CHƢƠNG 2 : PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ THIẾT KẾ LUẬN VĂN
3.3. Phân tích môi trƣờng vi mô
3.3.1. Một số vấn đề chung về nông nghiệp hữu cơ
Quá trình hình thành lịch sử hữu cơ trải qua 4 nguyên tắc sau: * Hữu cơ 1.0 (Giai đoạn tiên phong)
Năm 1905 – 1924: Nông nghiệp hữu cơ bắt đầu ở Trung Âu và Ấn Độ 1924: Rudolf Steiner viết cuốn “Các cơ sở tinh thần đổi mới nông nghiệp” 1939: Lord Northbourne đã dùng thuật ngữ “Nông nghiệp hữu cơ”
1946: Thành lập tổ chức “Hiệp hội Đất của Vƣơng quốc Anh”
1959: Thành lập hiệp hội các nông dân hữu cơ từ phía Tây của Pháp.
1972: Thành lập liên đoàn các phong trào Nông nghiệp hữu cơ Quốc tế (IFOAM) ở Versailles, Pháp.
* Hữu cơ 2.0
Thiết lập đƣợc hệ thống sản xuất nông nghiệp hữu cơ.
Xây dựng Tiêu chuẩn nông nghiệp hữu cơ cơ bản đầu tiên của IFOAM năm 1980 Hình thành tổ chức chứng nhận của bên thứ 3.
Hữu cơ 2.0 đã thúc đẩy cho phát triển cho thị trƣờng hiện nay với hơn 80 tỷ USD các sản phẩm hữu cơ đƣợc chứng nhận.
IFOAM hữu cơ quốc tế đã là định hƣớng chuẩn mực cho các Tiêu chuẩn cơ sở. Là tài liệu tham khảo cho các quốc gia và các tổ chức khác áp dụng.
* Hữu cơ 3.0
Đổi mới nhận thức, thu hút sự hấp dẫn ngƣời nông dân tiên tiến chấp nhận sản xuất hữu cơ và tăng năng suất.
Cải tiến không ngừng đến tính hoàn thiện trong sản xuất hữu cơ tại khu vực cũng nhƣ địa phƣơng.
Đa dạng hóa hình thức chứng nhận để đảm bảo sự minh bạch, phát triển các hình thức chứng nhận khác ngoài hình thức chứng nhận của bên thứ 3.
59
Cần quan tâm toàn diện và đầy đủ tính bền vững thông qua sự liên minh với nhiều phong trào và tổ chức mà có thể hỗ trợ lẫn nhau trong cách tiếp cận về sản xuất và lƣơng thực bền vững.
Trao quyền toàn diện từ sản xuất đến sản xuất cuối cùng để thừa nhận sự phụ thuộc lẫn nhau và mối quan hệ đối tác thực sự trong chuỗi giá trị tại cùng khu vực.
Giá trị thực tế gắn với giá thành và giá cả hợp lý, để khuyến khích tính minh bạch cho ngƣời tiêu dùng và nhà hoạch định chính sách, cũng nhƣ trao quyền cho ngƣời nông dân nhƣ một đối tác toàn diện.
Sự phát triển của nền nông nghiệp hữu cơ tại Việt Nam có tác động tích cực đến sự phát triển của nền kinh tế, do vậy để đam bảo sự phát triển bền vững thì các doanh nghiệp làm nông nghệp nói chung và nông nghiệp hữu cơ nói riêng cân có những chiến lƣợc kinh doanh của mình để từng bƣớc phát triển. Việt Nam là nƣớc có khí hậu nhiệt đới, nóng ẩm, mƣa nhiều, nguồn tài nguyên động thực vật dồi dào phong phú, với diện tích đất đai trong tình trạng còn là hữu cơ tự nhiên khá lớn tập trng ở các tỉnh miền núi, vùng sâu, vùng xa, vùng khó khăn thì cơ hội cho Việt Nam về việc phát triển nông nghiệp hữu cơ là rất lớn. Dân trí của ngƣời dân ngày càng đƣợc nâng cao, ngƣời tiêu dùng đã biết chọn các thực phẩm an toàn để mua hàng ngày, cho thấy đây là cơ hội rất tiềm năng.
