Loại công việc Thời gian có thưởng Khoán Cộng
Điều hành, quản lý (người) 53 0 53
Chuyên viên (người) 142 0 142
Phổ thông (người) 109 0 109
Lao công, bảo vệ (người) 0 10 10
Cộng (người) 304 10 314
Tỷ lệ (%) 96 4 100
(Nguồn: Phòng Hành chính Nhân sự, NVB Đà Nẵng)
Cách thức trả lương hiện tại được đánh giá là hợp lý. Nhìn chung thái độ từ phía cán bộ nhân viên cũng khá tích cực, đặc biệt với chính sách phúc lợi.
3.3.1.2. Chính sách khen thưởng
- Tiền phụ cấp, tiền phúc lợi và tiền thưởng là những khoản chi thiết thực và tác động lớn tới động lực của người lao động. Nắm được điều đó, NCB Đà Nẵng đã xây dựng các chương trình thi đua – khen thưởng nhằm thúc đẩy cán bộ - nhân viên hăng say làm việc và cống hiến.
- Xét thưởng thi đua theo nhu cầu kinh doanh: Hình thức này áp dụng cho phòng và nhân viên trực thuộc phòng kinh doanh có doanh số. Mức thưởng thi đua huy động vốn là từ 0,1% - 0,2% tính trên doanh số huy động tăng thêm. Quy định này bước đầu có tác dụng động viên người lao động phấn đấu làm việc vì gắn kết quả kinh doanh với khoản tiền thưởng nhận được. Tuy nhiên, để khuyến khích người lao động tích cực hơn nữa thì cần phải tăng thêm về tỷ lệ thưởng trên doanh số, bổ sung các nội dung khác như thưởng đối với đơn vị, cá nhân tăng dư nợ, tăng được lượng tiền gửi không kỳ hạn...
- Thi nghiệp vụ giỏi: Mức thưởng của các đợt thi đua này tuy chưa cao, nhưng cũng đã thể hiện được sự quan tâm của ban lãnh đạo đối với việc nâng cao trình độ chuyên môn của đội ngũ lao động. Các đợt thi đua này có tác dụng bước đầu thúc đẩy người lao động hăng say làm việc.
- Thưởng cuối năm: Căn cứ vào kết quả kinh doanh, tổng giám đốc quyết định mức thưởng cho người lao động định kỳ hàng năm , lễ, tết.
Các chương trình thi đua – khen thưởng đều có những tiêu chuẩn cụ thể: Bảng 3.11: Tiêu chuẩn danh hiệu thi đua
Danh hiệu thi đua và tiêu chuẩn công nhận
Định mức KT đơn vị
Định mức KT cá nhân Cấp chi nhánh Cấp phòng
Xuất sắc: 4 quý của năm xếp loại A trở lên
Bằng khen, 50 triệu đồng Bằng khen, 20 triệu đồng Bằng khen, 3 triệu đồng Tiên tiến: 3 quý của
năm được xếp loại A trở lên, quý còn lại là B
Giấy khen, và 20 triệu đồng Giấy khen và 10 triệu đồng Giấy khen và 1 triệu đồng (Nguồn: Phòng Hành chính Nhân sự, NCB Đà Nẵng)
Dựa trên tiêu chuẩn thi đua trên và thành tích cán bộ - nhân viên đạt được, NCB Đà Nẵng áp dụng chính sách thưởng tập trung vào cuối năm một lần. Số tiền thưởng cuối năm lớn có tác động mạnh mẽ trong việc động viên người lao động làm việc.
Bên cạnh những ảnh hưởng tích cực từ cơ cấu lương đến động lực của người làm động, tình hình kinh doanh khó khăn khiến cơ cấu lương bất ổn và làm động lực của người lao động chưa thật sự được nâng cao. Đồng thời, việc áp dụng chính sách khen thưởng tập trung chủ yếu vào cuối năm hiện nay thiếu tính động viên kịp thời nhân viên cố gắng phấn đấu. Việc chuyển doanh số giữa các phòng thì khiến việc xác định đối tượng được khen thưởng trong những đợt thi đua chưa chính xác, dẫn tới thiếu công bằng trong khen thưởng.
NCB Đà Nẵng đã có những nỗ lực không nhỏ nhằm thúc đẩy động lực, cồng hiến của người lao động thông qua chính sách về tiền lương. Tuy nhiên trong điều kiện kinh doanh đang gặp khó khăn và áp lực tái cấu trúc, NCB Đà Nẵng cần nhìn nhận những khía cạnh chưa được về công tác tiền lương để kịp thời điều chỉnh để không ngừng khích lệ cán bộ nhân viên, người lao động hăng say làm việc và nâng cao hiệu quả công việc.
