2.2.2.1 Nhóm yếu tố tạo động lực nội tại
Động lực nội tại đề cập đến động lực được tăng cường bởi sự cam kết với công việc, niềm vui cá nhân và sự quan tâm (Ryan và cộng sự, 2000). Động lực nội tại được định nghĩa là việc thực hiện một hoạt động vì sự thỏa mãn vốn có của nó chứ không phải vì một số hệ quả có thể tách rời. Khi có động cơ thực chất, một người sẽ hành động vì niềm vui hoặc thách thức kéo theo hơn là vì các sản phẩm, áp lực hoặc phần thưởng bên ngoài. Chaudhary (2012) giải thích rõ hơn về định nghĩa của Ryan và cộng sự bằng cách định nghĩa động cơ nội tại là động lực để tham gia vào một hoạt động vì lợi ích của chính nó, vì sở thích hoặc vì niềm vui và sự hài lòng có được từ trải nghiệm. Khi có động cơ thực chất, cá nhân sẽ cố gắng thỏa mãn ba nhu cầu tâm lý bẩm sinh, đó là tính tự chủ, cơ hội thể hiện năng lực và cảm nhận sự liên quan. Nana (2014) và Samson (2017) đề cập đến các yếu tố tạo động lực nội tại bao gồm: (1) Trao quyền và tự chủ, (2) Sự tuyên dương và công nhận, (3) Cơ hội phát triển cá nhân và (4) Đặc
điểm cá nhân, trong đó đặc biệt nhấn mạnh vào đặc điểm cá nhân do đây là yếu tố có thể chi phối ba loại động lực còn lại.
- Trao quyền và tự chủ
Clutterbuck và cộng sự (1994) đã định nghĩa trao quyền là khuyến khích và cho phép nhân viên chịu trách nhiệm cá nhân về bất kỳ cải tiến nào mang lại trong việc thực hiện nhiệm vụ được giao, đồng thời góp phần đạt được mục tiêu chung của tổ chức. Ngoài ra, Sibson (1994) cũng định nghĩa việc trao quyền là sự phân quyền của người quản lý đối với từng nhân viên, chủ yếu là đối với các phương pháp và sự thực thi công việc. Thông thường, nhân viên có quan điểm rằng họ nên được phép làm công việc của mình theo cách tốt nhất có thể, nghĩa là trao cho họ cơ hội thực hiện nhiệm vụ của mình một cách độc lập và cho phép họ có quyền đối với công việc bằng cách thức mà họ lựa chọn và cảm thấy phù hợp.
Việc trao quyền tự chủ cho nhân viên chính là trao trách nhiệm và khả năng hành động để mọi người kiểm soát chính mình. Trao quyền và tự chủ không chỉ làm tăng hiệu lực, hiệu quả và sự đổi mới của nhân viên mà còn là động lực thúc đẩy sự hoàn thành của nhân viên, động lực làm việc và sự tin tưởng vào tổ chức (Samson, 2017). Theo một cuộc khảo sát được thực hiện bởi Sibson (1994), hơn một nửa số người được hỏi cho biết rằng họ cảm thấy sự hài lòng trong công việc và động lực làm việc từ đặc điểm công việc mang lại cảm giác kiểm soát công việc và sự độc lập trong việc ra quyết định. Cải thiện quyền tự chủ và độc lập ở nơi làm việc có thể tạo ra sự thay đổi trong kinh nghiệm làm việc dẫn đến hiệu suất tốt hơn (Clutterbuck và cộng sự, 1994).
