7. Cấu trúc của luận văn
3.2.2.4. Bước 4: Thiết lập mục tiêu (O)
Đôi khi thiết lập mục tiêu không phải là việc đơn giản đối với tất cả mọi người, đặc biệt là làm sao xây dựng được mục tiêu chính xác và gắn liền với mục tiêu chung của bộ phận và trên nữa là mục tiêu của doanh nghiệp. Bắt đầu từ bước này, việc đối thoại cần xảy ra thường xuyên vì OKRs khuyến khích thiết lập mục tiêu đa chiều, 50% từ cấp quản lý chuyển xuống và 50% nên từ nhân viên xây dựng.
Việc thấu hiểu sứ mệnh của tổ chức nên được truyền đạt một cách đơn giản, dễ hiểu bởi đối với nhân viên họ sẽ thấy nó rất lớn lao. Việc sử dụng các ngôn ngữ gần gũi, đơn giản sẽ giúp ích cho việc xây dựng mục tiêu của nhóm. Mỗi chu kỳ OKRs chỉ nên có từ 3 đến 5 mục tiêu.
Cách xây dựng mục tiêu như các ví dụ dưới đây dễ tạo ra động lực cho nhân viên bằng cách sử dụng các từ ngữ mang tính thúc đẩy, khuyến khích nhân viên: “Chúng ta hãy … Đây là một chiến dịch vĩ đại”. Ví dụ: “Chúng ta sẽ tấn công vào
điểm yếu của đối thủ A! Đó là một chiến dịch vô cùng to lớn” khi đó mục tiêu được thiết lập sẽ là “Chúng ta sẽ chia sẻ thị trường top đầu, trọng tâm là các doanh nghiệp vừa và nhỏ có các điểm yếu như công ty A”.
Khi thiết lập mục tiêu, cần chú ý một số điểm như sau:
- Mục tiêu cần tạo cảm hứng cho nhân viên: Khi viết ra các mục tiêu nên sử dụng những từ ngữ tạo cảm hứng như: kỷ lục, tuyệt vời, bứt phá, …
Ví dụ:
Mục tiêu chưa tốt: Tiếp tục tạo doanh thu
Mục tiêu tốt: Tăng trưởng doanh thu kỷ lục vào quý 1
- Mục tiêu phải có định hướng hành động để khi đọc lên có thể thúc đẩy hành động của nhân viên.
Ví dụ:
Mục tiêu chưa tốt: Duy trì kỷ luật công ty
Mục tiêu tốt: Thúc đẩy văn hoá kỷ luật cao toàn công ty
- Mục tiêu phải rõ ràng và có thời hạn: Mục tiêu phát biểu ra phải rõ ràng, ngắn gọn để ai cũng có thể hiểu được. Tất cả mọi người trong tổ chức đều hiểu rõ mục tiêu quan trọng trong thời gian này của mỗi người là gì. Bất cứ mục tiêu nào đặt ra cũng cần có thời hạn cụ thể.
Ví dụ: Mục tiêu doanh thu công ty đạt kỷ lục thì là trong năm nay, quý tới, hay tháng tới?
- Chu kỳ phổ biến của mục tiêu là 90 ngày. Điều này tùy thuộc vào mức độ ổn định của tổ chức và môi trường xung quanh. Tuy nhiên với công ty khởi nghiệp, chu kỳ 30 ngày sẽ phù hợp bởi tốc độ thay đổi của mọi yếu tố là rất nhanh. 3.2.2.5. Bước 5: Thiết lập các chỉ số kết quả then chốt (KRs)
Tương tự như khi xây dựng mục tiêu, việc xác định kết quả then chốt cũng vô cùng quan trọng và cần được xây dựng hai chiều: 50% từ quản lý và 50% từ nhân viên. Tuy nhiên ở giai đoạn này, người quản lý cần đến vai trò định hướng để tạo ra các kết quả then chốt bám sát với mục tiêu. Các chỉ số kết quả then chốt thể hiện “làm thế nào để đạt được mục tiêu” hay “làm thế nào để nhận thức được khoảng cách với mục tiêu”, yêu cầu với các KRs là:
Kết nối với mục tiêu
Có thể đo lường
Không đơn giản nhưng có thể đạt được
Tập trung vào những điều cần thiết
Đối với mỗi mục tiêu, chỉ nên có từ 3 đến 5 kết quả then chốt, vì vậy khi thiết lập các chỉ số kết quả then chốt, cần quan tâm đến các yếu tố sau:
Đầu tiên, quyết định xem bạn muốn hướng đến điều gì?
