7. Kết cấu của Luận văn
3.3.2. Giải pháp tạo động lực qua công cụ tài chính
3.3.2.1. Hoàn thiện công tác tiền lương
Hoàn thiện quy chếlương toàn hệ thống công ty:Do đặc thù ngành nghề nên công ty có hệ thống chức danh công việc rất đa dạng, nếu như không nói là khá phức tạp khi phân tích chi tiết. Chính vì vậy, thực tếcông ty đang có rất nhiều văn bản quy định về tiền lương thưởng cho các bộ phận như đã đề cập ở mục 2.2 chương 2, khiến việc theo dõi và tính lương cho người lao động có sự nhầm lẫn, sai sót không đáng có. Do đó, việc xây dựng và hệ thống hóa bộ quy chếlương áp dụng cho toàn hệ thống công ty là việc rất cần thiết. Đểđảm bảo tính thống nhất và xuyên suốt trong công tác trảlương trảthưởng cho người lao động cũng như tính linh hoạt, mềm dẻo, cập nhật trong các chính sách lương thưởng của công ty, bộ quy chế
lương cần thực hiện theo các nguyên tắc đảm bảo công bằng theo giá trị công việc, cạnh tranh với thị trường và phù hợp, nhất quán với chiến lược kinh doanh, kế hoạch, ngân sách nhân sự và các chức năng quản lý khác. Trong quá trình triển khai thực hiện, nếu phát sinh các vấn đề liên quan đến sửa đổi, bổ sung, thay thế chính sách, sẽ bổ sung phụ lục cho mỗi mục liên quan nếu cần thiết, tránh việc chồng chéo các văn bản quy định tại các thời điểm khác nhau.
Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc: công tác đánh giá thực hiện công việc chính là cơ sở, là căn cứ ảnh hưởng trực tiếp tới việc trả lương, thưởng, xét tăng lương thưởng cho người lao động. Thực tế , trong thời gian qua, hệ thống đánh giá thực hiện công việc của công ty cổ phần đầu tư K&G Việt Nam còn một số điểm chưa phù hợp như đánh giá chất lượng công việc mang tính chủ quan, dựa trên ý kiến của người đánh giá mà chưa có sự trao đổi và thống nhất hai chiều giữa người đánh giá và người được đánh giá. Vì vậy, học viên đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống đánh giá thực hiện công việc tại công ty cổ phần đầu tư K&G như sau:
+ Xây dựng chi tiết, đầy đủ các hệ thống chỉ tiêu đánh giá trảlương: dựa vào các bản phân tích công việc chi tiết cho từng chức danh công việc, xây dựng các chỉ tiêu phản ánh chính xác và công bằng kết quả thực hiện công việc của người lao động.
+ Lựa chọn phương pháp đánh giá phù hợp và khoa học: Việc đánh giá mức độ hoàn thành công việc được thực hiện theo phương pháp đánh giá hai chiều từ người được đánh giá và người đánh giá. Từ các chỉ tiêu đánh giá đã được thiết kế dựa trên phân tích công việc, tiến hành phân bổ tổng điểm cho từng chỉ tiêu theo những trọng số nhất định. Tiếp theo, người lao động tựđánh giá mức độ hoàn thành công việc thực tế của bản thân song song với việc quản lý của người lao động đánh giá. Trong quá trình đánh giá, hai bên cần trao đổi thông tin đánh giá nếu cần thiết. Căn cứ vào các tiêu chuẩn đánh giá, người quản lý sẽ cho điểm tương ứng kết quả thực hiện công việc của người lao động ở từng tiêu thức đánh giá. Cuối cùng sẽ tính ra được số điểm tổng hợp của mỗi người lao động. Sau khi đánh giá, kết quả số
điểm do người lãnh đạo trực tiếp đánh giá sẽ được sử dụng để qui đổi sang thứ hạng và hệ số thành tích. Còn sốđiểm do người lao động tựđánh giá sẽđược sử dụng để tham khảo và so sánh với kết quả đánh giá của người sử dụng lao động. Việc căn cứ vào bảng tựđánh giá của người lao động rất quan trọng, vì khi có sự chênh lệch về kết quả đánh giá, người lao động có cơ hội phản biện, trao đổi thông tin với người quản lý và ngược lại, người quản lý trực tiếp có cơ hội giải thích, thuyết phục và bảo vệ đánh giá của mình nhằm đi tới kết quả đánh giá chính xác nhất. Khi người lao động thỏa mãn với kết quả đánh giá hiệu quả công việc thì việc trả lương, thưởng sẽlà động lực để họ cống hiến trong công việc.
