Tiêu thức 2011 2012 2013 SL Tỷ lệ (%) SL Tỷ lệ (%) SL Tỷ lệ (%) (Người) (Người) (Người)
I. Tổng số lao động 321 100 319 100 314 100
II. Cơ cấu
1. Tính chất lao động
Lao động gián tiếp 53 17 53 17 53 17
Lao động trực tiếp 268 83 266 83 261 83 2. Giới tính Nam 136 42 134 42 130 41 Nữ 185 58 185 58 184 59 3. Trình độ lao động Sau đại học 55 17 55 17 55 18 Đại học 140 44 138 43 133 42 Cao đẳng, trung cấp 62 19 62 19 62 20 Lao động khác 64 20 64 20 64 20 (Nguồn: Phòng Hành chính Nhân sự, NCB Đà Nẵng)
Số lượng lao động của chi nhánh tương đối ổn định qua các năm, có xu hướng giảm do bối cảnh kinh tế khó khăn nói chung và áp lực từ việc tái cơ
với năm trước và năm 2013 giảm thêm 5 người nữa.
Về cơ cấu lao động, nguồn nhân lực của NCB Đà Nẵng có lượng lao động trực tiếp chiếm tỷ lệ cao (khoảng 83%). Số lượng có giảm từ 3-5 người qua mỗi năm do tình hình kinh tế còn ảm đạm, nhu cầu sử dụng của khách hàng không cao. Lực lượng lao động trực tiếp cần được lưu ý khi thực hiện các biện pháp nâng cao, thúc đẩy hiệu quả làm việc để họ phát huy hết vai trò của mình. Trong khi đó, lao động gián tiếp của NCB Đà Nẵng ít có sự thay đổi nào trong 3 năm vừa qua, chứng tỏ sự hợp lý và ổn định của nhân sự quản lý, nhân sự cấp cao.
Cơ cấu lao động theo giới tính của NCB Đà Nẵng với đặc thù lao động nữ chiếm đa số, ổn định ở mức 184 người (chiếm trên 59%) phù hợp với yêu cầu giao tiếp mềm dẻo, linh hoạt, tạo sự thoải mái cho khách hàng. Tỷ lệ lao động ở mức cao phản ánh khả năng thu hút lao động nam khó. Hạn chế nữa của đặc điểm này là lao động nữ trong độ tuổi sinh đẻ nhiều nên xảy ra tình trạng lúc dư thừa, lúc thiếu hụt lao động. Muốn giải quyết vấn đề này cần có các biện pháp động viên lao động nữ giãn thời gian mang thai, sinh đẻ. Đồng thời cần có sự tính toán chuẩn bị các phương án chia sẻ công việc hợp lý, động viên những người khác đảm nhận phần việc của các đối tượng thai sản.
Nguồn nhân lực của NCB Đà Nẵng chủ yếu là lao động có trình độ cao. Lao động có trình độ từ đại học chiếm tỷ lệ cao (60%). Trong đó lao động có trình độ sau đại học, thạc sỹ chiếm tỷ lệ từ 17-18%. Với số lượng lao động có trình độ chiếm tỷ lệ lớn như thế, NCB Đà Nẵng có ưu thế trong việc tập huấn, đào tạo, thực hiện các giải pháp tạo động lực thúc đẩy hiệu quả làm việc. Từ đó đạt được mục tiêu nâng cao chất lượng cung cấp dịch vụ.
3.1.3.2. Tình hình tài chính của NCB Đà Nẵng
Nguồn lực tài chính có vai trò rất quan trọng trong hoạt động của chi nhánh. Nó thể hiện sức mạnh và vị trí của một ngân hàng trên thương trường.
