7. Kết cấu của Luận văn
3.3.3. Giải pháp tạo động lực qua công cụ phi tài chính
3.3.3.1. Xây dựng môi trường, điều kiện làm việc ngày càng chuyên nghiệp
Môi trường, điều kiện làm việc tại Công ty cổ phần đầu tư K&G Việt Nam hiện nay được đánh giá là khá tốt so với nhiều doanh nghiệp khác. Tuy nhiên, công ty vẫn có thể xây dựng môi trường, điều kiện làm việc tốt hơn nữa bằng việc cải thiện một số việc sau:
- Về không gian làm việc: Bố trí các khu vực làm việc đảm bảo tỉ lệ bình quân đầu người/m2 đủ giãn cách theo quy định trong hoàn cảnh dịch bệnh Covid-19 như hiện nay. Tăng cường hệ thống thông gió, tận dụng tối đa ánh sáng tự nhiên bằng cách mở tối đa các cửa sổ, cửa thông gió giữa các khu vực để đảm bảo thông thoáng. Có thể sử dụng các vách ngăn di động để tạo các không gian nhỏ riêng biệt phù hợp với các nhu cầu làm việc, họp hành, tổ chức sự kiện của công ty. Hiện công ty đang trên đà phát triển và mở rộng quy mô nhân sự nên nếu không có sự chuẩn bị
sớm về chỗ ngồi có thể xảy ra tình trạng thiếu chỗ ngồi dẫn đến tăng sốlượng nhân sự trên m2 mặt sàn, gây không khí ngột ngạt bí bức cho không gian làm việc.
- Về thời gian làm việc: thống nhất thời gian làm việc bắt buộc từ 08h00 đến 17h30 hàng ngày từ thứ hai đến sáng thứ bảy; và chấm công vân tay trên toàn hệ thống công ty không phân biệt nhân viên hay quản lý.
- Về tinh thần gắn kết giữa người lao động và công ty: đẩy mạnh việc giao lưu giữa các phòng ban, tổ nhóm và trong toàn thể công ty để mọi người có cơ hội gắn kết, thấu hiểu, chia sẻ giúp đỡ nhau nhiều hơn. Xây dựng phong cách lãnh đạo dân chủ, tiên tiến và quan tâm đến đời sống nhân viên, cụ thể: tôn trọng sự khác nhau về đặc điểm cá nhân giữa các nhân viên trong công ty; củng cố niềm tin của nhân viên đối với cơ hội nghề nghiệp của chính mình thông qua việc đảm bảo được cho người lao động luôn có việc làm ổn định và có cách quản lý công bằng bằng việc ký cam kết về việc làm, hỗ trợ đối với nhân viên... Thường xuyên tổ chức các buổi nói chuyện giữa quản lý với nhân viên cấp dưới để nhân viên thấy được vai trò quan trọng của mình trong công ty, không ngừng phấn đấu vươn lên đóng góp cho công việc.
3.3.3.2. Phân công, bố trí sử dụng lao động hợp lý
Để hoàn thiện công tác phân công, bố trí sử dụng lao động hợp lý, học viên đề xuất các giải pháp sau:
- Cập nhật phân tích công việc thường xuyên: Theo thực tế, hiện công ty đã xây dựng định biên nhân sự và phân tích công việc cho hơn 50 chức danh công việc.
Tuy nhiên thực tế công việc cho thấy khối lượng và tính chất công việc ngày càng thay đổi cùng với sự phát triển đi lên của công ty. Vì vậy, định kỳhàng năm công ty cần thực hiện công tác rà soát, cập nhật định biên nhân sự và phân tích công việc theo sát nhu cầu thực tế, tránh việc sử dụng dữ liệu phân tích công việc và định biên nhân sựcũ khiến việc phân công công việc bị chồng chéo hoặc chưa sát với thực tế công việc.
- Dựa vào bản cập nhật phân tích công việc và định biên nhân sự, nhà quản lý sẽ đưa ra các phương án bố trí sử dụng lao động phù hợp đảm bảo đúng người, đúng việc, hiệu quả tránh lãng phí nguồn lực.
Thực hiện tốt công tác này, người lao động sẽphát huy được khảnăng và sở trường của bản thân, đóng góp quan trọng cho sự thành công và phát triển của công ty.