3.3.2. Thực trạng các hình thức tạo động lực người lao động thông qua công cụ tin thần công cụ tin thần
Các nhà quản trị NCB đã đạt được rất nhiều thành tích trong việc quan tâm đến hoạt động tinh thần của người lao động.
Một là, chi nhánh luôn tôn trọng và quan tâm ý kiến đóng góp của người lao động liên quan đến hoạt động kinh doanh, đặc biệt trong điều kiện tăng trưởng tín dụng rất thấp hiện nay, hoạt động kinh doanh ngân hàng gặp nhiều khó khăn. Hàng ngày, các phòng kinh doanh trực tiếp xin ý kiến, đóng góp các sáng kiến nhằm tháo gỡ những khó khăn được ban lãnh đạo tiếp thu, chỉ đạo xử lý kịp thời. Nhờ vậy, những khó khăn, bức xúc của người lao động đều được giải tỏa. Tại trụ sở chi nhánh và các phòng giao dịch đều có thùng thư góp ý để giải quyết những, góp ý của khách hàng cũng như những khiếu nại của người lao động cần đề đạt với cấp trên. Nhờ vậy, trí tuệ tập thể được phát huy. Việc áp dụng skype trong trao đổi công việc giữa ban giám đốc với các thành viên đã giúp cho công việc được thông suốt thông qua việc phổ biến nghiệp vụ, và chỉ đạo công việc sát sao. Công cụ này cũng giúp giảm bớt thời gian họp hành và phục vụ khách hàng tốt nhất, nâng cao năng suất lao động.
Chủ tịch công đoàn là phó giám đốc đã thực sự phát huy vai trò là cầu nối giữa người lao động và những nhà quản trị. Tổ chức công đoàn giúp giải quyết hài hòa quyền lợi của cá nhân người lao động và tổ chức trong các trường hợp ốm đau, thai sản…mà vẫn đảm bảo thực hiện tốt việc kinh doanh.
Hai là, chi nhánh coi trọng công tác tuyên dương, khen thưởng, tôn vinh người lao động nhằm động viên mọi người làm tốt công việc được giao. Nhờ vậy, đã tạo động lực động viên, lôi cuốn, khuyến khích mọi cá nhân, tập thể phát huy tinh thần sáng tạo, hoàn thành tốt nhiệm vụ. Lãnh đạo chi nhánh đã tổ chức nhiều đợt biểu dương, khen ngợi thành tích người lao động một cách trang trọng, kết hợp chặt chẽ giữa động viên tinh thần với khuyến khích lợi ích vật chất để người lao động phấn khởi, nhiệt tình. Vào ngày kỷ niệm thành lập chi nhánh với mốc đáng ghi nhớ là 5 năm, người lao động được nhận giấy chứng nhận và kỷ niệm chương vì sự nghiệp ngân hàng đã làm cho người lao động tự hào vì những cống hiến của mình được ghi nhận. Ngày thành lập chi nhánh cũng là dịp để toàn thể cán bộ nhân viên họp mặt, ôn lại những thành tựu đã đạt được.
Hàng năm, chi nhánh tổ chức những đợt thi nghiệp vụ giỏi như chuyên viên quan hệ khách hàng, chuyên viên dịch vụ khách hàng giỏi về cả lý thuyết lẫn thực hành. Kết quả được công bố lên mạng nội bộ, đồng thời người lao động cũng nhận được bằng khen, giấy khen, hiện vật từ giám đốc chi nhánh trước toàn thể nhân viên. Đây là sự động viên rất lớn.
Ba là chi nhánh thường xuyên tổ chức tham quan, du lịch, các buổi sinh hoạt tạo điều kiện nhân viên gặp mặt giao lưu, học hỏi, bày tỏ tâm tư nguyện vọng. Đây cũng là dịp để người lao động thư giãn sau những giờ lao động mệt nhọc. Trong các đợt tham quan chi nhánh đều tạo điều kiện cho người lao động đi cùng người thân. Đây là cơ hội để ban lãnh đạo tìm hiểu, giao lưu cùng với cả gia đình người lao động như một đại gia đình lớn - đại gia đình NCB. Nhờ thế mà dù công việc vất vả về mặt thời gian, áp lực công việc lớn, nhưng người lao động vẫn được gia đình tạo điều kiện.
Để động viên người lao động về mặt tinh thần và khuyến khích họ rèn luyện sức khỏe, chi nhánh thường xuyên tổ chức các hoạt động văn hóa, thể
thao. Công đoàn cũng thực hiện các hoạt động thể hiện sự quan tâm đến đời sống người lao động thông qua việc tặng quà kỷ niệm nhân ngày sinh nhật, ma chay, hiếu, hỉ, đau ốm của bản thân họ và gia đình.
