1.3. Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh
1.3.3. Phân tích tình hình nội bộ
Mục đích của phân tích doanh nghiệp là nhằm tìm ra điểm yếu, điểm mạnh. Chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp phải xây dựng trên cơ sở tận dụng những điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu. Khi phân tích doanh nghiệp cần chú ý những điểm sau: phân tích nguồn lực tài chính và nguồn nhân lực, khả năng quản lý của doanh nghiệp, hệ thống marketing của doanh nghiệp, khả năng sản xuất, khả năng nghiên cứu và phát triển, hệ thống thông tin v.v...
1. Phân tích nguồn lực của doanh nghiệp
Nguồn lực của doanh nghiệp bao gồm hai nhân tố cơ bản là nguồn lực về tài chính và nguồn lực về con ngƣời.
Vốn là yếu tố đầu tiên cần cho mọi hoạt động của doanh nghiệp. Vấn đề đầu tiên khi phân tích hệ thống là xem xét đến khả năng tài chính của doanh nghiệp. Tiềm lực tài chính gắn bó mật thiết với công tác hoạch định và thực hiện chiến lƣợc kinh doanh. Có tiềm lực tài chính mạnh doanh nghiệp có thể tiến hành nhiều chiến lƣợc cùng một lúc, có thể tiến hành giảm giá dành thị phần, đầu tƣ và tái đầu tƣ vào các lĩnh vực mới hay mở rộng sản xuất kinh doanh, thực hiện chiến lƣợc quy mô lớn, đẩy nhanh hoạt động nghiên cứu và phát triển dẫn đầu
trong đổi mới sản phẩm v.v... Nguồn lực tài chính là rất quan trọng đối với doanh nghiệp.
Nguồn lực thứ hai cũng không kém phần quan trọng là nguồn nhân lực. Doanh nghiệp đã có vốn nhƣng để đồng vốn đó có hiệu quả thì lại phụ thuộc vào nguồn nhân lực, những ngƣời sử dụng đồng vốn của doanh nghiệp. Nguồn nhân lực có vai trò quyết định đến sự thành bại của doanh nghiệp đặc biệt là trong giai đoạn hiện nay - thời đại của nền kinh tế tri thức. Một chiến lƣợc đƣợc hoạch định một cách kỹ lƣỡng nhƣng đội ngũ thực hiện ít kinh nghiệm không phù hợp với khả năng và trình độ thì chiến lƣợc đó coi nhƣ thất bại hoàn toàn. Việc đánh giá phân tích nguồn nhân lực phải xem xét trên các mặt: trình độ, kinh nghiệm, tinh thần thái độ làm việc, ý thức trách nhiệm v.v...
2. Khả năng tổ chức quản lý của doanh nghiệp
Doanh nghiệp có một cơ cấu tổ chức phù hợp sẽ tối thiểu hoá đƣợc chi phí về nguồn lực, đặc biệt là sự tƣơng đồng với yêu cầu về cơ cấu thực hiện các chiến lƣợc. Khả năng quản lý tốt sẽ triển khai các chiến lƣợc một cách dễ dàng, thu lại kết quả cao. Quản lý ngày nay cũng cần phải có công nghệ của quản lý, quản lý đòi hỏi phải có nghệ thuật quản lý. Cùng một doanh nghiệp, cùng một cơ cấu nhƣng nhà quản lý nào biết tận dụng, khai thác tối đa mặt mạnh của hệ thống sẽ giành thắng lợi.
3. Hệ thống marketing của doanh nghiệp
Hệ thống marketing có vai trò là cầu nối giữa khách hàng và sản phẩm của doanh nghiệp, hệ thống này phải đƣa đầy đủ thông tin về những ƣu việt của sản phẩm đến với khách hàng, làm hài lòng khách hàng. Hệ thống này phải liên tục thu thập thông tin phản hồi từ khách hàng nhằm hoàn thiện hơn sản phẩm và đƣa ra các loại sản phẩm mới, đáp ứng những nhu cầu mới, những nhu cầu tiềm ẩn.
Hệ thống marketing cũng tham gia vào quá trình định giá của sản phẩm, lập các kế hoạch, các chƣơng trình mở rộng thị trƣờng, tìm kiếm khách hàng mới.