Đừng đặt ra những chỉ số mà ngay lập tức có thể đo lường được ở hiện tại
Đặt “chỉ số kết quả” làm trung tâm
Làm rõ tình hình hiện tại và xác định thời hạn hoàn thành mục tiêu
Làm rõ cách tính chỉ số
Thu hẹp mục tiêu dựa trên “mức độ ảnh hưởng” và “phạm vi ảnh hưởng”
Ví dụ về cách thiết lập KRs: Mục tiêu Tăng khách hàng mới hàng tháng Mục tiêu (thành công lớn): 200 khách hàng Mục tiêu (đạt): 160 khách hàng Thời hạn triển khai: 3 tháng
Tình trạng hiện tại: 100 khách hàng Cách tính: số lượng người dùng mới
của các dịch vụ phải trả tiền: không bao gồm người dùng miễn phí và người dùng các dịch vụ khác.
Ví dụ về thiết lập OKRs cho công ty
OKRs cấp công ty
Mục tiêu Kết quả then chốt
O1: Tận dụng người dùng là doanh nghiệp lớn và trở thành đơn vị cung cấp lớn nhất trong ngành
KR1: Bàn hàng cho … công ty lớn KR2: Doanh số: … VNĐ
KR3: Tỷ lệ lợi nhuận: … %
O2: Thiết lập một nền tảng nhằm mục đích đạt thị phần hàng đầu trong ba năm tới
KR1: Tỷ lệ lợi nhuận: … %
KR2: Thiết lập phương tiện thu hút khách hàng, giá trị CPO (chi phí trên mỗi đơn hàng) là: … VNĐ
KR3: Tỷ lệ nghỉ hưu: … %
O3: Thành công lớn cho lần ra mắt mới
KR1: Số lượng người mua mới: … người
KR2: Tỷ lệ khách mua lại: … % KR3: … người mới được tuyển dụng
OKRS cấp phòng ban
Bộ phận Mục tiêu Kết quả then chốt
Phòng dự án
O: Nắm bắt triệt để các công ty lớn thông qua bán hàng tại hội thảo
KR1: Số lượng các công ty lớn tham gia vào tất cả các hội thảo: …
KR2: Tỷ lệ đặt hàng … % KR3: Bán hàng co khác công ty lớn: … VNĐ Phòng kinh doanh O: Ra mắt mức bàn hàng cao nhất trong ngành KR1: Ra mắt bộ phận bán hàng nội bộ vào tháng …
KR2: Quyết định KPI trước … tháng KR3: Hoàn thành các bước chuẩn bị vào tháng …
Phòng mua hàng
O: Xây dựng một hệ thống cho phép thu mua ổn định
KR1: Lập danh sách đánh giá phương pháp thu mua vào tháng …
KR2: Ký kết hợp đồng theo các điều khoản mới vào tháng …
KR3: Tỷ lệ hết hàng … % Phòng sản xuất O: Đạt được mức chi phí thấp nhất trong ngành bằng cách tinh gọn quy trình sản xuất
KR1: Xem xét quy trình sản phẩm vào tháng …
KR2: Giá thành sản phẩm …% KR3: Tỷ lệ thất bại …%
Phòng nhân sự O: Đảm bảo nguồn nhân lực có thể phát triển trong lĩnh vực chuyên ngành KR1: Tập hợp … ứng viên KR2: Tuyển dụng … người KR3: Tỷ lệ tuyển dụng không thành công … % Phòng TCKT
O: Cung cấp thông tin quản lý kịp thời cho ban quản lý
KR1: Rút ngắn ngày quyết toán hàng tháng … ngày
KR2: Rút ngắn ngày gửi dữ liệu phân tích hàng tháng … ngày
KR3: Có … người có trình độ kế toán 3.2.2.6. Bước 6: Theo dõi tiến độ - Báo cáo rà soát
Nếu OKRs có thể lập trên cơ sở tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị và chiến lược có nghĩa rằng doanh nghiệp có thể bắt đầu vận dụng nó. Một trong những phương pháp vận dụng OKRs chính là quản lý bước tiến mà OKRs đã lập ra. Tuy nhiên, nếu chỉ quản lý bước tiến của nó, doanh nghiệp sẽ không thể tiến bộ. Bởi vậy, không nên chỉ dừng lại ở quản lý bước tiến của OKRs mà các thành viên trong một tổ chức phải vừa tham gia lập OKRs, vừa tiến hành xem xét lại tiến trình thì tổ chức mới có thể phát triển hơn. Tại giai đoạn này, vai trò của bộ phận nhân sự và các quản lý sẽ nâng cao với trách nhiệm theo dõi và đối chiếu để nhằm kiểm soát thực hiện và thúc đẩy thực hiện. Để tăng cường hiệu quả và đạt thành công luôn cần đến sự phản hồi.