Đây là cơ sở để chi nhánh đưa ra những chính sách quan trọng để thực thi chiến lược phát triển của đơn vị cũng như chiến lược phát triển nguồn nhân lực. Bảng 3.2: Tình hình tài chính của NCB Đà Nẵng từ 2011-2013 (ĐVT: tỷ VNĐ) TT CHỈ TIÊU NĂM 2011 2012 2013 A Tổng tài sản 975 825 815
1 Tiền mặt tại quỹ 11 9 22
2 Cho vay TCKT, cá nhân 735 702 619
3 Tài sản cố định 26 26 6
4 Các khoản phải thu 15 7 13
5 Gửi Hội sở 179 73 140
6 Tài sản có khác 9 8 15
B Nguồn vốn 975 825 815
1 Tiền gửi TCKT, dân cư 897 743 752
2 Phát hành giấy tờ có giá 53 51 38
3 Tài sản nợ khác 5 12 7
4 Lợi nhuận trước thuế 20 19 18
(Nguồn: Phòng Tài chính Kế toán, NCB Đà Nẵng)
Trong điều kiện kinh doanh khó khăn, người gửi tiền mất niềm tin vào ngân hang. Nguồn vốn NCB Đà Nẵng huy động có sự sụt giảm từ 975 tỷ năm 2011 xuống còn 825 tỷ năm 2012. Đến năm 2013 thì nguồn vốn huy động ở mức 815 tỷ. NCB Đà Nẵng nhờ triển khai các chương trình thúc đẩy bán hang
và việc đẩy mạnh kinh doanh trên thị trường liên ngân hang nên vẫn đảm bảo được nguồn vốn huy động ổn định để hoạt động kinh doanh, có khả năng tự tài trợ và vay nợ tốt. Đây cũng là một lợi thế trong việc đưa ra các chính sách trong chiến lược kinh doanh cũng như chiến lược về thu hút, nâng cao hiệu quả hoạt động, duy trì và phát triển nguồn nhân lực như đầu tư về cơ sở vật chất, chính sách đãi ngộ nhân viên hợp lý. Ngoài ra, nguồn vốn nhàn rỗi giảm xuống còn từ 190 tỷ năm 2011 xuồng còn 73 tỷ năm 2012. Nguyên nhân chính là do tổng nguồn vốn huy động năm 2012 giảm 16%. Để có thể tăng thu cho chi nhánh, ngoài việc tăng dư nợ trong phạm vi quy định của ngân hàng nhà nước thì cần lưu ý tăng thu dịch vụ, tăng cường bán chéo sản phẩm, muốn vậy, công tác tạo động lực thúc đẩy phải lưu ý để bộ phận kinh doanh trực tiếp phát huy được vai trò. Tuy nhiên, đến năm 2013 nguồn vốn nhàn rỗi lại tăng lên 140 tỷ phản ánh hoạt động cho vay chưa được đẩy mạnh và thực hiện còn chưa tốt.
3.1.3.3. Tình hình hoạt động kinh doanh của NCB Đà Nẵng
Trải qua hơn 5 năm hoạt động, NCB Đà Nẵng luôn duy trì được sự tăng trưởng ổn định, an toàn và bền vững. Lợi nhuận NCB Đà Nẵng đạt được khá khả quan, đây là cơ sở giúp chi nhánh có nguồn lực tài chính để thực hiện tạo động lực người lao động
Bảng 3.3: Kết quả hoạt động kinh doanh NCB Đà Nẵng giai đoạn 2011- 2013 (ĐVT: Tỷ VND) TT Chỉ tiêu Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Tăng trưởng (%) 2012/2011 2013/2012 1 Tổng Doanh thu 205 133 116 -35 -13 - Thu lãi 191 117 110 -39 -6 - Thu dịch vụ 13 9 6 -31 -33 - Thu khác 1 7 0 600 -100 2 Tổng chi phí 185 113 97 -39 -14 - Chi trả lãi 161 89 77 -45 -13 - Chi dịch vụ 1 1 2 0 100
- Chi cho N Viên 15 16 12 7 -25
- Chi phí quản lý 4 4 3 0 -25
- Chi khác 4 3 3 -25 0
3 Lợi nhuận 20 19 18 -5 -5
(Nguồn: Phòng Tài chính Kế toán, NCB Đà Nẵng)
Hàng năm, NCB Đà Nẵng đều đạt được một con số lợi nhuận ổn định nhằm đảm bảo lợi ích cho toàn bộ thành viên NCB. Đến hết năm 2011, NCB đạt được 20 tỷ đồng lợi nhuận trước thuế.