4. Nghiên cứu và phát triển
Khi xét đến vấn đề này doanh nghiệp phải tự đánh giá khả năng tài chính cũng nhƣ nhân lực cho lĩnh vực nghiên cứu và phát triển. Chức năng này thƣờng chỉ có ở các doanh nghiệp tƣơng đối lớn bởi vì kinh phí cho hoạt động này khá cao, kết quả thu đƣợc phải qua nhiều lần thử nghiệm. Nhƣng chất lƣợng của nghiên cứu và phát triển có thể giúp doanh nghiệp giữ vững vị trí đầu ngành, ngƣợc lại sẽ làm doanh nghiệp bị tụt hậu trong lĩnh vực phát triển sản phẩm mới, chất lƣợng sản phẩm, kiểu dáng... và đặc biệt là công nghệ sản xuất. Sự trao đổi thị trƣờng giữa các bộ phận chức năng trong doanh nghiệp với nghiên cứu và phát triển là hết sức quan trọng.
5. Thông tin
Hệ thống thông tin nhằm liên kết mọi hoạt động trong doanh nghiệp, giúp nhà quản lý ra quyết định một cách nhanh chóng và kịp thời. Khi thực hiện một chiến lƣợc đòi hỏi một số yếu tố kỹ thuật từ hệ thống thông tin.
1.3.4 Phân tích và lựa chọn chiến lƣợc
Căn cứ vào giai đoạn nghiên cứu môi trƣờng bên ngoài và đánh giá tình hình nội bộ, tổng hợp các kết quả phân tích chiến lƣợc để xác định các cơ hội và các mối đe doạ bên ngoài, xác định điểm mạnh và các điểm yếu nội tại. Từ đó hình thành ma trận SWOT để lựa chọn chiến lƣợc phù hợp.
Phân tích môi trƣờng Phân tích doanh nghiệp
Những cơ hội (O)
(Liệt kê các cơ hội) 1.
2.
Những nguy cơ (T)
(Liệt kê các nguy cơ) 1.
2.
Những điểm mạnh (S)
(Liệt kê các điểm mạnh) 1. 2. Các chiến lƣợc S-O 1. Phát huy những điểm mạnh nhằm tận dụng các cơ hội. 2. .. Các chiến lƣợc S-T 1. Dùng những ƣu thế của mình hạn chế những nguy cơ. 2. .. Những điểm yếu (W)
(Liệt kê các điểm yếu) 1. 2. Các chiến lƣợc W-O 1.Khắc phục những yếu điểm bằng cách tận dụng các cơ hội. 2. .. Các chiến lƣợc W-T 1. Hạn chế điểm yếu, tránh mối đe doạ từ môi trƣờng. 2. ..
Hình 1.2: Mô hình Ma trận SWOT
Nguồn: 14
Từ các kết quả thu đƣợc qua phân tích ma trận giúp nhà quản lý đƣa ra đƣợc các phƣơng án chiến lƣợc có thể thay thế cho nhau. Để phù hợp với tình hình của doanh nghiệp, chiến lƣợc phải: (i) nhằm mục đích theo đuổi các cơ hội thích hợp với năng lực của doanh nghiệp; (ii) tạo ra sự bảo vệ chống lại mối đe doạ bên ngoài; (iii) giải pháp chiến lƣợc của doanh nghiệp phải phù hợp với các thế mạnh, các điểm yếu và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp..
Đây là giai đoạn cuối cùng của quá trình hoạch định chiến lƣợc. Sau khi lựa chọn chiến lƣợc, các chuyên gia sẽ trình bày các phƣơng án tốt nhất lên ban lãnh đạo doanh nghiệp. Ngƣời có thẩm quyền sẽ xem xét lại sự đánh giá của các
chuyên gia và quyết định phƣơng án chiến lƣợc tối ƣu. Chiến lƣợc đƣợc thông qua bằng một văn bản. Lúc này sẽ kết thúc quá trình hoạch định chiến lƣợc.
Quá trình hoạch định là quá trình rất quan trọng trong quản lý chiến lƣợc, vì vậy doanh nghiệp phải chú trọng hơn nhằm đƣa ra đƣợc các bản chiến lƣợc ngày càng tốt hơn.
CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƢ VÀ
PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH HÀ TĨNH
2.1. Tổng quan về ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Hà Tĩnh.
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
BIDV Hà Tĩnh thành lập năm 1965 từ phòng cấp phát của Ty Tài chính Hà Tĩnh với tên gọi ban đầu là Ngân hàng Kiến thiết tỉnh Hà Tĩnh.