3.3.3.3. Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Do tính chất kinh doanh của công ty là lĩnh vực thời trang và tiêu dùng nên đòi hỏi việc cập nhật xu thế liên tục, đồng nghĩa với việc nội dung đào tạo liên quan đến sản phẩm, cách thức quản lý cũng cần thay đổi và điều chỉnh thường xuyên để bắt kịp với nhu cầu thị trường. Hiện một số các nội dung đào tạo theo đánh giá của người học còn mang tính mô phạm, lý thuyết mà chưa sát với thực tế nhu cầu của công việc.
Chính vì vậy, việc xác định nhu cầu đào tạo phải xuất phát từ yêu cầu của công việc, dựa trên kết quả phân tích kỹnăng và kinh nghiệm hiện có của người lao động. Để xác định nhu cầu đào tạo trên cơ sở so sánh kết quả giữa trình độ hiện có của người lao động với yêu cầu của công việc, học viên đề xuất giải pháp như sau:
Bước một, xác định các kiến thức, kĩ năng cần thiết để thực hiện công việc căn cứ vào bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện (tham khảo ý kiến các chuyên gia, người quản lí có kinh nghiệm và chính người lao động).
Bước hai,xác định mức độ yêu cầu của từng kiến thức kĩ năng và dùng điểm để biểu hiện mức độ yêu cầu đó. Từ đó hình thành đường năng lực cần thiết cho từng vị trí công việc.
Bước ba, đánh giá khả năng đáp ứng các yêu cầu về kiến thức kĩ năng của người lao động theo các tiêu thức ở trên và dùng điểm để biểu hiện mức độ tương ứng. Từđó hình thành đường năng lực thực tế của người lao động.
Bước bốn, xử lí thông tin, kết quả so sánh giữa đường năng lực thực tế và đường năng lực cần thiết sẽ chỉ ra người lao động còn yếu ở những kiến thức và kĩ
năng nào. Trên cơ sở đó xác định được nhu cầu đào tạo là gì và đào tạo ở mức độ nào.
Hiện tại, công ty cần xây dựng các tiêu chuẩn cụ thể làm căn cứ để lựa chọn đối tượng đào tạo, hình thức đào tạo nâng cho người lao động tránh việc ra quyết định hoàn toàn chủ quan từngười lãnh đạo dẫn đến đến việc đào tạo mang tính thời điểm, giải quyết vấn đề tình huống trong giai đoạn cụ thể, không có tính hệ thống xuyên suốt gây lãng phí nguồn lực. Do vậy, công ty cần tiến hành xây dựng các tiêu chuẩn lựa chọn đối tượng đào tạo dựa trên các cơ sở sau:
- Mục tiêu và nội dung khóa đào tạo: Đối tượng được đào tạo là người đang có nhu cầu cần đào tạo về các kiến thức, kĩ năng mà nội dung đào tạo cung cấp để phục vụ cho công việc.
- Căn cứ vào kết quảđánh giá thực hiện công việc, lựa chọn người có kết quả làm việc thấp, chưa đáp ứng được yêu cầu công việc do thiếu hụt các kiến thức, kĩ năng mà có thể bù đắp thông qua khóa đào tạo nhằm cải thiện kết quả thực hiện công việc của người lao động.
- Lựa chọn đối tượng được đao tạo: xem xét đến khảnăng học tập của người lao động, ưu tiên những người có nhu cầu nguyện vọng học tập mà việc đào tạo người lao động đó mang lại hiệu quả công việc cao.
Tóm lại, mục tiêu của công ty hướng tới chính là xây dựng đội ngũ lao động vững về nghiệp vụ nghề nghiệp, linh hoạt về kỹnăng xử lý tính huống, chắc chắn trong lập kế hoạch, quản lý công việc để phục vụ cho mục đích hoạt động kinh doanh.
3.3.3.4. Hoàn thiện lộtrình thăng tiến cho người lao động
Hiện nay công ty chưa có văn bản cụ thể quy định lộ trình thăng tiến cho người lao động. Hơn nữa, việc đề bạt chức danh quản lý đều do cấp trên quyết định, không có sự tham khảo ý kiến hay bình bầu trong tập thể. Điều đó có thể làm giảm động lực phấn đấu của người lao động, khiến cho họ không có mục tiêu nỗ lực. Để giải quyết vấn đề này học viên đề xuất xây dựng lộ trình thăng tiến cho người lao động như sau:
Bước 1, xác định mục tiêu của việc xây dựng lộ trình thăng tiến: tùy thuộc vào điều kiện và hoàn cảnh thực tế của công ty để có thể lựa chọn các mục tiêu phù hợp nhất như mục tiêu giữ chân nhân sự, mục tiêu doanh số, mục tiêu chất lượng nhân sự, mục tiêu gắn kết, mục tiêu chuẩn bị cho đội ngũ quản lý kế cận... Mục tiêu cụ thểtrong đềtài này chính là để tạo động lực làm việc cho người lao động.
Bước 2, tạo khung tiêu chuẩn về lộ trình thăng tiến: để giúp người lao động có cái nhìn tổng quát về lộtrình thăng tiến trong lĩnh vực chức năng của mình bằng cách xây dựng một sơ đồ cơ bản để minh hoạ cho các thay đổi vị trí tiềm năng (bao gồm cả dọc và ngang) với bất kỳ chức năng kinh doanh cụ thể nào. Bộ khung này chính là nền tảng cho chương trình định hướng nghề nghiệp cho người lao động, vì nó làm nổi bật cơ hội phát triển nghề nghiệp của nhân viên theo chiều dọc (ví dụ lộ trình thăng tiến từ vị trí nhân viên kinh doanh thành Giám đốc kinh doanh).
Bước 3, mô tả công việc của từng vị trí trong lộ trình: xây dựng bản mô tả chi tiết cho những vị trí công việc trong lộ trình thăng tiến, chính là căn cứ trên bảng phân tích công việc của từng vị trí công việc. Đối với mỗi vị trí, nhiệm vụ cốt lõi, kỹnăng và các yêu cầu chung được mô tả cùng các yêu cầu về KPI, yêu cầu bắt buộc về trình độ ngoại ngữ, bằng cấp, chứng chỉ,…
Bước 4, xác định chuẩn mực hiệu suất: xác định các tiêu chuẩn để tiến hành đánh giá hiệu suất yêu cầu ở mỗi vị trí công việc và kết quả hiệu suất người lao động đã đạt được trong quá trình phấn đấu. Dựa vào việc tổng hợp và theo dõi kết quả về năng suất làm của người lao động, đặc biệt là nhân sự được đánh giá cao ở mỗi phòng ban, các tiêu chuẩn từ đó có thể được xây dựng một cách phù hợp nhất. Đây sẽ là bộ tiêu chuẩn dùng cho toàn bộnhân viên trong công ty và được áp dụng với tất cả các vai trò trong lộtrình thăng tiến.
KẾT LUẬN
Tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp hiện nay đóng vai trò vô cùng quan trọng, nếu như không nói là vai trò quyết định tới sự thành bại của một tổ chức. Cho dù một tổ chức có một chiến lược kinh doanh bài bản, kế hoạch triển khai khả thi và tốt đến mấy nếu thiếu đi đội ngũ nhân sự để thực hiện thì vẫn mãi là một kế hoạch trên giấy chưa trở thành hiện thực và đi vào đời sống mang lại lợi ích cho con người. Con người chính là chủ thể của công việc, và điều quý giá của một doanh nghiệp chính là có được một đội ngũ lao động luôn hăng say, đam mê công việc. Chỉ khi người lao động được tạo động lực một cách tích cực và hợp lý, doanh nghiệp mới thực hiện được mục tiêu và chiến lược kinh doanh như kỳ vọng.
Khảnăng của con người là vô hạn, cho nên mỗi một doanh nghiệp, mỗi một tổ chức cần chú trọng đến việc phát huy yếu tố con người. Công ty cổ phần đầu tư K&G Việt Nam trải qua quá trình hình thành và phát triển đã nhận thức được tầm quan trọng đó, và đã triển khai các chiến lược chú trọng đến công tác tạo động lực cho người lao động nhằm tạo ra được một đội ngũ lao động có trình độ, chuyên môn, gắn bó với công ty, hăng hái, nhiệt tình trong công việc.
Trong thời gian viết luận văn, tôi đã nghiên cứu và tìm hiểu thực trạng vấn đề tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty cổ phần đầu tư K&G Việt Nam, tổng hợp được một sốưu điểm và hạn chế của tổ chức. Bên cạnh những thành tựu đạt được, vẫn còn nhiều mặt còn hạn chế dẫn đến kết quảchưa được như mong muốn. Từ những mặt hạn chế đó, tôi xin đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác này với hy vọng sẽ góp một góc nhìn nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty cổ phần đầu tư K&G Việt Nam.
Do giới hạn về thời gian, phạm vi nghiên cứu, hạn chế tầm nhìn của tác giả nên chắc chắn luận văn không thể tránh khỏi những khiếm khuyết, thiếu sót và cần được nghiên cứu, bổ sung và tiếp tục hoàn thiện. Vì vậy, tôi rất mong nhận được sự
đóng góp, bổ sung, sửa đổi của thầy cô và Ban lãnh đạo công ty để tôi có thể hoàn thiện hơn nữa luận văn tốt nghiệp này.
Tôi xin chân thành cảm ơn PGS.TS Phạm Công Đoàn và các anh chị Phòng hành chính nhân sự công ty đã giúp đỡ, tạo điều kiện thuận lợi để tôi có thể hoàn thành luận văn tốt nghiệp này.
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
Tiếng Việt
1. Mai Quốc Bảo (2009), Hoàn thiện công tác tạo động lực lao động tại Tổng công ty ximang Việt Nam, Đại học kinh tế quốc dân.
2. Trần Xuân Cầu (2012), Giáo trình kinh tế nguồn nhân lực,NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội.
3. Mai Quốc Chánh (1999), Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước, NXB Chính trị quốc gia, Hà Nội.
4. Công ty cổ phần đầu tư K&G Việt Nam (2017,2018,2019), báo cáo nhân sự.
5. Công ty cổ phần đầu tư K&G Việt Nam (2017,2018,2019), báo cáo tài chính.
6. Công ty cổ phần đầu tư K&G Việt Nam (2017,2018,2019), các văn bản quy định tiền lương, tiền thưởng và chếđộ phúc lợi.
7. Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân (2012), Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Lao động - xã hội, Hà Nội.
8. Trần Thị Thu Giang (2012), Tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty Cổ
phần Hữu Nghị Đà Nẵng, Trường Đại học Đà Nẵng, Hà Nội.
9. Hoàng Văn Hải, Vũ Thùy Dương (2012), Quản trị nhân lực, NXB Thống kê, Hà Nội. 10. Vũ Thị Hằng (2015), Tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty cổ phần
tư vấn xây dựng và chuyển giao công nghệ Thăng Long 12, Học viện công nghệBưu chính viễn thông.
11. Nguyễn Thị Minh Nhàn & Mai Thanh Lan (2016), Giáo trình Quản trị nhân lực
căn bản, NXB Thống kê.
12. Hoàng Thị Hồng Nhung (2015), Tạo động lực lao động tại Tổng Công ty 789 - Bộ Quốc phòng, Trường Đại học Lao động Thương binh - Xã hội, Hà Nội.
13. Trương Thị Thu Loan (2015), Tạo động lực cho người lao động tại công ty TNHH Quốc tế B&B Việt Nam,Trường Đại học Thương mại, Hà Nội.
14. Lê Đình Lý (2010), Chính sách tạo động lực cho cán bộ công chức cấp xã (nghiên cứu trên địa bàn tỉnh Nghệ An),Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội.
29/3, Đại học Đà Nẵng, Đà Nẵng.
16. Bùi Anh Tuấn & Phạm Thúy Hương (2011), Giáo trình hành vi tổ chức, NXB Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội.
17. Nguyễn Hữu Thủy (2012), Yếu tố tạo động lực lao động trong doanh nghiệp vừa và nhỏ, Tạp chí Kinh tế và Dự báo.
18. Vũ Thu Uyên (2008), Giải pháp tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp Nhà nướcở Hà Nội và ở Việt Nam đến năm 2020,NXB Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội.
Tiếng Anh
19. John Stredwick (2005), An introduction to human resource Management, 2nd edition, Elsevier Butterworth-Heinemann Pulisher, GreatBritain.
20. Johnmarshall Reeve (2009) Understanding Motivation and Emotion, 5th edition, John Wiley & Sons Inc, United States.
21. Robert D.Pritchard, Elissa L.Ashwood (2008), Managing Motivation: A manager’s guide to diagnosing and improving motivation, Taylor and Francis Group, New York.\
22. Philip Kotler (2003), Marketing Insight from A to Z :80 concepts every manager needs to know, John Wiley & Sons Inc, United States.
PHỤ LỤC
PHỤ LỤC 01: PHIẾU KHẢO SÁT THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ K&G VIỆT NAM
Mục đích của phiếu điều tra: thu thập thông tin phục vụ nghiên cứu về thực