất bia Hà Nội – Nghệ An bằng các phóng sự, trả lời khách hàng về chính sách bảo đảm chất lƣợng và thƣơng hiệu độc quyền, những ƣu việt nổi trội mà chỉ bia Hà Nội mới có, nhƣ: tính êm dịu của bia, hƣơng vị đặc trƣng, độ bền bọt, độ điện giải…mà không phải công nghệ sản xuất bia nào cũng có đƣợc.

Ngƣời dân Nghệ An rất tự hào và hâm mộ bóng đá. Hàng năm, cứ đến mùa hè, Báo Nghệ An lại tổ chức Giải bóng đá thiếu niên nhi đồng Cúp Báo Nghệ An. Bóng đá là phong trào thể thao rộng lớn đƣợc tổ chức từ phƣờng, xã trở lên ở Nghệ An. Do đó, Công ty nên sớm có kế hoạch tài trợ chính cho Giải này, với khoản kinh phí không lớn nhƣng hiệu quả rất cao, vì sẽ giới thiệu sâu rộng đƣợc thƣơng hiệu sản phẩm của Công ty đến ngƣời tiêu dùng.

Các hội nghị khách hàng và hội chợ là phƣơng thức để tìm kiếm nguồn khách hàng mới và duy trì mối quan hệ đối với khách hàng cũ. Công ty nên có kế hoạch tổ chức lễ hội uống bia Hà Nội trên thành phố Vinh nhân các sự kiện lớn, ngày lễ trọng đại nào đó. Điều này sẽ giúp cho sản phẩm bia Hà Nội đến gần hơn với ngƣời tiêu dùng.

Thứ hai, đẩy mạnh hỗ trợ bán hàng. Để thực hiện, Công ty cần có những chính sách hỗ trợ sau:

- Hỗ trợ vận chuyển, nhằm đảm bảo chất lƣợng sản phẩm và tạo thuận lợi

cho ngƣời bán không mất chi phí thuê ngƣời vận chuyển. Công ty cần xây dựng các