3.3.1.1. Tổ chức sản xuất theo nguyên tắc chuyên môn hóa
Trƣớc đây khi chƣa chuyên môn hóa những ngƣời có tay nghề thƣờng đảm nhiệm nhiều công việc cùng trong thời gian làm cho năng suất không cao dẫn đến trì trệ công việc. Chuyên môn hóa đòi hỏi tập trung sản xuất với số lƣợng lớn hàng hóa trong từng doanh nghiệp. Do đó khi xây dựng các chiến lƣợc kinh doanh cho công ty cần lƣu ý đến vấn đề này, đó là mối quan hệ chặt chẽ giữa doanh nghiệp với các nhà cung ứng hay nhà tiêu thụ để có biện pháp giảm tối đa những ảnh hƣởng tiêu cực của các nhà cung ứng này đến việc xây dựng và thực hiện chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp.
3.3.1.2. Tính không ổn định của thị trường các yếu tố đầu vào
Khi xây dựng chiến lƣợc kinh doanh, các yếu tố đầu vào cũng rất quan trọng vì nó ảnh hƣởng đến giá thành sản phẩm, nhƣ: Hạt giống, giống cây trong và ngoài nƣớc các thiết bị vật dụng nhƣ nhà màng, túi đựng, tem nhãn, các loại chứng nhận hữu cơ,... Tất cả các yếu tố đó đều gây ảnh hƣởng trực tiếp đến giá thành của sản phẩm. Vậy nên khi xây dựng chiến lƣợc kinh doanh, đây cũng là một vấn đề đáng lƣu ý.
3.3.2. Phân tích đối thủ cạnh tranh
Đối thủ cạnh tranh luôn là vấn đề mà các doanh nghiệp quan tâm khi xây dựng chiến lƣợc cho mình. Phân tích đối thủ cạnh tranh để tìm ra các điểm mạnh và yếu của đối thủ và tìm cách khắc phục ngay tại doanh nghiệp mình. Đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp hiện nay là Công ty Cổ phần đầu tƣ Organica, các doanh nghiệp sản xuất nông nghiệp an toàn nhƣ rau lƣơng sơn Hòa Bình hay rau hữu cơ Thanh Xuân. Các đối thủ luôn cạnh tranh về giá sản phẩm và cách cung ứng. Hiện nay giá mỗi túi rau sạch lƣơng sơn tính ra là 10 ngàn đồng/ 1 túi và túi rau Đại Ngàn là 15 ngàn/ 1 túi. Khi khách hàng nghĩ đến giá cả thì sẽ chọn rau bên rau sạch nhƣng với các khách hàng thông thái, am hiểu về rau hữu cơ thì sẽ mua rau Đại Ngàn do rau hữu cơ Đại Ngàn làm chuẩn không sử dụng các chất hóa học độc hại hay thuốc diệt cỏ, và túi rau đã đƣợc sơ chế sạch sẽ không còn gốc và đất, nhƣ vậy xét về mặt kinh tế và dinh dƣỡng khách hàng có thể tin dùng sản phẩm của công ty. Hoặc rau hữu cơ của Organica giá cao hơn rau hữu cơ Đại Ngàn nhƣng Đại Ngàn đứng đầu về độ tƣơi ngon và chất lƣợng nên có lƣợng khách ổn định và lâu dài. Hay đối thủ có thể nhắc tới đó là các hợp tác xã làm theo tiêu chuẩn Việt Gap, giá rẻ và là rau an toàn bán tại các siêu thị lớn nhƣ BigC, Vin, Mega Market Thăng Long (Siêu thị Metro cũ) nhƣng xét về độ ngọt và dinh dƣỡng thì không thể bằng các sản phẩm của công ty.
Vấn đề nữa là cách giao hàng, hiện nay công ty không có chính sách đối với đại lý về việc giao vận, các đại lý sẽ phải tự đến Showroom chính để lấy hàng, nhƣ các nông trại khác họ vận chuyển đến tận nơi cho các nhà phân phối. Đây cũng là vấn đề mà công ty cần phải lƣu ý.
61
Khi đƣợc mùa các doanh nghiệp đối thủ thƣờng tặng rau cho đại lý hoặc có chính sách riêng để giải phóng hàng và giữ các mỗi làm ăn lớn. Đây là điểm công ty cần cân nhắc, khi công ty vào những đợt đƣợc mùa thƣờng có ƣu đãi với khách lẻ hơn là đại lý, nhƣng công ty không biết rằng nếu có chính sách cho đại lý thì họ sẽ là những đối tƣợng đẩy hàng nhanh nhất do mỗi đại lý bán ra cho rất nhiều khách lẻ.
