7. Cấu trúc của luận văn
3.2.2.7. Bước 7: Đánh giá và điều chỉnh
Tại bước cuối cùng của chu kỳ OKRs, việc thực hiện cần sự tham gia của toàn tổ chức, trong đó nên 30% từ cá nhân tự đánh giá và đề xuất điều chỉnh; 70% nên đến từ bộ phận quản lý và kiểm soát.
Cá nhân và nhóm sẽ cần xem xét lại các vấn đề này trong OKRs cá nhân và OKRs của cả nhóm. Các quy tắc quan trọng khi xem xét lại cần chú ý:
- Tập trung vào giải quyết vấn đề, không truy cứu trách nhiệm;
- Nếu có những thành viên nói quá nhiều, có những thành viên lại nói quá ít, người lãnh đạo hãy điều chỉnh để họ thảo luận theo một lương tương đối đồng đều nhau.
Lập chiến lược cho kỳ tiếp theo: Sau khi kết thúc việc xem xét lại, việc cần
làm là đưa ra chiến lược cho kỳ tiếp theo. Sử dụng lưới ERRC giúp lập chiến lược cho kỳ tiếp theo và cần loại bỏ các “lối mòn” cũ của kỳ trước để tránh thất bại.
Lưới ERRC gồm: E – Lược bỏ (Eliminate); R – Giảm thiểu (Reduce); R – Tăng lên (Raise); C – Thêm vào (Create)
E – Lược bỏ (Eliminate) – Những yếu tố đã được lược bỏ, đã mất đi
R – Tăng lên (Raise) – Những yếu
tố tăng lên, cần chú ý hơn
R – Giảm thiểu (Reduce) – Những
yếu tố giảm xuống, không cần chú ý nhiều
C – Thêm vào (Create) – Những yếu tố mới được thêm vào
Bảng 3.2: Lưới ERRC
Nguồn: Kazuhiro Okuda (2019)
Tham khảo phương pháp đánh giá OKRs theo Google
Một cách đánh giá OKRs phổ biến hiện nay đang được áp dụng tại Google và nhiều công ty lớn khác là đánh giá trên thang điểm 0 – 1.0. Đây là phương pháp đánh giá hiện thực hóa bước 7 trong quy trình OKRs.
Mô tả phương pháp
“0” tương đương với thất bại và “1.0” có nghĩa là hoàn toàn đạt được mục
tiêu. Trong các chỉ số này, mỗi kết quả chính riêng lẻ được phân loại và tính trung bình để chấm điểm cho mục tiêu.
0.7 – 1.0: biểu thị bằng màu xanh lá – hoàn thành OKRs.
0.4 – 0.6: biểu thị bằng màu vàng – có tiến bộ công việc nhưng không hoàn thành OKRs.
0.0 – 0.3: biểu thị bằng màu đỏ – không có sự tiến bộ, cố gắng trong công việc hoặc mục tiêu không phù hợp thực tế.
Nguồn: John Doerr (2019)
Điểm số đánh giá này được cập nhật theo số liệu từng tuần hoặc sau mỗi lần Check- in. Con số cuối cùng sẽ được tổng hợp vào cuối quý hoặc khi OKRs kết thúc. Điểm số đánh giá Objective sẽ dựa trên con số trung bình từ điểm số của các KRs.
Ví dụ:
Mục tiêu Kết quả
O-Tăng trưởng danh tiếng công ty quý 4 KR1-Thêm 100.000 view trên Youtube
KR2- Tăng 10.000 fan Fanpage
KR3-Tăng 20% lượt truy cập từ SEO
O-Tăng trưởng danh tiếng công ty quý 4 KR1-Thêm 110.000 view trên Youtube => mức độ hoàn thành 1.0
KR2-Tăng 7.000/10.000 fan Fanpage => mức độ hoàn thành 0.7
KR3- Tăng 25%/20% lượt truy cập từ SEO => mức độ hoàn thành 1.0
Điểm đánh giá trung bình OKRs trên là 0,9. Vì mục tiêu ban đầu là tham vọng, nên điểm số trong khoảng xanh lá từ 0.7 -1.0 được coi là đã hoàn thành OKRs.
Để đánh giá mức độ hoàn thành của một OKRs vào cuối chu kỳ, chúng ta không chỉ dựa vào điểm số mà còn phải dựa vào việc đó là OKRs cam kết hay OKRs mở rộng. Với OKRs cam kết: được coi là hoàn thành khi điểm số là 1.0.