Năm 2013 tiếp tục là một năm đầy khó khăn đối với nền kinh tế Việt Nam nói chung và lĩnh vực tài chính tiền tệ nói riêng. Theo đó, hoạt động tài chính tiền tệ tiếp tục được Ngân hàng Nhà nước điều hành theo hướng thắt chặt và linh hoạt hơn nhằm hỗ trợ cho mục tiêu kiềm chế lạm phát, ổn định
ít khó khăn và thử thách từ thị trường cũng như năng lực nội bộ còn hạn chế, tuy nhiên dưới sự chỉ đạo, điều hành của Hội đồng quản trị, Ban điều hành và sự nỗ lực không mệt mỏi của toàn thể cán bộ công nhân viên, NCB Đà Nẵng đã vượt qua những khó khăn, bất lợi từ môi trường vĩ mô đem lại và khẳng định tính hiệu quả trong hoạt động kinh doanh của mình bằng việc đạt mức lợi nhuận trước thuế 18 tỷ Đồng, chỉ giảm 1 tỷ đồng so với năm 2012 (19 tỷ đồng).
Với những thành quả đạt được trong năm 2013, NCB Đà Nẵng đã thể hiện được chiến lược kinh doanh hiệu quả, linh hoạt và phù hợp với diễn biến của thị trường. Có các chiến lược để tạo động lực người lao động tương đối phù hợp. Đó là nền tảng vững chắc để NCB Đà Nẵng tiếp tục phát huy lợi thế, tạo những bước đột phá mới trong những năm tiếp theo.
3.2. Đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực người lao động tại NCB Đà Nẵng NCB Đà Nẵng
3.2.1.Thông tin về mẫu khảo sát
Trong 300 bảng câu hỏi thu về, có 253 bảng câu hỏi hợp lệ được dùng cho nghiên cứu. Kết quả cụ thể về mẫu nghiên cứu như sau:
3.2.2. Đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực người lao động qua các thang đo qua các thang đo
Thang đo tạo động lực người lao động được đánh giá sơ bộ thông qua phân tích hệ số tin cậy Cronbach Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA. Hệ số tin cậy Cronbach Alpha được sử dụng trước để loại các biến rác.
Theo tác giả Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc “ Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS”, Tập 2, của nhà xuất bản Hồng Đức. Những biến có hệ số tương quan biến – tổng (item –total correlation) nhỏ hơn 0,3 sẽ bị loại. Tiêu chuẩn chọn thang đo khi nó có độ tin cậy Alpha từ 0,6 trở lên. Bước tiếp theo là thực hiện phân tích nhân tố EFA theo phương pháp rút trích các
thành phần chính (Principal Component Analysis) với phép xoay Varimax. Các biến có trọng số (factor loading) nhỏ hơn 0,4 sẽ bị loại.
Thang đo được chấp nhận khi tổng phương sai trích bằng hoặc lớn hơn 50%.
- Hệ số tin cậy Cronbach Alpha
Nhân tố Tiền lương : Thành phần Tiền lương có hệ số Cronbach Alpha là 0,872 lớn hơn 0,60 cho nên thang đo này đạt tiêu chuẩn. Hơn nữa các biến quan sát trong thành phần có hệ số tương quan biến – tổng lớn hơn 0,3 nên nên các biến này đều phù hợp và đạt được độ tin cậy.
Nhân tố Chính sách khen thưởng: Thành phần Chính sách khen thưởng có hệ số Cronbach Alpha khá lớn 0,73, các biến quan sát trong thành phần có hệ số tương quan biến – tổng lớn hơn 0,3 nên nên các biến này đều phù hợp và đạt được độ tin cậy.
Nhân tố Cơ hội thăng tiến : Thành phần Cơ hội thăng tiến có hệ số Cronbach Alpha cũng khá cao (0,725), các biến quan sát trong thành phần đều có hệ số tương quan biến – tổng từ 0,447 trở lên nên tất cả các biến này đều được sử dụng trong phân tích EFA tiếp theo.
Nhân tố Môi trường làm việc : Thành phần Môi trường làm việc có hệ số Cronbach Alpha là 0,734 hệ số tương quan biến – tổng của các biến quan sát đều đạt tiêu chuẩn cho phép (> 0,3) nên các biến này đều được sử dụng trong phân tích EFA tiếp theo.
Nhân tố Văn hóa ngân hàng : Thành phần Văn hóa ngân hàng có hệ số Cronbach Alpha là 0,681 các biến quan sát trong thành phần có hệ số tương quan biến – tổng từ 0.509 đến 0.541 nên các biến này đều phù hợp và đạt được độ tin cậy.
- Phân tích nhân tố khám phá EFA
Kết quả kiểm định Bartlett cho thấy giữa các biến quan sát trong tổng thể có mối tương quan với nhau (sig = 0,000). Hệ số KMO rất cao (0,931) cũng chứng tỏ phân tích nhân tố EFA rất thích hợp để sử dụng.
Sau khi tiến hành phân tích EFA, tất cả các biến quan sát trong nghiên cứu đều đạt yêu cầu và được sử dụng để phân tích hồi qui tiếp theo.
Với giá trị eigenvalue 1.206, các biến được nhóm thành 3 nhân tố có tổng phương sai trích là 55,2% nghĩa là 3 nhân tố này giải thích được 55,2% biến thiên của các biến quan sát. Tên 3 nhân tố là:
- Nhân tố thứ nhất là chính sách đã ngộ mã hóa (CSDN) gồm 12 biến quan sát.
- Nhân tố thứ hai là Văn hóa ngân hàng , mã hóa (VHNH) gồm 4 biến quan sát.
- Nhân tố thứ ba là Môi trường làm việc , mã hóa (MTLV) gồm 3 biến quan sát.
(Kết quả phân tích EFA được trình bày ở phần phụ lục 3) 3.3. Thực trạng tạo động lực người lao động tại NCB Đà Nẵng
3.3.1. Thực trạng các hình thức tạo động lực người lao động thông qua công cụ tài chính công cụ tài chính
3.3.1.1. Công tác tiền lương
Nhìn chung, công tác tiền lương của chi nhánh chưa thực sự là yếu tố tạo động lực đối với người lao động.
Công tác tiền lương được thể hiện hoàn chỉnh qua 4 yếu tố: chính sách tiền lương, mức chi trả, cơ cấu tiền lương và hình thức trả lương.
* Chính sách tiền lương
Có thể nhận định rằng chính sách tiền lương hiện tại của chi nhánh là khá hợp lý với quy chế tiền lương được quy định rõ ràng và công khai. Đặc
biệt, trên cơ sở xác định chuyên viên quan hệ khách hàng là đối tượng kinh doanh trực tiếp và là đối tượng chủ lực thực hiện mục tiêu kinh doanh nên chi nhánh đã có chính sách tiền lương ưu tiên cho những chuyên viên quan hệ khách hàng có trình độ học vấn cao.
Bảng 3.4 Thể hiện quỹ lương theo bộ phận của ngân hàng TMCP Quốc dân chi nhánh Đà Nẵng giai đoạn 2011-2013. Nhìn chung quỹ lương theo các tiêu chí đều tăng qua các năm. Quỹ lương cho quản lý chiếm tỷ lệ lớn nhất với 54% quỹ lương năm 2011, 55% quỹ lương năm 2012 và tăng lên 56% quỹ lương năm 2013; tiếp đó là quỹ lương cho chuyên viên chiếm 40% quỹ lương năm 2011 và tăng lên 41% quỹ lương năm 2012 và năm 2013.