Năm 1976, hai tỉnh Nghệ An và Hà Tĩnh đƣợc sát nhập thành tỉnh Nghệ Tĩnh. Cũng từ đó ngân hàng kiến thiết Hà Tĩnh nhập với ngân hàng kiến thiết Nghệ An thành ngân hàng kiến thiết Nghệ Tĩnh.
Năm 1991, tỉnh Nghệ Tĩnh đƣợc tách thành hai tỉnh Nghệ An và Hà Tĩnh. BIDV Hà Tĩnh đƣợc tái lập theo quyết định số 117 NH/QĐ, ngày 24/8/1991 của Thống đốc NHNN Việt Nam - là chi nhánh trực thuộc Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam.
BIDV Hà Tĩnh có địa chỉ tại: Số 88, đƣờng Phan Đình Phùng, thành phố Hà Tĩnh, tỉnh Hà Tĩnh.
Điện thoại: 039.3855591; Fax: 039.3855895 Email: hatinh@bidv.com.vn
Lĩnh vực hoạt động kinh doanh: BIDV Hà Tĩnh kinh doanh lĩnh vực tài chính ngân hàng nhƣ tín dụng, huy động vốn, thanh toán, thẻ v.v…
Trải qua quá trình phấn đấu và trƣởng thành, đến nay BIDV Hà Tĩnh có tổng tài sản 2.950 tỷ đồng, nguồn vốn huy động đạt 2.854 tỷ đồng, dƣ nợ tín dụng 2.257 tỷ đồng, số lƣợng CBCNV 137 ngƣời, trong đó thạc sỹ chiếm 11%, đại học cao đẳng chiếm trên 77%. Có 9 phòng nghiệp vụ và 7 phòng giao dịch trực thuộc.
Liên tục trong nhiều năm qua, BIDV Hà Tĩnh là đơn vị hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, đƣợc tặng thƣởng nhiều danh hiệu thi đua nhƣ Huân chƣơng lao động
hạng III năm 1997; bằng khen của Thủ tƣớng Chính phủ năm 1996, năm 2010; bằng khen của Thống đốc NHNN các năm 1999, 2009.
Mục tiêu chiến lƣợc mà BIDV Hà Tĩnh đang hƣớng tới đó là liên tục tăng trƣởng và phát triển bền vững và trở thành Chi nhánh Ngân hàng TMCP hàng đầu tại địa bàn Hà Tĩnh.
2.1.2 Mô hình tổ chức và mạng lƣới hoạt động
Sơ đồ cơ cấu tổ chức của BIDV Hà Tĩnh:
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức BIDV Hà Tĩnh Nguồn: BIDV Hà Tĩnh P. KH doanh nghiệp Phó giám đốc P. Kế hoạch tổng hợp P. Kho quỹ Phòng Quản lý rủi ro Phòng Tài chính kế toán Phòng Quản trị tín dụng Phòng TCHC Phó giám đốc P. KH cá nhân Các phòng giao dịch Giám đốc P. Giao dịch KH
Mô hình tổ chức hiện tại của Chi nhánh gồm 9 phòng chức năng tại Hội sở chi nhánh và 7 phòng giao dịch trực thuộc tại trung tâm các huyện, thị xã và Thành phố Hà Tĩnh, cụ thể:
BIDV Hà Tĩnh có 9 phòng chức năng: + Phòng Kế hoạch Tổng hợp
+ Phòng Khách hàng Doanh nghiệp + Phòng Khách hàng cá nhân
+ Phòng Quản lý và Dịch vụ kho quỹ + Phòng Giao dịch khách hàng + Phòng Quản trị tín dụng + Phòng Quản lý rủi ro + Phòng Tổ chức hành chính + Phòng Tài chính kế toán và 07 phòng giao dịch trực thuộc: + Phòng Giao dịch Hồng Lĩnh + Phòng Giao dịch Kỳ Anh + Phòng Giao dịch Thành Phố + Phòng Giao dịch Cẩm Xuyên + Phòng Giao dịch Đức Thọ + Phòng Giao dịch Can Lộc + Phòng Giao dịch Hƣơng Sơn
Về mạng lƣới máy ATM: Hiện nay, chi nhánh BIDV Hà Tĩnh có 13 máy ATM.