Với OKRs mở rộng: được coi là hoàn thành khi điểm số từ 0.7 trở lên.
Ý nghĩa của phương pháp.
đây không phải là công cụ để giám sát và đánh giá hiệu suất công việc mà là công cụ hợp tác để mỗi cá nhân trong tổ chức hợp tác cùng nhau đạt mục tiêu chung. Việc chấm điểm vào cuối chu kỳ nhằm xem xét liệu mỗi người, nhóm và cả công ty đã đạt mục tiêu chưa, mục tiêu có quá khó hoặc quá dễ hay không và nỗ lực của mỗi người có thực sự dủ chưa.
Đánh giá mục tiêu cuối chu kỳ là cơ hội để suy nghĩ về những thành công và kinh nghiệm bạn đã nhận được. Điểm thấp khiến chúng ta nhìn sâu hơn vào các vấn đề dẫn tới thất bại, điểm cao cho chúng ta biết điều gì đã giúp chúng ta thành công.
Khi đánh giá OKRs theo thang điểm 0 – 1.0, việc tất cả các kết quả đều đạt mức hoàn hảo 1.0 nhiều khi cũng không phải là điều tốt. Nếu tất cả đều hoàn thành 100%, có thể bạn đang để OKRs quá dễ dàng và nhân viên không cần phải nỗ lực nhiều vẫn hoàn thành được.
Trường hợp các chỉ số liên tục từ 0 – 0.3, điều đó có thể do nhân viên của bạn chưa đủ cố gắng hoặc mục tiêu không phù hợp thực tế, quá khó và cần điều chỉnh.
Việc đánh giá này được thực hiện bởi mỗi cá nhân, có sự góp ý của cấp trên. Tổ chức cần có một quy trình đánh giá phân loại OKRs vào cuối chu kỳ chuẩn để mọi người thực hiện theo. Việc đánh giá này sẽ xoay quanh các câu hỏi do mỗi cá nhân đã đặt ra như:
Bạn chấm điểm phân loại OKRs này thế nào?
Nếu đã hoàn thành OKRs việc gì đã đóng góp vào thành công? Nếu chưa hoàn thành, điều gì đã cản trở OKRs của bạn?
Bạn đã rút ra được những bài học, kinh nghiệm như thế nào?
Lưu ý:
Bản chất OKRs là đặt ra những mục tiêu thách thức đòi hỏi sự nỗ lực cao để đạt được, do đó dữ liệu khách quan nên được xem xét một cách chủ quan. Vì vậy khi chấm điểm phân loại cuối chu kỳ, đối với bất kỳ mục tiêu nào đều cần đánh giá sự nỗ lực của cá nhân sở hữu mục tiêu.
Tóm lại, quy trình triển khai OKRs đề xuất cho các công ty công nghệ Việt Nam áp dụng gồm 7 bước như trên sẽ mang lại hiệu quả cho phương pháp này trong việc quản trị mục tiêu. Tuy nhiên trong thực tế, việc vận dụng luôn cần sự linh hoạt
tại từng doanh nghiệp. Ví dụ việc tổ chức họp định kỳ không nhất thiết phải họp trực tiếp mà có thể họp trực tuyến và thảo luận thay vì viết ra giấy. Các ngoại lệ có thể xảy ra tùy biến nhưng luôn cần có một nguyên tắc cố định để duy trì sự tuân thủ khi triển khai. Và điều quan trọng nhất của OKRs là các nhân viên cần cảm thấy háo hức với công việc mình làm. Như đã thấy ở các bước trong quy trình triển khai OKRs, việc giao tiếp thường xuyên trong một doanh nghiệp giữa các nhân viên, giữa người quản lý và nhân viên là điều quan trọng bậc nhất không chỉ trong việc xây dựng các mối quan hệ tốt đẹp mà còn thúc đẩy sự phát triển trong công việc. Nhưng điều đáng lưu ý ở đây là giao tiếp trong OKRs không phải là truyền đạt thông tin mà là trao đổi để phát triển. Khi OKRs trở thành một phần trong giá trị và văn hóa của doanh nghiệp, trở thành ngôn ngữ chung của một tổ chức có nghĩa rằng tổ chức đó đã ứng dụng thành công OKRs trong hoạt động quản trị của mình.