+ Điều chỉnh tỉ lệ khống chế xếp loại hợp lý để hạn chế việc phải điều chỉnh kết quả đánh giá theo đúng tỉ lệ quy định trong trường hợp kết quả công việc rất tốt hoặc rất tồi. Thực tế, kết quả đánh giá thực hiện công việc được sử dụng để tính lương hàng tháng cho người lao động, theo đó tiền lương được trảtương ứng với hệ số KPI. Theo công thức về tính tiền lương của công ty, ảnh hưởng của kết quả đánh giá thực hiện công việc (KPI) đến tiền lương hàng tháng khá lớn, thể hiện đó là sự chênh lệch hệ số giữa người tốt nhất và người kém nhất là 5,5 (từ 0,5 đến 1,05). So với việc người lao động phải cố gắng rất nhiều để đạt mức hoàn thành công việc A+, tức được tăng thêm 5% lương thì việc người lao động chỉ được nhận 50% lương nếu xếp loại đánh giá loại D lại rất dễ xảy ra nếu lấy điểm đánh giá thấp nhất trở lên. Điều này vô tình lại là cản trở trong việc tạo động lực làm việc cho người lao động. Thay vì mục tiêu khuyến khích động viên người lao động hoàn thành công việc, thì người lao động có thể đang bị tạo áp lực và cạnh tranh quá mức cần thiết. Điều này có thể dẫn đến việc chảy máu chất xám không đáng có. Vì vậy, học viên đề xuất điều chỉnh tăng độ dãn cách hệ số KPI và khống chế tỉ lệ xếp loại KPI cho mức xếp loại A+ và D như sau:
TT Xếp loại KPI Tỷ lệ Tỷ lệ khống chế
1 A+ 1,05 <=5% ≤ 5% tổng quân số của khối, phòng ban (theo thứ tựđiểm từ cao xuống thấp)
2 A 1,00 <=80% ≤ 80% tổng quân số của khối, phòng ban (theo thứ tựđiểm từ cao xuống thấp)
3 B 0,90 >=10% Từ 10% tổng quân số của khối, phòng ban (theo thứ tựđiểm từ cao xuống thấp)
4 C 0,75 >=3% Từ 3% tổng quân số của khối, phòng ban (theo thứ tựđiểm từ cao xuống thấp)
5 D 0,5 >=2% Từ 2% tổng quân số của khối, phòng ban (có điểm đánh giá thấp nhất trở lên)
Đề xuất bỏ mức 1,02 để tăng số lượng lao động đạt 100% lương mà vẫn đảm bảo ngân sách lương nhằm mục đích động viên, khuyến khích những lao động hoàn thành nhiệm vụ. Tỉ lệ các mức B, C, D được giãn cách nhằm cân bằng giữa mức tăng và giảm tiền lương mà vẫn đảm bảo ngân sách lương vẫn trong mức kiểm soát so với phương án hiện nay.
+ Cập nhật hình thức đánh giá thực hiện công việc bằng việc ứng dụng công nghệ 4.0 cho đánh giá thực hiện hoàn thành công việc để lượng hóa các chỉ tiêu đánh giá. Có thể triển khai một số phần mềm đánh giá kết quả hoàn thành trên mạng nội bộ của công ty. Các biểu mẫu đánh giá, tiêu chuẩn đánh giá công việc, văn bản hướng dẫn…được triển khai online. Trước mỗi kỳđánh giá, phòng hành chính nhân sự sau khi lên kế hoạch cụ thể thông báo cho toàn bộ thành viên công ty có thể truy cập và chủ động thực hiện. Sau đó dữ liệu được xử lý và kết quả sẽ được công khai trên mạng nội bộ. Việc triển khai đánh giá onine giúp cho việc xử lý và thông báo kết quả đánh giá nhanh chóng, chính xác và tiết kiệm nhân lực, hơn nữa đảm bảo tính minh bạch và chủ động trong đánh giá thực hiện công việc.