Mô hình tổ chức hoạt động có hiệu quả, nâng cao đƣợc khả năng quản trị rủi ro và đáp ứng tốt yêu cầu của khách hàng. Ban Giám đốc chi nhánh có 03 ngƣời có năng lực và kinh nghiệm.
2.1.3. Sản phẩm, dịch vụ
BIDV Hà Tĩnh đang nỗ lực đa dạng hoá sản phẩm, dịch vụ tài chính ngân hàng, không chỉ dừng lại ở các nghiệp vụ truyền thống là nhận tiền gửi và cho vay mà còn đƣa ra thị trƣờng nhiều sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại, tiện ích. Các sản phẩm dịch vụ chính cung cấp cho khách hàng doanh nghiệp và cá nhân tại chi nhánh nhƣ sau:
- Tiền gửi thanh toán, tiền gửi tiết kiệm không kỳ hạn, có kỳ hạn, tiết kiệm dự thƣởng.
- Cho vay ngắn, trung, dài hạn doanh nghiệp; chiết khấu/cầm cố giấy tờ có giá. Bảo lãnh thanh toán, các loại bảo lãnh trong xây dựng và bảo lãnh khác.
- Các dịch vụ thanh toán trong nƣớc, thanh toán quốc tế, tài trợ thƣơng mại, ngân hàng nhƣ điện tử, kinh doanh vốn và tiền tệ
Ngoài các sản phẩm chính còn có các sản phẩm khác nhƣ tiết kiệm dành cho trẻ em, tiền gửi tích lũy Bảo An, tiền gửi tích lũy kiều hối, tiền gửi tích lũy hƣu trí, cho vay du học, cho vay mua ô tô, cho vay mua nhà, thanh toán song phƣơng, phối hợp thu ngân sách nhà nƣớc, điều chuyển vốn tự động…
2.1.4. Kết quả kinh doanh trong thời gian vừa qua
Bảng 2.1: Một số chỉ tiêu kinh doanh từ năm 2010 đến năm 2014
Đơn vị tính: Tỷ đồng TT Tên chỉ tiêu Thực hiện 2010 Thực hiện 2011 Thực hiện 2012 Thực hiện 2013 Thực hiện 2014 Tăng trƣởng BQ 5 năm thực hiện (%) I Chỉ tiêu về quy mô 1 Dƣ nợ tín dụng cuối kỳ 1.285 1.472 1.670 1.933 2.257 21% 2 Huy động vốn cuối kỳ 1.414 1.788 2.423 2.636 2.854 26% 3 Tổng số lao động 111 122 131 132 137 7% II Chỉ tiêu chất lƣợng 1 Tỷ lệ nợ xấu 0,7% 0,2% 0,8% 0,57% 0,4% 2 Tỷ lệ nợ nhóm II 1% 1,5% 2% 3% 2,5% III Các chỉ tiêu hiệu quả 1 Thu dịch vụ ròng 7,4 9,2 11,5 15 18 34% 2 Lợi nhuận trƣớc thuế 25,4 32 41 29 83 48% Nguồn:8
Nhìn vào một số chỉ tiêu kinh doanh chủ yếu của BIDV Hà Tĩnh cho thấy về quy mô có tốc độ tăng trƣởng bình quân giai đoạn 2010-2014 khá cao và ổn định, cụ thể:
- Tín dụng:
Mức tăng tín dụng bình quân giai đoạn 2010-2014 là 21%. Đến 31/12/2014, dƣ nợ tín dụng đạt 2.257 tỷ đồng, so với đầu năm 2014 tăng 324 tỷ đồng, tƣơng ứng với tỷ lệ tăng 16,8%.
Dƣ nợ tín dụng bán lẻ chiếm 27% trong tổng dƣ nợ tín dụng. Dƣ nợ trung dài hạn chiếm 37% trong tổng dƣ nợ tín dụng.
Dƣ nợ cho vay ngoài quốc doanh chiếm 75% tổng dƣ nợ tín dụng
Chất lƣợng tín dụng trong nhiều năm đƣợc đảm bảo với tỷ lệ nợ xấu thấp (<1%), phân loại nợ đúng theo quy định của NHNN, trích dự phòng rủi ro đầy đủ.
