7. Cấu trúc của luận văn
3.1.1. Kết quả khảo sát từ 50 doanh nghiệp công nghệ tại Việt Nam
Để thực hiện bài luận văn thạc sỹ với đề tài “Quản trị mục tiêu bằng công cụ OKRs tại một số công ty công nghệ điển hình trên thế giới và đề xuất áp dụng cho các công ty công nghệ Việt Nam”, tác giả đã sử dụng phương pháp nghiên cứu điều tra thông qua bảng hỏi. Mục tiêu của bảng hỏi là “Thực trạng áp dụng các công cụ quản trị mục tiêu trong đó có công cụ OKRs tại các doanh nghiệp công nghệ hoạt động ở Việt Nam”. Trong đó bảng hỏi gồm 13 câu với các đáp án lựa chọn phục vụ cho mục tiêu nghiên cứu. Bảng hỏi được thực hiện với mẫu là 50 quản lý cấp trung làm việc tại các công ty khác nhau đang hoạt động tronglĩnh vực công nghệ bao gồm: các công ty sản xuất phần mềm, các công ty kinh doanh và khai thác dịch vụ trên phần mềm. Trong số đó có các công ty công nghệ lớn tại Việt Nam như tập đoàn FPT, công ty sản xuất điện thoại và phần mềm điện thoại VinSmart, Công ty TNHH Công nghệ Cốc Cốc (công ty chủ quản của trình duyệt Cốc Cốc), Công ty cổ phần VTC truyền thông trực tuyến (VTC Online) đơn vị chủ quản của Mạng xã hội Lotus. Bên cạnh đó tham gia khảo sát còn có một số công ty sản xuất và phát hành Game như Gameloft Việt Nam, iKame-Game, VinaGame, VNNPLUS. Một số công ty sản xuất sản phẩm phần mềm như TriAx Việt Nam, BDA.SC, Công ty TNHH Đại chúng, …
Đối tượng trực tiếp thực hiện khảo sát gồm các quản lý cấp trung, trong đó có 10% là quản lý cấp cao của các doanh nghiệp trên.
Trong các doanh nghiệp tham gia khảo sát có 34% là các doanh nghiệp nhỏ với quy mô nhân sự dưới 50 người, doanh nghiệp vừa và nhỏ chiếm 46% trong đó doanh nghiệp có quy mô nhân sự từ 50 đến dưới 200 người chiếm 24% và doanh nghiệp có quy mô nhân sự từ 200 đến dưới 1000 người chiếm 22% , còn lại là 20% các doanh nghiệp có quy mô lớn với trên 1000 nhân sự.
bất kỳ công cụ nào để quản trị mục tiêu doanh nghiệp; đó hầu hết là các doanh nghiệp nhỏ với chiến lược kinh doanh không rõ ràng. Không như Google, ngay từ khi mới chỉ là một công ty khởi nghiệp với chưa đến 50 nhân sự, những nhà sáng lập đã xác định tầm nhìn, chiến lược và hoạch định mục tiêu xuyên suốt cho công ty đồng thời quan tâm đến việc quản trị mục tiêu nhằm định hướng công ty phát triển, thì với nhiều doanh nghiệp nhỏ hiện nay tại Việt Nam trong đó chủ yếu là các công ty khởi nghiệp, những người sáng lập đôi khi không xác định được rõ ràng tầm nhìn và sứ mệnh của doanh nghiệp hoặc sau một khoảng thời gian khởi nghiệp, mục tiêu sẽ bị lung lay và không thể xác định được tiếp. Chính vì vậy phần lớn các doanh nghiệp không có một công cụ nào để quản trị mục tiêu hoặc sử dụng công cụ kém hiệu quả dẫn đến hiệu suất lao động không cao, doanh nghiệp hầu như không có những bước tiến đáng kể qua các năm mà chỉ hoạt động cầm chừng.
Về các công cụ sử dụng để quản trị doanh nghiệp, trong số các công ty tham gia khảo sát; có 28% đã sử dụng OKRs để quản trị mục tiêu và doanh nghiệp lớn nhất phải kể đến là FPT. BSC và KPI là công cụ được sử dụng nhiều nhất trong các doanh nghiệp hiện nay với gần 60%, còn lại là các công cụ như MBO, SMART, … Tuy nhiên, có rất ít các nhân viên thuộc các doanh nghiệp tham gia khảo sát đánh giá việc sử dụng các công cụ này (bất kể là công cụ quản trị nào) mà không gặp khó khăn trong quá trình sử dụng. Các khó khăn đó bao gồm: công cụ không tạo ra được sự liên kết giữa các bộ phận; khó khăn trong việc đánh giá hiệu quả của từng nhân viên; chưa áp dụng được triệt để tới từng nhân viên mà phần lớn việc áp dụng mang tính máy móc, gượng ép, hình thức (đối với OKRs); không bám sát nội dung công việc và không tạo được động lực cho nhân viên mặc dù việc thực hiện tương đối phức tạp (đối với KPI).
Với 28% các công ty đã áp dụng OKRs (trường hợp cụ thể của FPT sẽ được phân tích chi tiết ở phần sau), một số điểm nổi bật được ghi nhận: bản thân nhân viên không hiểu được sự khác biệt của OKRs với KPI (đã sử dụng trước đó) là gì, nếu thực hiện sẽ có hiệu quả như nào trong công việc của họ do đó quá trình áp dụng rất máy móc và mang tính đối phó. Nhân viên gặp khó khăn trong việc thiết lập mục tiêu phù hợp với mục tiêu chung của cấp phòng ban hoặc công ty, đặc biệt là các kết quả then
chốt để đạt được mục tiêu đó. Quá trình đào tạo hướng dẫn triển khai OKRs không thường xuyên, chỉ có 43% các doanh nghiệp áp dụng hướng dẫn thường xuyên dưới 3 tháng/lần đồng thời cũng có 36% các doanh nghiệp đã áp dụng OKRs chỉ hướng dẫn 1 lần duy nhất và để nhân viên tự thực hiện.
Mặc dù 100% các đối tượng tham gia khảo sát đều đánh giá mức độ quan trọng của việc áp dụng một công cụ phù hợp với doanh nghiệp để quản trị mục tiêu nhằm nâng cao năng suất lao động và đạt hiệu quả trong kinh doanh, tuy nhiên lại có rất ít các doanh nghiệp tham gia khảo sát đang có một bộ công cụ hoàn hảo để đạt được mong muốn đó.
3.1.2. Thực trạng và một số vấn đề trong áp dụng công cụ OKRs vào quản trị mục tiêu tại FPT
Kết quả nghiên cứu về thực trạng áp dụng công cụ OKRs tại Tập đoàn FPT được tác giả phân tích và tổng hợp từ các công bố từ kênh truyền thông chungta.vn của tập đoàn. Tập đoàn FPT là một trong số ít những công ty đến thời điểm hiện tại đã áp dụng phương pháp quản trị mục tiêu bằng công cụ OKRs trên quy mô lớn, FPT áp dụng OKRs cho tất cả các công ty thành viên từ năm 2019. Trước khi áp dụng OKRs vào quản trị mục tiêu, FPT đã sử dụng công cụ KPI để đánh giá hiệu suất làm việc của nhân viên. Tuy nhiên vào năm 2019, FPT tiến hành chuyển đổi số để trở thành tập đoàn vận hành bằng dữ liệu gần thời gian thực, chính vì vậy FPT cần thay đổi một công cụ quản trị khác nhằm tăng mạnh mẽ lợi nhuận và năng suất lao động. Chính vì vậy FPT đã chọn công cụ OKRs trong việc quản trị mục tiêu của mình với kỳ vọng: “Về thước đo, FPT phấn đấu tăng lợi nhuận đấp đôi sau mỗi ba năm, tăng năng suất lao động gấp đôi sau mỗi 5 năm” (Trương Gia Bình, 2019)
Khi áp dụng OKRs, FPT và các công ty thành viên đã đặt ra các mục tiêu:
Tập đoàn FPT - Chuyển đổi số để trở thành tập đoàn vận hành bằng dữ liệu
gần thời gian thực;
FPT Software - Xây dựng đơn vị trở thành công ty dịch vụ CNTT tỷ đô đạt
đẳng cấp thế giới (World Class);
FPT Telecom - 500.000 thuê bao Internet và Truyền hình; FPT Telecom ba
FPT IS: Sản phẩm “Made by FIS”;
FPT Education - "Doubling Every Two Years" - sau mỗi 2 năm tăng gấp đôi
về các chỉ tiêu hoạt động cơ bản;
FPT Retail - Tăng trưởng 20%;
Synnex FPT - Mở rộng kênh phân phối: 4.000 đại lý hoạt động hằng tháng;
FPT Online: trở thành Đế chế truyền thông.
Dù phương pháp OKRs đã được FPT đưa vào là một trong những công cụ quản lý mục tiêu quan trọng của cán bộ nhân viên nhưng thói quen “giao – nhận KPIs” trước đó khiến cho công cụ F.OKRs gần như chỉ trở thành nơi để nhân viên chuyển KPIs từ file excel sang nền tảng web: https://OKRs.fpt.com.vn/. Trong đó F.OKRs là phần mềm triển khai phương pháp quản trị mục tiêu bằng công cụ OKRs do FPT tạo ra dành riêng cho nội bộ tập đoàn trên nền tảng web.
Cho đến năm 2021, FPT đã triển khai ứng dụng OKRs được hai năm nhưng chưa thể đánh giá FPT đã thành công với OKRs bởi các nguyên do được đề cập dưới đây. Các nguyên nhân được thu thập từ các kênh truyền thông nội bộ của FPT và từ ý kiến chủ quan của cán bộ nhân viên FPT bao gồm:
Vấn đề thứ nhất: Xây dựng mục tiêu không có sự liên kết chặt chẽ giữa cá nhân với cá nhân, giữa cá nhân với bộ phận. Tại FPT Telecom – một công ty thành viên của tập đoàn FPT, thời điểm đầu khi mới triển khai OKRs, mỗi người, mỗi bộ phận đều thực hiện theo tinh thần đối phó, cứ đến hạn thiết lập, cập nhật và đánh giá thì khắp nơi từ các thông báo của bộ phận nhân sự cho tới bộ phận truyền thông nội bộ đều liên tục nhắc nhở nhân viên tạm ngừng công việc để vào F.OKRs khai báo mục tiêu và kết quả then chốt theo quy định. Không khí “làm OKRs” rầm rập từ trụ sở chính tới chi nhánh của FPT Telecom tạo nên những năng lượng tích cực truyền từ người này sang người khác. Kết quả là FPT Telecom thường đứng top đầu so với các công ty thành viên khác trong tập đoàn về tỷ lệ hoàn thành OKRs. Thế nhưng, thực tế nhân viên vẫn chưa thực sự hiểu được rõ tinh thần và phương pháp ứng dụng OKRs trong công việc. Việc triển khai OKRs tại thời điểm đầu chỉ mang tính hình thức chứ chưa phát huy được nội dung và giá trị của phương pháp này.
năm của nhân viên được ghi nhận như sau:
Mục tiêu cấp nhân viên: “Lấy vợ, giảm cân, trở thành phó phòng…”
Nguồn: chungta.vn, (2019)
Yếu tố quan trọng của phương pháp quản trị mục tiêu bằng OKRs là sự gắn kết chặt chẽ giữa mục tiêu cá nhân với tập thể. Ở đây, mục tiêu cá nhân đang được đặt ra không liên quan đến mục tiêu nhóm/bộ phận và công ty.
Vấn đề thứ hai: Việc thiết lập OKRs phụ thuộc chủ yếu vào bộ phận nhân sự như cách giao – nhận KPI trước đó. Trong một tập thể lớn, OKRs được phân chia thành nhiều cấp độ, từ cấp công ty đến bộ phận, đội nhóm và cá nhân. Mỗi cấp độ đặt OKRs phải phù hợp với cấp độ cao hơn. OKRs tốt phải dựa trên giá trị chung của tổ chức. OKRs không phải là một tập hợp các hoạt động hoặc một danh sách việc cần làm phục vụ mục đích cá nhân. Do vậy, ngay từ khi thiết lập OKRs vai trò của cán bộ quản lý rất quan trọng, khi người quản lý thiết lập OKRs của mình thì đồng nghĩa với việc những nhân viên cấp dưới sẽ phải đặt ra các nhiệm vụ nhỏ dựa trên hoạt động của người quản lý mà họ có thể tự làm.
Qua điều trên có thể thấy, bất kỳ một OKRs được thiết lập càng ở cấp độ lớn sẽ càng ảnh hưởng lớn tới hoạt động của đơn vị trong giai đoạn triển khai. Việc thiết lập OKRs nên được thực hiện như một chiến dịch công việc xuyên suốt các cấp độ trong tổ chức và kết hợp các bộ phận chứ không chỉ theo chiều dọc từ trên xuống.
Theo Andrew Grove, người khai sinh ra OKRs, cho rằng 50% OKRs nên được đề xuất bởi quản lý và 50% bởi nhân viên. Trong một chu kỳ triển khai OKRs, mỗi cá nhân thông thường chỉ nên có tối đa 3 mục tiêu và mỗi mục tiêu không nên có quá 5 kết quả then chốt để mọi người tập trung đạt được các kết quả trọng yếu, tránh dàn trải. Phương pháp này khuyến khích mỗi nhân sự đối thoại với quản lý để nắm rõ mục tiêu. Từ việc xác định chức năng, nhiệm vụ then chốt, mỗi người sẽ khoanh vùng mục tiêu trọng tâm và ưu tiên căn cứ vào điểm mạnh, nhu cầu của bản thân để đăng ký mục tiêu thách thức, bứt phá. Đây chính là cách OKRs tạo động lực giúp nhân sự có tinh thần, thái độ và hành vi tích cực để thành công trong công việc, góp phần giúp FPT “làm nên điều kỳ diệu”.
Kết quả then chốt: Giảm lỗi truy cập trang xuống đến dưới 1% và Xây dựng 10 topic (tuyến đề tài) mới/ tháng để thu hút thêm 100 người dùng/ tháng, kéo dài thời gian họ ở trên trang tối thiểu 15 phút/ngày.
Vấn đề thứ ba, OKRs mới phát huy được vai trò đánh giá nhân viên mà chưa thực hiện đúng nhiệm vụ là thúc đẩy cả doanh nghiệp phát triển. Từ cuộc phỏng vấn lãnh đạo của các công ty thành viên trong tập đoàn FPT về việc triển khai OKRs so sánh với công cụ KPI trước đó cho thấy, kết quả áp dụng OKRs hiện tại ở FPT mới dừng lại ở việc đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên:
Theo ông Hoàng Việt Anh – CEO của công ty FPT Telecom : “OKRs là một phương pháp luận nhằm xác lập mục tiêu, truyền thông và kết nối các mục tiêu, các kết quả của một doanh nghiệp tới tất cả các nhóm, các thành viên phía dưới một cách nhất quán. Điểm này hơi khác so với các phương thức quản trị khác (như BSC hay MBO) bởi cách làm cũ, trong trường hợp FPT Telecom, chỉ dừng đến mức chi nhánh, còn từ mức chi nhánh đến các thành viên cụ thể lại là việc của chi nhánh phải tự làm. Điểm khác biệt của OKRs là không chỉ Top Down (từ trên xuống) mà còn Bottom Up (từ dưới lên), tất cả và từng thành viên phải xác định Objects và Key Results của bản thân mình, làm sao đảm bảo những Objects và Key Results đó phải phù hợp Mục tiêu và Kết quả then chốt của toàn FPT Telecom”.
Theo PTGĐ FPT IS – ông Nguyễn Hoàng Minh: “FPT IS sẽ xây dựng bộ máy OKRs riêng cho từng đơn vị nhằm đảm bảo thông tin về phương thức quản trị mới mẻ này được thông suốt xuống từng cán bộ nhân viên. Bộ máy sẽ hỗ trợ tối đa mọi người trong việc đăng ký OKRs cá nhân”.
Theo chị Trương Kiều Linh, Trưởng ban OKRs của FPT Software: “Nếu OKRs của công ty và các bộ phận giúp cho Ban lãnh đạo tập trung nguồn lực vào phát triển các mục tiêu chiến lược thì OKRs cá nhân góp phần giúp cán bộ nhân viên có động lực làm việc hiệu quả và tích cực hơn. Đồng thời, thông qua quá trình thực hiện OKRs của mỗi nhân viên, các cấp quản lý cũng sẽ đánh giá được một phần năng lực và đóng góp của nhân viên vào sự phát triển chung của tổ chức. Giai đoạn đầu triển khai OKRs cấp độ cá nhân, các nhân viên có thể gặp nhiều bỡ ngỡ, nhưng về lâu dài, khi thực hiện định kỳ hằng quý và mỗi nhân viên có sự nỗ lực để đồng lòng
chinh phục những mục tiêu cá nhân đã đề ra, toàn tổ chức sẽ có sự trưởng thành, thay đổi mạnh mẽ về chất để hướng tới những mục tiêu to lớn hơn”.
Đến thời điểm hiện tại, FPT vẫn đang tiếp tục áp dụng và triển khai OKRs vào công cuộc quản lý mục tiêu nhằm hướng tới sự phát triển vượt bậc mà tập đoàn đã đặt ra. Mặc dù chưa thể khẳng định là họ đã thành công, tuy nhiên trong quá trình triển khai, FPT đã tự rút ra được những điểm đáng lưu ý cần tránh nhằm trong quá trình làm việc với OKRs giúp cán bộ nhân viên hiểu và thực hiện tốt được công cụ này trong công việc, bao gồm:
- Tránh đặt ra các mục tiêu thiếu tường minh, không cụ thể;
- Tránh đặt ra các kết quả then chốt không khả thi trong việc đo lường và theo dõi; - Các kết quả then chốt không được tạo ra trực tiếp từ những nỗ lực của bản thân; - Kết quả then chốt đề ra không đảm bảo đạt được mục tiêu;
- Mục tiêu cá nhân không kết nối, hỗ trợ mục tiêu chung;
- OKRs bộ phận thiếu thách thức, không truyền cảm hứng tới nhân viên.
Với những nỗ lực như vậy, hoàn toàn có cơ sở để khẳng định FPT sẽ thành