Hoàn thiện công tác xét tăng lương cho người lao động: dựa vào quy chế lương thưởng và công tác đánh giá thực hiện công việc như đã đề cập ở trên, công ty xây dựng quy chế xét tăng lương cho người lao động, có thể xây dựng chung
trong quy chế lương thưởng. Khi đã có các tiêu chí, chỉ tiêu, xếp loại rõ ràng minh bạch, người lao động sẽ tựđánh giá được khảnăng của mình so với đánh giá chung toàn công ty, từ đó chủ động có kế hoạch phấn đấu để được tăng lương và xây dựng lộtrình thăng tiến cho bản thân.
3.3.2.2. Lựa chọn các hình thức tiền thưởng và phúc lợi phù hợp
Về hình thức tiền thưởng: trong quy chếthưởng của công ty không có đề cập đến hình thức thưởng thêm mang tính thời điểm tùy thuộc vào tình hình kinh doanh của công ty. Để tránh có nhiều ý kiến trái chiều làm giảm động lực làm việc của người lao động, công ty nên hợp lý hóa hình thức thưởng này bằng việc phát động những chương trình thi đua, những games show trong nội bộ công ty để công khai các giải thưởng. Điều này giúp thông tin được người lao động tiếp nhận công khai minh bạch, tạo động lực cho người lao động phấn đấu thực hiện công việc và nâng cao năng suất lao động, hiệu quả làm việc.
Hình thức thưởng cũng có thể phong phú hơn ví dụ ngoài thưởng bằng tiền có thểthưởng bằng các hình thức khác như bằng hiện vật cụ thể như thưởng cho cá nhân có thành tích xuất sắc một chuyến du lịch cho cá nhân đó và gia đình họ, các khóa học cho họ (đá bóng, bơi lội, thể dục...). Việc trả thưởng cần kịp thời, chia thưởng cần công bằng, khách quan, dựa vào sự đóng góp của từng cá nhân, thành tích chung của đội nhóm, mức độ phức tạp và mức độ hoàn thành công việc của từng người. Như vậy, mới kích thích lòng hăng say lao động, sự nhiệt tình trong công việc với tinh thần sáng tạo của người lao động.
Về các hình thức phúc lợi: mục tiêu của các chính sách phúc lợi của công ty chính là gắn kết, kết nối, thể hiện sự quan tâm của chủ doanh nghiệp với người lao động. Công ty có thể làm đa dạng của các chương trình phúc lợi để thu hút người tài và khuyến khích họ cống hiến tài năng bằng các chính sách phúc lợi tự nguyện linh hoạt dựa trên khảnăng tài chính và mục tiêu sản xuất, kinh doanh của công ty trong từng giai đoạn. Ví dụ:
+ Các phúc lợi về sức khỏe cho người lao động: mua bảo hiểm sức khỏe cho nhân sự cấp cao cùng gia đình họ, tăng mức bảo hiểm sức khỏe cho nhân viên sales đặc thù di chuyển nhiều ngoài đường…
+ Các hoạt động giải trí định kỳ: Tổ chức dã ngoại, tiệc và tặng thưởng đặc biệt , phát động tập thể mỗi phòng ban nên tổ chức những kỳ nghỉ đông, nghỉ hè, hoạt động tâm linh… ngoài các chương trình chung của công ty (công ty có thể hỗ trợ thêm kinh phí bằng cách cấp quỹ hàng tháng, chi phí trích từchi phí công đoàn) để kết nối, gắn kết tạo môi trường thoải mái, thân thiện cho người lao động làm tăng tinh thần đoàn kết, gắn bó và hiểu biết lẫn nhau góp phần cải thiện hiệu quả làm việc.
+ Các phúc lợi về nhà ở và đi lại đối với các nhân sự cấp cao: hỗ trợ chi phí thuê chỗở, đi lại, ăn uống và các phương tiện khác…
Đểđảm bảo tính hiệu quả trong thực hiện các chương trình phúc lợi này nên có sự kết hợp với cán bộ công đoàn để xây dựng kế hoạch thực hiện gắn với nhu cầu và sự lựa chọn của người lao động công ty.