Các đối thủ cạnh tranh thƣờng có nhiều sản phẩm để khách hàng lựa chọn, canh tác và phân phối đồng đều quanh năm. Hiện nay công ty chƣa làm đƣợc điều đó, nhƣ trƣớc tết là thời điểm khan hiếm rau nhất trong năm vừa qua, khi đã làm đƣợc thị trƣờng tiêu thụ thì công ty quay sang trồng khoai tây và thiếu sự tính toán để lúc nào cũng phải có đủ rau cho nhà cung cấp và ngƣời tiêu dùng, thời điểm công ty trồng khoai tây và khoai tây thu hoạch là lúc rau là không có để bán, các đại lý mất dần và khách lẻ chuyển sang dùng rau của bên đối thủ. Do đó khi làm chiến lƣợc kinh doanh cần phải cân đối sao cho hợp lý, khách hàng luôn là lựa chọn số 1 để đáp ứng yêu cầu.
3.3.3. Phân tích áp lực của khách hàng
Khách hàng luôn là mục tiêu cuối cùng để phục vụ của mỗi doanh nghiệp. Đây là lực lƣợng tạo ra khả năng mặc cả của ngƣời mua. Ngƣời mua có thể đƣợc xem nhƣ là một sự đe dọa canh tranh khi buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc có yêu cầu về chất lƣợng cao hay dịch vụ tốt hơn. Khách hàng ở đây bao gồm khách mua lẻ, đại lý và các bếp ăn.
Hiện nay có một áp lực từ phía khách hàng lớn nhất đó là cần rau sớm hơn. Rau hữu cơ là rau tiêu thụ trong ngày nên công ty thu hoạch rau lúc 4h sáng sau đó sơ chế đóng túi và về đến nội thành khoảng từ 9h đến 9h 30 sáng, điều này gây cản trở cho các đại lý cũng nhƣ khách muốn mua hàng sớm.
Việc mở rộng kinh doanh làm không đủ sản lƣợng cung cấp cho khách hàng cũng là một áp lực đối với công ty.
Mặt khác, rau hữu cơ là rau không sử dụng thuốc trừ sâu nên việc sâu ăn lá làm mẫu mã xấu đi cũng gây cản trở cho sức mua của nhà phân phối.
Do đó để xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cần phải đặt ra bài toán làm sao để đáp ứng đƣợc yêu cầu của khách hàng và không gây thiệt hại cho công ty.
3.3.4. Phân tích áp lực của nhà cung cấp
Để đảm bảo cho nguồn hàng ổn định và đạt chất lƣợng thì công ty cũng phải cân đối và hợp tác với các nhà cung cấp giống cây, hạt giống để đạt đúng đủ sản lƣợng bán ra thị trƣờng. Thay đổi nhà cung cấp cũng khiến cho chất lƣợng sản phẩm thay đổi, nhƣ năm trƣớc công ty nhập một lô sản phẩm giống cây bầu, quả to đẹp nhƣng rất nhiều ruột và thơm nên bị ong châm nhiều gây đắng cho sản phẩm. Trung bình 10 quả bán ra thì có 3 quả bị hỏng, điều này cũng làm công ty phải cân nhắc về giá thành giống cây cũng nhƣ nhà cung cấp.
Điều đáng lƣu ý đó là các vật dụng đầu vào giá thành cao cũng làm cho giá thành sản phẩm thay đổi nhƣ tem nhãn, túi đựng,...
Công ty có trang trại tại Thạch Thất nên thu hút đƣợc lƣợng lao động tại khu vực, ngoài ra để có đội ngũ quản lý tốt thì công ty cần có các chính sách đãi ngộ thỏa đáng, tạo môi trƣờng làm việc chuyên nghiệp để thu hút nhân tài và giữ chân nhân tài.
3.3.5. Phân tích áp lực của sản phẩm thay thế
Khi nhận thức của ngƣời dân lên cao thì đòi hỏi nhiều nhu cầu so với giá của họ bỏ ra, nếu các doanh nghiệp giá thành rẻ mà đáp ứng đƣơc nhu cầu thì họ sẽ có lựa chọn riêng cho mình. Do đó công ty cần phải có các chiến lƣợc riêng cho mình, để vừa đáp ứng đƣợc nhu cầu khách hàng lại mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp.