TT Các nhân tố sử dụng để định giá công việc
Điểm tối
đa Hệ số
1 Kiến thức kỹ năng (Nhân tố 1) 100 0,25
2 Các nỗ lực về trí óc (Nhân tố 2) 100 0,30
3 Nỗ lực về thể lực (Nhân tố 3) 100 0,25
4 Điều kiện làm việc (Nhân tố 4) 100 0,10
5 Trách nhiệm (Nhân tố 5) 100 0,10
Từ bảng 4.3 ta định giá cho các chức danh trong chi nhánh (bảng 4.4). Bảng 4.4: Định giá công việc cho các chức danh
Chức danh Nhân tố 1 Nhân tố 2 Nhân tố 3 Nhân tố 4 Nhân tố 5 Tổng điểm HS ưu tiên 0,25 0,3 0,25 0,1 0,1 Giám đốc 100 100 60 92 100 89,20 Phó GD 65 65 40 45 75 57,75 TP QHKH 46 45 31 33 60 42,05 TP Giao dịch 44 45 31 32 58 41,25 TP TCKT 43 46 28 29 56 40,05 PP QHKH 32 36 27 25 40 32,05 Kiểm soát PGD 22 25 17 18 22 21,25 CV QHKH 16 15 8 10 16 13,10 CV DVKH 11 11 10 12 15 11,25 CV HCNS 8 5 23 7 15 11,45
Định giá công việc hợp lý nhằm mục tiêu xác định cấu trúc công việc của chi nhánh, gắn tiền lương với giá trị công việc, loại bỏ sự bất bình đẳng
trong chi nhánh do cơ cấu tiền lương bất hợp lý.
- Xác định hệ số lương
Để tiện cho việc quản lý và chi trả tiền lương, sau khi có kết quả định giá công việc, ta tiến hành chuyển điểm đánh giá sang hệ thống thang bậc công việc, qua đó xác định hệ số lương cho mỗi công việc.
Từ kết quả cho điểm, ta sẽ xây dựng hệ thống bậc lương gồm 17 bậc, ứng với với tổng số điểm đạt được với quy ước, là 10 điểm tương ứng với một hệ số lương.
Với hệ thống thang lương mới xây dựng, thì bội số tiền công (tỷ số giữa bậc lương cao nhất áp dụng cho ngạch giám đốc chi nhánh (bậc 17) và bậc lương thấp nhất áp dụng cho ngạch phổ thông 2 (bậc 1)) được mở rộng lên đến xấp xỉ 10 lần. Điều này phù hợp với xu thế hiện nay của các doanh nghiệp.
Bảng 4.5 sẽ trình bày chi tiết bảng bậc và hệ số lương mới được xây dựng.
Bảng 4.5: Bảng bậc và hệ số lương
Mã số Chức danh Điểm Bậc Hệ số lương
(1) (2) (3) (4) (5)=(3)/10 A Ngạch điều hành A1 Giám đốc 89,20 17 9 A2 Phó giám đốc 57,75 16 6 B Ngạch quản lý B1 Quản lý 1 Trưởng phòng
B1.1 Quản lý 1 nhóm phòng 1 42,05 15 4,2 B1.2 Quản lý 1 nhóm phòng 2 41,25 14 4,1 B1.3 Quản lý 1 nhóm phòng 3 40,05 13 4,0 B2 Quản lý 2 Phó phòng B2.1 Quản lý 2 nhóm phòng 1 32,05 12 3,2 B2.2 Quản lý 2 nhóm phòng 2 31,29 11 3,1 B2.3 Quản lý 2 nhóm phòng 3 30,08 10 3,0 B3 Quản lý 3 Kiểm soát
B3.1 Quản lý 3 nhóm phòng 1 22,35 9 2,2 B3.2 Quản lý 3 nhóm phòng 2 21,25 8 2,1 B3.3 Quản lý 3 nhóm phòng 3 20,16 7 2,0 C Ngạch chuyên viên C1 Chuyên viên 1 13,10 6 1,3 C2 Chuyên viên 2 12,05 5 1,2 C3 Chuyên viên 3 11,21 4 1,1 C4 Chuyên viên 4 10,10 3 1,0 D Ngạch phổ thông D1 Phổ thông 1 8,64 2 0,9 D2 Phổ thông 2 5,76 1 0,6
Nhờ được mô tả công việc rõ ràng. Việc xây dựng thang chấm điểm để quy ra bậc lương dựa vào yêu cầu công việc. Người lao động sẽ cảm thấy chính sách tiền lương công bằng hơn, cố gắng làm việc hơn.
Trên cơ sở hệ thống thang bậc lương đã được hoàn thiện, ta tính toán số lao động hưởng lương của mỗi bậc.
Bảng 4.6 cho số liệu tổng hợp về số lao động và hệ số lương mới của NCB.
Bảng 4.6: Tổng hợp số lao động và hệ số lương của NCB Đà Nẵng
TT Cơ cấu
Số lượng lao động Hệ số lương SL (người) Tỷ lệ (%) Tổng HS Tỷ lệ (%) 1 Điều hành 3 1 21 7 2 Quản lý 50 16 40.9 14 3 Chuyên viên 142 45 118.6 42 4 Phổ thông 119 38 103.1 36 Tổng 314 100 283.6 100
Lao động quản lý chi nhánh là 53/314 người, chiếm 17%. Đây là tỷ lệ hợp lý với tình hình đặc điểm ngành nghề hoạt động ngân hàng.
- Xây dựng quỹ lương hợp lý
Việc xác định quỹ tiền lương chính xác, hợp lý có ý nghĩa quyết định
đến việc thực hiện tạo động lực cho người lao động. Phương pháp xác định
quỹ tiền lương là theo kết quả hoạt động kinh doanh của chi nhánh qua các năm và kế hoạch kinh doanh sắp đến.
Quỹ tiền lương của chi nhánh được xác định căn cứ vào mức chi trả tiền lương và quỹ thu nhập. Lợi nhuận, chênh lệch thu chi của chi nhánh là chỉ tiêu thực hiện phân phối thu nhập theo nguyên tắc lợi nhuận nhiều hưởng nhiều, lợi nhuận ít hưởng ít. Quy định này có tác dụng kích thích người lao động tích cực làm việc để tăng lợi nhuận, từ đó tăng tiền lương cho chính họ.
+ Nguyên tắc giao mức chi trả tiền lương: Mức chi trả tiền lương giao cho các đơn vị theo nhiều mức khác nhau tùy theo điều kiện kinh doanh, địa bàn và đặc thù của từng đơn vị kinh doanh.
+ Cách thức giao đơn mức chi trả tiền lương: Giám đốc chi nhánh căn cứ mức chi trả tiền lương được Hội sở chính giao và tình hình thực tế hoạt động kinh doanh của chi nhánh để giao mức chi trả tiền lương cho các đơn vị trực thuộc.
Thời gian thực hiện giao mức chi trả tiền lương: Vào quý I hàng năm. + Quỹ tiền lương Quỹ thu nhập x Mức chi trả tiền lương
+ Quỹ thu nhập = Tổng thu nhập
Tổng chi phí chưa có lương
Các khoản phạt vi phạm cơ chế
+ Xác định tổng chi phí chưa có lương: Tổng chi phí
chưa có lương
Tổng chi phí thực chi, dự chi theo quy chế tài chính
Chi phí tiền lương đã xác lập theo mức chi trả
+ Cho vay và thu hồi quỹ tiền lương:
Đơn vị kinh doanh không có quỹ tiền lương được vay trước quỹ lương để chi (đơn vị kinh doanh mới thành lập, đơn vị gặp khó khăn về tài chính do phải trích lập và xử lý rủi ro nợ xấu quá lớn…). Thời hạn vay tiền lương là 02 năm, số lần vay tối đa là 02 lần liên tục trong 02 năm. Tổng số tiền lương, thưởng, vay nợ đến cuối năm trước sẽ được Hội sở thu tối đa 50% ở năm tài chính tiếp theo.
+ Quyết toán quỹ tiền lương: hàng tháng, các đơn vị kinh doanh tạm ứng lương cho cán bộ nhân viên theo quy định. Cuối năm, các đơn vị quyết toán quỹ tiền lương, tiền thưởng.
+ Mức chi trả tiền lương: Trên cơ sở mức chi trả tiền lương thực hiện tính toán được ở phần 2, và tham khảo một số ngân hàng khác cùng quy mô trên địa bàn.
- Nâng bậc lương: Định kỳ nâng bậc lương nên chuyển thành 12 tháng
giữ bậc lương trong ngạch lương đối với ngạch chuyên viên và phổ thông thì hợp lý hơn khi hệ thống bậc lương chia quá nhỏ từ 18-20 bậc.
- Quy đổi thâm niên cho các đối tượng được đề bạt: Theo tác giả, đối với
những trường hợp được đề bạt, hệ số chức danh, các phụ cấp như phụ cấp điện thoại, công tác phí đã được tăng theo chức vụ, bậc lương cũng đã đảm bảo bằng hoặc cao hơn bậc lương cũ. Do vậy, thời gian tính thâm niên để nâng bậc lương mới bằng không.
b. Hoàn thiện cơ cấu tiền lương
- Hoàn thiện cơ cấu tiền lương:
+ Số liệu bảng 3.9 cho thấy năm 2013 chi nhánh quá chú ý đến quỹ lương cơ bản và lương kinh doanh. Chi tiền thưởng chỉ chiếm 2% trên tổng quỹ lương. Điều này ít nhiều ảnh hưởng đến động lực của người lao động.
+ Tác giả đề nghị chuyển cơ cấu tiền lương theo hướng tăng tỷ trọng tiền thưởng, phúc lợi và các khoản phụ cấp trong cơ cấu tiền lương đạt mức hợp lý hơn trên cơ sở tham khảo mức chi thực hiện của chi nhánh những năm trước và thăm dò ý kiến của người lao động trong chi nhánh.
Cơ cấu tiền lương đề nghị là: chi lương cơ bản: 24%, chi lương kinh doanh: 35-40%, chi phụ cấp: 15%, chi phúc lợi: 8%, chi tiền thưởng 13-18%.
4.2.2. Thực hiện tốt công tác thi đua, khen thưởng của chi nhánh
Ai cũng muốn được khen thưởng, song vấn đề khen thưởng như thế nào để vừa động viên khuyến khích người được khen lại vừa lôi kéo, cổ vũ người chưa được khen cố gắng hơn nữa. Để làm được điều này, NCB Đà Nẵng cần đặt ra mục tiêu cụ thể, chứ không phải chung chung cho các nhân viên và xây
dựng được hệ thống đo lường kết quả làm việc của họ. Việc xây dựng hệ thống đánh giá công bằng, hợp lý giúp cho chi nhánh có thể công khai các khoản thưởng mà nhân viên đạt được. Từ đó thỏa mãn nhu cầu tự khẳng định mình của nhân viên.
+ Xây dựng các chỉ tiêu thưởng: Vượt mức kế hoạch, nâng cao chất lượng dịch vụ, phát minh - sáng kiến, tiết kiệm chi phí kinh doanh, thưởng định kì, đánh giá và nâng cao bậc lương.
+ Cách thức tổ chức thi đua và ghi nhận kết quả thi đua khen thưởng: Tổ chức giới thiệu, đăng ký cho cá nhân thi đua bằng các hành động và sản phẩm đăng ký cụ thể. Sau khi đăng ký, đơn vị phải theo dõi, động viên tạo điều kiện để các sản phẩm thi đua hoàn thành một cách hiện thực.
Trong quá trình triển khai chương trình thi đua huy động vốn, các trưởng đơn vị cần phải có trách nhiệm theo dõi, giám sát và ngăn chặn không để xảy ra tình trạng chuyển khách hàng gửi tiền giữa các đơn vị với nhau với mục đích ghi nhận doanh số thi đua.
Để đảm bảo công bằng, có thể làm các phiếu xác nhận, trong đó loại trừ các trường hợp khách hàng tự tới, khách hàng của phòng khác. Có thể ràng buộc một số điều kiện tùy thuộc vào mục tiêu kinh doanh như: huy động từ nguồn dân cư là nguồn ổn định hơn nguồn tiền gửi của tổ chức; kỳ hạn trên một tháng; khoản tiền gửi không được rút trước hạn; khách hàng mới đến giao dịch với chi nhánh lần đầu...
Phối hợp cách thưởng tập trung hiện tại vào cuối năm với việc xét thưởng quý, thưởng kịp thời cho cá nhân/đơn vị đạt thành tích, sáng kiến. Tránh việc bình xét theo kiểu bình quân, luân phiên, phân bổ đồng đều và tránh thiệt thòi cho những nhân viên lao động phổ thông như bảo vệ, lao công. Cách bình xét của các trưởng phòng cần công khai những lỗi, những thành tích đáng ghi nhận của từng nhân viên để đảm bảo công bằng, không khiếu
nại lên cấp trên, từ đó tạo động lực phấn đấu của nhân viên. + Tăng mức cho từng nội dung:
Thưởng thi đua theo từng mục tiêu như sau:
Mục tiêu đẩy mạnh huy động: Hưởng mức thưởng theo doanh số 0,2% - 0,4% tính trên doanh số tăng thêm.
Mục tiêu đẩy mạnh cho vay: Hưởng mức thưởng 0,1% - 0,2% trên dư nợ tăng thêm mới.
Thưởng hoàn thành kế hoạch
Thưởng cho những đơn vị/cá nhân kinh doanh hoàn thành vượt mức kế hoạch với chất lượng công việc cao nhất. Đề nghị mức thưởng: 10 triệu đồng/đơn vị, 5 triệu đồng/cá nhân.
Thưởng nghiệp vụ giỏi
Những người đoạt giải trong cuộc thi nghiệp vụ giỏi sẽ được những phần thưởng xứng đáng bằng tiền hoặc hiện vật, được tuyên dương công khai. Mức thưởng từ 3-5 triệu đồng.
Thưởng quý
Có thể thấp, tối đa 1 triệu, chỉ mang tính động viên. + Hình thức
Áp dụng cách thưởng trực tiếp, thưởng gián tiếp, thưởng sau mỗi chu kỳ sản xuất, kinh doanh.
Cần đa dạng các hình thức khen thưởng làm cho nhân viên, nhiệt tình hơn trong công việc. Ví dụ thưởng bằng hiện vật như đồ gia dụng, hoặc một chuyến du lịch nước ngoài, tăng tiền thưởng, tăng lương trước hạn, nêu gương tốt…Thông qua các hình thức nêu gương, các buổi lễ chúc mừng và những hình thức giao tiếp để thể hiện sự coi trọng những trường hợp xuất sắc cả về tinh thần lẫn hành động. Từ đây, các nhà quản trị tạo dựng niềm tự hào về thành tựu đạt được cùng với tấm lòng luôn luôn nghĩ tới người khác của
người lao động. Hình thức thưởng cần nghiên cứu cho phù hợp với thành tích nhân viên đạt được.
+ Tiêu chuẩn thưởng
Nên rõ ràng về tiêu chuẩn để người lao động phấn đấu theo một hướng. Xây dựng cách thu thập số liệu chính xác để thưởng đúng đối tượng.
+ Thời gian thưởng
Bình xét thường xuyên các danh hiệu “Lao động xuất sắc, đơn vị kinh doanh xuất sắc” định kỳ 6 tháng thay vì hàng năm như hiện nay để tôn vinh giá trị nghề nghiệp.
- Bổ sung một số khoản phụ cấp
NCB Đà Nẵng nên bổ sung các khoản sau: Phụ cấp thu hút, phụ cấp cho quyền trưởng phòng tương đương như cấp trưởng.
Phụ cấp thu hút là khoản phụ cấp trả cho người lao động nhằm thu hút người lao động công tác tại những vị trí đang khan hiếm trên thị trường lao động hoặc những vị trí mà NCB Đà Nẵng gặp phải khó khăn trong tuyển dụng. Mức và thời gian áp dụng phụ cấp thu hút do chủ tịch HĐQT quyết định trên cơ sở đề nghị của tổng giám đốc. Mức phụ cấp sẽ được điều chỉnh dựa trên thị trường lao động và tình hình khan hiếm nhân sự cho từng giai đoạn cụ thể. Áp dụng mức phụ cấp này, NCB Đà Nẵng sẽ không phải nâng một bậc lương mới cho những lao động có kinh nghiệm từ các ngân hàng khác theo mức lương thỏa thuận không nằm tại ngạch, bậc lương phù hợp.
Trả phụ cấp quyền trưởng phòng tương đương như cấp trưởng. Việc trả lương như vậy sẽ đảm bảo công bằng cho cấp phó phụ trách công việc của phòng. Nhờ vậy, họ mới dốc toàn bộ tâm trí của mình để hoàn thành tốt công việc được giao, bên cạnh với việc chứng tỏ năng lực của mình trong giai đoạn được thử thách.
4.2.3. Giải pháp tạo động lực bằng sự thăng tiến hợp lý
Hiện nay, bộ máy tổ chức và hoạt động của NCB Đà Nẵng các chức danh, vị trí hầu như được thu xếp, vì vậy giải pháp thăng tiến chỉ có thể áp dụng với một số đối tượng thật sự nổi bật và có nhiều đóng góp quan trọng cho sự phát triển của NCB Đà Nẵng.
Để có cơ hội thăng tiến cho các cá nhân xuất sắc, NCB Đà Nẵng phải thường xuyên có cơ chế giám sát, theo dõi làm việc của các vị trí quản lý, nếu quản lý nào yếu kém, không đủ năng lực để thực hiện tốt vai trò của mình, NCB Đà Nẵng phải có hướng xử lý để bố trí việc này cho những cá nhân có năng lực.
Cá nhân nào nắm vững chuyên môn, nghiệp vụ, có đạo đức tốt, có nhiều sáng kiến, cải tiến, lãnh đạo NCB Đà Nẵng nên xem xét để bổ nhiệm chức danh cho những cá nhân này.
Để thực hiện giải pháp này, lãnh đạo NCB Đà Nẵng nên cần có kế hoạch cán bộ lãnh đạo nguồn cụ thể, quy hoạch rõ rành. Nếu xét thấy một cá nhân nào trong NCB Đà Nẵng có khả năng đảm nhiệm một vị trí, bộ phận văn phòng nên đề xuất với lãnh đạo NCB Đà Nẵng về việc quy hoạch, bổ nhiệm vị trí trong tương lai, đồng thời thông báo đến cá nhân trên về kế hoạch bổ nhiệm để cá nhân đó biết và có hướng phấn đấu, họ sẽ phải có tầm quan sát công việc rộng hơn so với vị trí công việc đang làm và phải nắm rõ hơn công tác ở vị trí mới. Cá nhân này được có một khoảng thời gian để tìm hiểu công việc, cũng chính trong thời gian này, lãnh đạo NCB Đà Nẵng sẽ có thể đánh giá được thực chất hơn năng lực cán bộ. Đến thời hạn cần bổ nhiệm, nếu xét thấy cá nhân trên thực sự có khả năng đứng vào đội ngũ lãnh đạo, NCB Đà Nẵng sẽ chính thức thăng tiến cho họ.
Giải pháp thăng tiến hợp lý cũng là trong những giải pháp quan trọng