Song song với chức danh công việc, những lao động có trình độ học vấn cao cũng được hưởng chính sách tiền lương phù hợp. Quỹ lương dành cho lao động có trình độ đại học chiếm tỷ lệ cao so với tổng quỹ lương: năm 2011 là 72% và tăng lên 73% năm 2013.
Bảng 3.4: Quỹ lương ở từng bộ phận của ngân hàng TMCP Quốc dân chi nhánh Đà Nẵng giai đoạn 2011-2013
Tiêu thức phân chia quỹ lương 2011 2012 2013 Giá trị (tỷ đ) TL (%) Giá trị (tỷ đ) TL (%) Giá trị (tỷ đ) TL (%)
1. Theo chức danh công việc 32 100 38 100 41 100
Quản lý 17 54 21 55 23 56
Chuyên viên (CV) 13 40 16 41 17 41
2. Theo trình độ đào tạo 32 100 38 100 41 100
Sau đại học 4 12 5 13 6 15
Đại học 23 72 28 73 30 73
Khác 5 16 5 14 5 12
3. Theo loại công việc 34 100 38 100 41 100
Quản lý 17 54 21 55 23 56
CV QHKH 3 10 4 11 5 11
CV DVKH, Kế Toán, IT 7 22 9 23 10 24
Khác 4 14 4 11 4 9
(Nguồn: Phòng Hành chính Nhân sự, Ngân hàng TMCP Quốc dân chi nhánh Đà Nẵng)
Với mục tiêu khuyến khích người lao động cống hiến, chính sách tiền lương của ngân hàng TMCP Quốc dân chi nhánh Đà Nẵng đã được xây dựng gắn với kết quả kinh doanh. Quỹ lương cho người lao động có mỗi quan hệ
Bảng 3.5: Quy mô tiền lương của Ngân hàng TMCP Quốc dân chi nhánh Đà Nẵng giai đoạn 2011-2013 Chỉ tiêu Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Tổng doanh thu (tỷ đồng) 116 205 133
Lợi nhuận trước thuế (tỷ đồng) 18 20 19
Tổng quỹ lương (tỷ đồng) 34 38 41
Tỷ lệ lương/doanh thu (%) 10 10 12
Tỷ lệ lương/lợi nhuận trước thuế (%) 67 75 84
Tổng số lao động (người) 321 319 314
Lương bq tháng/người (triệu đồng) 9 10 11
(Nguồn: Phòng Hành chính Nhân sự, Ngân hàng TMCP Quốc dân chi nhánh Đà Nẵng)
Bảng 3.5 thể hiện tỷ lệ lương bình quân/người so với tổng doanh thu và tỷ lệ giữa lương bình quân/người so với lợi nhuận trước thuế đều là tỷ lệ thuận. Khi tổng doanh thu và lợi nhuận trước thuế tăng thì lương bình quân/người của người lao động cũng tăng.
Bên cạnh đó, chính sách tiền lương của Ngân hàng TMCP Quốc dân chi nhánh Đà Nẵng được cho là khá cạnh tranh so với một số ngân hàng khác trên địa bàn.
Bảng 3.6: So sánh mức lương ở NCB Đà Nẵng và các doanh nghiệp trên địa bàn Đà Nẵng năm 2013 (ĐVT: triệu đồng/người/tháng) Loại hình doanh nghiệp Mức lương thấp nhất Mức lương cao nhất Mức lương bình quân DN 100% vốn nhà nước 2,09 66,25 5,82 DN CP vốn nhà nước 1,05 50,00 4,98 DN dân doanh 1,70 25,00 3,99 DN FDI 1,40 60,50 6,10 Ngân hàng TMCP Quốc dân chi nhánh Đà Nẵng 3,20 40,00 11,00
(Nguồn: Kết quả khảo sát của sở Lao động TBXH TP Đà Nẵng 2013, phòng