Xu hướng nâng cao chất lượng sống cả về vật chất lẫn tinh thần của con người nói chung đòi hỏi nhiều nỗ lực hơn nữa của chi nhánh để làm phong phú hóa hoạt động tinh thần cho nhân viên . Đời sống tinh thần của người lao động rất cần quan tâm trong quá trình tái cấu trúc.
3.3.3. Thực trạng các hình thức tạo động lực người lao động thông qua văn hóa doanh nghiệp
Văn hóa doanh nghiệp luôn là yếu tố cần thiết cho bất kỳ một doanh nghiệp nào muốn phát triển và tồn tại lâu dài. Ngân hàng cũng không nằm ngoài những doanh nghiệp ấy. Đặc biệt với những đặc thù của lĩnh vực ngân hàng thì văn hóa doanh nghiệp càng trở thành yếu tố quan trọng để gắn kết cán bộ nhân viên, người lao động thành một tập thể tương hõ trong công việc.
NCB Đà Nẵng cũng đã và đang nỗ lực xây dựng văn hóa doanh nghiệp, văn hóa công ty một cách đứng đắn để thúc đẩy động lực của mỗi thành viên làm việc tại NCB Đà Nẵng.
Những năm gân đây, công tác xây dựng văn hóa doanh nghiệp, văn hóa công ty của NCB Đà Nẵng đã có nhưng kết quả nhất định. Điêu đó thể hiện qua những ý kiến đánh giá tích cực từ phía cán bộ, nhân viên và người lao động tại chi nhánh. Những nội dung về chiến lược, mục tiêu, sứ mệnh và nội dung tôn trọng trí tuệ tập thể đã được người lao động đánh giá cao với hơn 50% ý kiến là tốt. Bên cạnh đó, nội dung về các quy tắc đạo dức - ứng xử và xây dựng thương hiệu thì chưa được đánh giá cao.
Công tác xây dựng thương hiệu NCB nói chung và NCB Đà Nẵng nói riêng dù cố gắng nhưng vẫn chưa được đầu tư đúng mức. Công tác này chưa được làm thường xuyên liên tục, và chưa phải do tất cả mọi thành viên trong
chi nhánh cùng thực hiện. Chỉ khi khắc phục được những nhược điểm này, chi nhánh mới có thể tạo động lực người lao động, nâng cao năng suất, chất lượng, giá trị dịch vụ.
3.4. Đánh giá chung
3.4.1. Kết quả đạt được
NCB Đà Nẵng đã trải qua quá trình hình thành và phát triển trong bối cảnh kinh doanh ngày càng khó khăn, cạnh tranh ngày càng khốc liệt trên địa bàn Đà Nẵng. Chỉ với hơn 900 ngàn người dân mà hiện tại đã có 58 chi nhánh tổ chức tín dụng, 232 phòng giao dịch, điểm giao dịch và quỹ tiết kiệm cùng hoạt động và cung cấp dịch vụ. Những khó khăn, trở ngại ban đầu đã được vượt qua nhờ ban lãnh đạo đã sử dụng nhiều hình thức tạo động lực, cụ thể như sau:
Mức chi trả tiền lương cạnh tranh, hình thức tiền lương hợp lý.
Chính sách khen thưởng bước đầu được xây dựng trên cơ sở định lượng để gắn liền kết quả hoạt động kinh doanh của chi nhánh với tiền lương, thưởng mà người lao động nhận được.
Cơ hội thăng tiến dựa trên năng lực, bước đầu tạo được động lựccho người lao đông.
Nền văn hóa NCB Đà Nẵng đang trong quá trình gây dựng.
Môi trường làm việc thân thiện với đời sống tinh thần lành mạnh, người lao động được quan tâm, cư xử như người cùng một nhà.
3.4.2. Tồn tại, hạn chế và nguyên nhân 3.4.2.1. Tồn tại, hạn chế 3.4.2.1. Tồn tại, hạn chế
- Về công tác tiền lương: Đối tượng ưu tiên trong ngạch lương là chuyên viên quan hệ khách hàng không phát huy vai trò vẫn được hưởng ngạch lương cao nhất. NCB Đà Nẵng chưa ưu tiên cho các quản lý phòng kinh doanh trực tiếp như phòng quan hệ khách hàng, phòng giao dịch. Hệ thống ngạch, bậc
lương xây dựng thiếu cơ sở khoa học. Quỹ tiền lương và mức chi trả tiền lương kế hoạch chưa được xây dựng. Cơ cấu tiền lương năm 2013 có tỷ trọng thưởng thấp. Việc đánh giá, ghi nhận kết quả thi đua để thực hiện khen thưởng chưa công bằng, các hình thức thưởng chưa phong phú.
- Về công tác khen thưởng: Chính sách khen thưởng nhiều khi chưa thực sự chính xác, kịp thời. Hệ thống tiêu chí và phương pháp khen thưởng cá nhân còn mang tính định tính, chung chung.
- Về cơ hội thăng tiến: Còn nhiều hạn chế trong việc lựa chọn đối tượng quy hoạch, chính sách và hình thức còn chưa phong phú.
- Việc xây dựng văn hóa công ty: Chi nhánh chưa xây dựng bộ quy tắc đạo đức, trách nhiệm, bộ quy tắc ứng xử. Văn hóa công ty chưa được chuẩn hóa. Công tác xây dựng thương hiệu chưa tốt.
- Về môi trường làm việc: Đời sống tinh thần của người lao động cần được quan tâm hơn trong điều kiện tái cấu trúc ngân hàng.
3.4.2.2. Nguyên nhân của các hạn chế
Sau khi phân tích thực trạng công tác tạo động lực thúc đẩy tại chi nhánh, ta thấy đã có mặt làm được và mặt chưa làm được. Nguyên nhân của những hạn chế là do:
- Lãnh đạo chi nhánh chưa thực sự đánh giá đúng tiềm năng của nguồn nhân lực.
- Là một chi nhánh trực thuộc hệ thống NCB, các chính sách tạo động lực thúc đẩy phải tuân thủ theo quy định và hướng dẫn của Hội sở.
- Chi nhánh chưa có đội ngũ cán bộ chuyên trách theo dõi công tác tạo động lực người lao động.
- Chi nhánh chưa thực hiện phân tích đối thủ cạnh tranh trong lĩnh vực tạo động lực người lao động.
- Ngân hàng trong thời gian đầu thành lập chưa thật sự có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực này.
CHƯƠNG 4
ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NCB ĐÀ NẴNG
4.1. Căn cứ để xuất các giải pháp
4.1.1. Sự thay đổi của yếu tố môi trường bên ngoài - Môi trường kinh tế - Môi trường kinh tế
Khủng hoảng kinh tế toàn cầu, khủng hoảng nợ công tại các nước Châu
Âu ảnh hưởng đến dòng vốn đầu tư nước ngoài vào Việt Nam, cũng như làm sút giảm lượng kiều hối chuyển về nước. Kinh tế trong nước gặp khó khăn, tình trạng nợ xấu xảy ra phổ biến và có dấu hiệu gia tăng, nhất là nợ xấu từ các doanh nghiệp kinh doanh bất động sản. Hàng loạt doanh nghiệp phá sản, sức mua giảm, cộng thêm với chính sách thắt chặt tiền tệ của chính phủ nhằm chống lạm phát ảnh hưởng lớn đến các hoạt động ngân hàng. Kết quả kinh doanh thấp cuối năm 2013 dẫn đến tình trạng cắt giảm nhân sự, giảm lương, thưởng tại các ngân hàng diễn ra phổ biến. Điều này ảnh hưởng lớn đến công tác tạo động lực người lao động.
Nhu cầu tái cơ cấu nền kinh tế và hệ thống ngân hàng đòi hỏi các ngân hàng phải chủ động rà soát lại các định hướng chiến lược kinh doanh, cắt giảm chi phí kinh doanh, trong đó có cả chi phí cho nhân viên. Nhu cầu định biên, bố trí lại nhân sự và cắt giảm nhân sự là đòi hỏi cấp thiết hơn bao giờ hết. Cũng chính vì lý do đó, thị trường lao động trong lĩnh vực này có hiện tượng dư cung. Tình trạng hoang mang trong đa số cán bộ nhân viên ngành ngân hàng đã làm ảnh hưởng không tốt đến năng suất lao động.
Xu hướng nâng cao chất lượng cuộc sống tác động đến các chính sách động viên, kích thích người lao động. Xu hướng này đòi hỏi bên cạnh tăng lương, thưởng một cách công bằng, hợp lý thì các doanh nghiệp phải biết quan tâm đến đời sống tinh thần ngày càng phong phú hơn của người lao động.
- Môi trường luật pháp
Quy định về mức lương tối thiểu chung, mức lương tối thiểu vùng là
căn cứ cho các doanh nghiệp xây dựng chính sách tiền lương cho phù hợp. Chính sách luật pháp đảm bảo quyền lợi tối thiểu cho người lao động theo xu hướng nâng cao mức sống cho người lao động như bảo hiểm xã hội, y tế, thất nghiệp, phụ cấp độc hại buộc các doanh nghiệp phải tuân thủ trong việc xây dựng các chính sách tiền lương, thưởng, cũng như các hoạt động tinh thần và các hoạt động liên quan đến công tác tạo động lực người lao động.
- Đối thủ cạnh tranh