Phản hồi luôn phải nhanh nhất có thể: Để có thể tiến hành phản hồi một cách thích hợp ngoài đảm bảo hai chức năng là truyền đạt thông tin và tái thiết lập thì yếu tố đùng lúc cũng rất quan trọng. Việc truyền đạt thông tin sẽ không còn hiệu quả nếu không đúng thời điểm. Việc tái thiết lập cũng tương tự như vậy, càng chậm trễ tình hình càng trở nên tồi tệ.
Phản hồi luôn cần công khai: Đảm bảo phản hồi cả về nội dung lẫn phạm vi đều rất quan trọng. Bằng cách tổ chúc phản hồi hợp lý, doanh nghiệp có thể ngăn chặn những điều sai lầm không cần thiết. Do đó doanh nghiệp nên quyết định công khai việc tổ chức phản hồi với thời gian rõ ràng.
pháp OKRs. Những buổi họp hay trao đổi như vậy nên được diễn ra đơn giản nhất có thể, ngắn gọn và tập trung vào việc xác nhận vấn đề, đảm bảo không tốn thời gian nhưng phải được thực hiện đều đặn (tốt nhất là ngày đầu tiên hàng tuần). Mục đích của các buổi báo cáo bao gồm:
Tình hình tiến độ của OKRs và các triển trọng trong tương lai
Xác nhận nhiệm vụ của tuần: có hai loại nhiệm vụ là các nhiệm vụ được ưu tiên làm trước (tuần này nên làm) và các nhiệm vụ được ưu tiên sau (tuần này không làm cũng được)
Loại bỏ các rào cản thực tế
Tổ chức phiên họp cuối tuần: Vào cuối tuần nên tiến hành một cuộc họp với mục đích là để xem xét kết quả đạt được trong tuần đó và cần làm gì tiếp để khắc phục những vấn đề phát sinh. Điều quan trọng là luôn cần khuyến khích và thúc đẩy các thành viên trong nhóm về việc họ đã nỗ lực để đạt được những mục tiêu đầy khó khăn. Tại cuộc họp này cần các nội dung:
Xác nhận OKRs
Tái thiết lập các vấn đề phát sinh
Công nhận và khen thưởng sự cố gắng nỗ lực
Việc tổ chức và điều hành các cuộc họp theo phương pháp của OKRs rất quan trọng để không mất nhiều thời gian và đạt được hiệu quả.
Bảng dưới đây đưa ra các nội dung cho các nhà quản lý cần lưu ý khi điều hành một cuộc họp ngắn:
KHÔNG NÊN NÊN
Truy cứu trách nhiệm: việc đẩy trách nhiệm sang cho người khác trong nhóm không làm cho vấn đề được giải quyết
Giải quyết vấn đề: hãy làm việc với các vấn đề theo tinh thần chung của nhóm nhằm đưa ra được cách giải quyết Suy nghĩ thiệt hơn, nghĩ đi nghĩ lại: xem
xét các biện pháp tái thiết lập trong một thời gian dài
Hành động ngay lập tức: nhanh chóng thực hiện các hành động tái thiết lập; học hỏi, rút kinh nghiệm từ thất bại để hướng đến thành công
những điều không thể làm được những việc có thể làm và thực hiện các ý kiến lớn lao một cách đều đăn
Bảng 3.1: Các lưu ý khi điều hành cuộc họp ngắn
Nguồn: Kazuhiro Okuda (2019)
Phản hồi tới cá nhân: Phản hồi tới cả nhóm và phản hồi tới cá nhân có vai trò quan trọng như nhau trong việc quản lý OKRs. Tiến trình cơ bản của việc phản hồi tới nhóm hay phản hồi cá nhân tương tự như nhau, đó là các việc xác nhận tiến độ thực hiện OKRs => đối chiếu với các kết quả then chốt đã đặt ra => phản hồi kết quả. Tiến trình này là sự lặp đi lặp lại của báo cáo, phản hồi, hành động, và lặp đi lặp lại. Việc công nhận và khen thưởng đặc biệt quan trọng để thúc đẩy sự phát triển của nhân viên. Điểm yếu của đa số con người hiện nay là họ dễ dàng nhận xét, bình luận và chỉ trích thay vì công nhận và khen thưởng người khác.
Bên cạnh việc công nhận và khen thưởng cũng cần chỉ ra những vấn đề chưa làm được trong OKRs để thúc đẩy nhân viên. Điều quan trọng khi vấn đề xảy ra là cả nhân viên và quản lý đều phải có cùng nhận thức về những điều chưa làm được để cả nhóm cùng cải thiện.
Tham khảo phương pháp chấm điểm tiến độ thực hiện OKRs theo Felipe Castro. Felipe Castro là một diễn giả, nhà nghiên cứu chuyên sâu, tư vấn doanh nghiệp và huấn luyện về phương pháp quản trị mục tiêu bằng công cụ OKRs người Mỹ. Ông đã đưa ra mô hình chấm điểm tiến độ thực hiện công việc khi triển khai OKRs (theo bước 6 của quy trình OKRs) nhằm theo dõi tiến trình thực hiện các kết quả then chốt thông qua báo cáo hàng tuần. Đây là mô hình rất hữu hiệu cho giai đoạn triển khai và phản hồi trong quy trình thực hiện OKRs. Trên thực tế, viết ra OKRs nhưng sau đó lại bỏ quên là một lỗi rất phổ biến mà các doanh nghiệp gặp phải. Trong quá trình thực hiện, chúng ta không thể chỉ đặt ra OKRs và đánh giá, chấm điểm phân loại nó vào cuối mỗi chu kỳ. Điều đó rất dễ dẫn đến những rủi ro như sau:
Rủi ro cuối chu kỳ: Công việc không được kiểm tra thường xuyên và khi thất
bại ở ngay trước mắt, chúng ta không còn thời gian để cứu vãn.
Rủi ro bất chợt: Mọi thứ có vẻ êm xuôi khi nhìn vào con số, nhưng những
Rủi ro chệch hướng: Công việc không được kiểm tra thường xuyên cho đến
khi chúng ta nhận ra sự chệch hướng đã diễn ra từ lâu.
Vì vậy trong quá trình triển khai OKRs cần phải có sự theo dõi và đánh giá OKRs liên tục. Felipe Castro (Mỹ), Tiến sĩ kinh tế học – nhà nghiên cứu và đào tạo ứng dụng về mô hình OKRs, đã đưa ra một cách đánh giá OKRs – chấm điểm tiến
độ thông qua các buổi Báo cáo hàng tuần (Hay còn gọi là Mô hình check-in theo
Felipe Castro). Mô tả phương pháp:
Check-in là buổi họp 1:1 giữa người quản lý và nhân viên để kiểm tra công việc hàng tuần nhằm đánh giá tiến độ. Điểm số OKRs được cập nhật định kỳ cho chúng ta thấy mình đang đi đúng hướng để hoàn thành Mục tiêu này hay không? Nếu không đúng hướng thì câu hỏi sẽ là “Tại sao?” và “Vậy phải làm gì tiếp theo”.
Nguồn: Felipe Castro (2019)
Trong một buổi Check-in, người quản lý và nhân viên sẽ duyệt qua từng yếu tố cho từng Kết quả chính:
Tiến độ OKRs
Việc Check-in bắt đầu với dữ liệu. Tiến độ công việc hiện tại đang như thế nào? Các công việc cụ thể (kế hoạch, đầu việc) hiện tại của KR này là gì? Điều gì đã thay đổi kể từ lần Check-in trước?
Tiến độ của từng Mục tiêu và Kết quả chính sẽ được cập nhật trong mỗi buổi check- in. Số đo của kết quả chính đươc quy đổi ra %, trung bình % của các Kết quả chính được lấy làm % của Mục tiêu. Điều này đảm bảo cho việc khi đề ra kết quả chính, chúng có vai trò ngang nhau và không có kết quả chính nào là dư thừa.
Mức độ tự tin
Nếu cập nhật tiến độ là khía cạnh định lượng của Check-in, thì mức độ tự tin mang lại khía cạnh định tính. Điều mà dữ liệu không phản ánh được hoàn toàn?
Để đặt mức độ tin cậy, nhóm phải trả lời câu hỏi sau: Dựa vào những thông tin chúng ta đang có, chúng ta sẽ tự tin đến mức nào về việc đạt được KR?
Một số công ty sử dụng thang điểm từ 1 đến 10 để đặt mức độ tin cậy, nhưng theo kinh nghiệm của chúng tôi, nó có thể gây nhầm lẫn như chấm điểm KR. Tôi khuyên bạn nên áp dụng ba cấp độ, bằng cách sử dụng màu sắc (Xanh, Da cam, Đỏ) hoặc biểu tượng cảm xúc (Rất tốt, Ổn, Không ổn lắm)
Trở ngại
Điều gì làm chậm trễ OKRs? Nguyên nhân chủ quan là gì? Nguyên nhân khách quan là gì?
Việc đặt ra những câu hỏi về trở ngại, người quản lý có thể nắm được tình hình thực hiện OKRs của nhân viên và dự đoán được những rủi ro giữa chu kỳ. Đưa ra được nguyên nhân gây trở ngại sẽ giúp cho người quản lý dễ dàng đưa ra những góp ý, những sự trợ giúp hữu ích. Nếu trở ngại đến từ một nguyên nhân khách quan không thể khắc phục được, chúng ta có thể xem xét đến việc thay đổi kế hoạch để đạt đảm bảo hoàn thành mục tiêu, thậm chí có thể bỏ Kết quả then chốt đang thực hiện để thay