- Huy động vốn tăng bình quân giai đoạn 2010-2014 khá cao, ở mức 26%. Đến 31/12/2014, huy động vốn cuối kỳ đạt 2.854 tỷ đồng.
- Thu dịch vụ ròng:
Tổng thu dịch vụ ròng năm 2014 đạt 18 tỷ đồng, tăng gấp 2,4 lần so với năm 2010, mức tăng bình quân giai đoạn 2010-2014 đạt khá cao (34%). Nguồn thu từ dịch vụ truyền thống nhƣ thanh toán, bảo lãnh, western union chiếm 80% trong tổng nguồn thu phí, các dịch vụ mới nguồn thu phí còn hạn chế.
- Hiệu quả kinh doanh:
Lợi nhuận trƣớc thuế các năm đều vƣợt kế hoạch đƣợc giao, với mức tăng trƣởng bình quân 48%/năm, trích dự phòng đầy đủ theo kết quả phân loại nợ. Năm 2013, lợi nhuận đạt thấp là do chi nhánh phải trích và chuyển ngoại bảng
khoản nợ 50 tỷ đồng cho Công ty CP Gang thép Hà Tĩnh, vì vậy lợi nhuận giảm. Lợi nhuận năm 2014 đạt 83 tỷ đồng.
- Về thị phần của BIDV Hà Tĩnh tại địa bàn tỉnh Hà Tĩnh:
Hiện nay trên địa bàn tỉnh Hà Tĩnh có mặt 14 chi nhánh cấp 1 của các NHTM, 01 Phòng giao dịch Ngân hàng hợp tác xã, 17 Quỹ tín dụng nhân dân cơ sở và các phòng giao dịch trực thuộc.
Bảng 2.2 Số liệu huy động, cho vay đến 31/12/2014 của các ngân hàng trên địa bàn tỉnh Hà Tĩnh. Đơn vị tính: Tỷ đồng STT Tên ngân hàng Huy động vốn Tín dụng 31/12/2014 phần Thị 31/12/2014 Thị phần 1 NHNNo Hà Tĩnh 11.846 43,8% 8.255 36,6% 2 VCB Hà Tĩnh 3.941 14,6% 3.084 13,7% 3 BIDV Hà Tĩnh 2.854 10,5% 2.257 10,0% 4 VietinBank Hà Tĩnh 1.529 5,6% 2.298 10,2% 5 VPBank Hà Tĩnh 1.368 5,1% 234 1,0% 6 Techcombank Hà Tĩnh 480 1,8% 128 0,6% 7 VCB Bắc Hà Tĩnh 656 2,4% 756 3,4% 8 BacAbank Hà Tĩnh 958 3,5% 43 0,2% 9 ACB Hà Tĩnh 546 2,0% 333 1,5% 10 OceanBank Hà Tĩnh 553 2,0% 294 1,3% 11 Maritime Bank 31 0,1% 6 0,03% 12 Sacombank 195 0,7% 242 1,1% 13 HD Bank 564 2,1% 185 0,8% 14 Ngân hàng Quân đội 686 2,5% 220 1,0%
15 Quỹ Tín dụng nhân dân 729 2,7% 869 3,9% 16 CSXH Hà Tĩnh 119 0,4% 3.268 14,5% 17 PGD Ngân hàng HTX 12 0,04% 59 0,3%
Tổng cộng 27,067 100.0% 22,531 100.0%
Nguồn: 10
Từ số liệu trên ta có thể thấy thị phần huy động và cho vay của BIDV Hà Tĩnh chiếm 10,5% và 10%, đứng thứ 3, thứ 4 về thị phần huy động vốn và cho vay sau Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Hà Tĩnh và Ngân hàng TMCP Ngoại Thƣơng Hà Tĩnh. Nguyên nhân thị phần của BIDV Hà Tĩnh thấp hơn chủ yếu là do mạng lƣới của BIDV Hà Tĩnh còn hạn chế so với các đối thủ này.
2.2. Phân tích môi trƣờng kinh doanh của BIDV Hà Tĩnh 2.2.1. Phân tích môi trƣờng vĩ mô 2.2.1. Phân tích môi trƣờng vĩ mô
2.2.1.1. Ảnh hƣởng của môi trƣờng kinh tế
Kinh thế thế giới vẫn còn nhiều bất ổn và biến động phức tạp. Tăng trƣởng