- Sự tuyên dương và công nhận
Theo Kamalian và cộng sự (2010), sự tuyên dương và công nhận là những yếu tố cần thiết trong việc nâng cao động lực của nhân viên và sự hài lòng trong công việc liên quan trực tiếp đến thành tích của tổ chức. Nghiên cứu của Kamalian cho rằng việc dành thời gian ghi nhận nhân viên sẽ khiến nhân viên cố gắng làm nhiều hơn những gì họ thường làm. Sự công nhận như một động lực nội tại liên quan đến những phần thưởng tâm lý đạt được khi hoàn thành tốt công việc. Sự công nhận có thể được thực hiện bằng lời nói hoặc bằng văn bản đối với thành tích, kỹ
năng hoặc hiệu suất tổng thể của nhân viên. Phần thưởng nội tại như sự công nhận có xu hướng thúc đẩy động lực của nhân viên hàng ngày, hơn là phần thưởng hữu hình.
Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng việc tạo ra một văn hóa công sở nhằm tôn vinh và thúc đẩy thành tích của nhân viên thông qua việc ghi nhận và khen ngợi là rất quan trọng để thúc đẩy động lực của nhân viên. Một nghiên cứu được thực hiện bởi Kamalian và cộng sự, kiểm định mối quan hệ giữa phần thưởng và động lực của nhân viên trong các ngân hàng thương mại Pakistan, tập trung vào bốn loại phần thưởng, trong đó sự công nhận là một trong những biến số tiết lộ rằng có tương quan đáng kể (0,65) với động lực làm việc của nhân viên (Kamalian và cộng sự, 2010).
- Cơ hội phát triển cá nhân
Theo Samson (2017), cơ hội phát triển cá nhân ảnh hưởng đáng kể đến động lực làm việc của nhân viên. Chất lượng và sự đa dạng của việc đào tạo và phát triển nhân viên tại nơi làm việc là chìa khóa cho động lực của nhân viên. Nhận thức rõ về cơ hội phát triển cá nhân là một trong những yếu tố dự báo quan trọng của động lực làm việc. Không ít nhân viên luôn có hoài bão thăng tiến trên con đường sự nghiệp của họ. Nghiên cứu của Samson (2017) chỉ ra rằng, các nhân viên đánh giá cơ hội phát triển nghề nghiệp là một trong những động lực thúc đẩy cao nhất của họ. Ngược lại, những họ cho rằng thiếu cơ hội phát triển là lý do cao thứ hai để nghỉ việc. Hàm ý của kết quả nghiên cứu là các tổ chức cung cấp cơ hội phát triển nhân viên có khả năng có tỷ lệ giữ chân cao trong khi thiếu cơ hội phát triển nhân viên sẽ có khả năng chảy máu chất xám và suy giảm nguồn lực.
- Đặc điểm cá nhân
Colquitt và cộng sự (2009) định nghĩa các đặc điểm tính cách là cấu trúc và khuynh hướng bên trong một người giải thích các kiểu suy nghĩ, cảm xúc và hành vi đặc trưng của người đó. “Tính cách” cho thấy bản chất con người, trái ngược với “khả năng” cho thấy những gì con người có thể làm (Colquitt và cộng sự, 2009). Chúng là những quy luật hoặc xu hướng lặp lại ở một người. Có một số lý thuyết về đặc điểm tính cách, tiêu biểu gồm Lý thuyết Allport (1897-1967), Mô
hình 16 yếu tố nhân cách của Cattell, Lý thuyết Eysenck (1916-1997) và Mô hình 5 nhân tố. (phụ lục abc)
2.2.2.2 Nhóm yếu tố tạo động lực bên ngoài
Động lực bên ngoài đến từ bên ngoài của cá nhân. Động lực bên ngoài thông thường là phần thưởng như tiền và điểm số, sự ép buộc và đe dọa trừng phạt. Động lực bên ngoài là khi một người được thúc đẩy để làm điều gì đó dựa trên các yếu tố bên ngoài, chẳng hạn như mong đợi phần thưởng hoặc sợ bị trừng phạt (Nana, 2014).
Động lực bên ngoài đề cập đến phần thưởng hữu hình như giám sát, trả lương, lợi ích bổ sung, đồng nghiệp, môi trường làm việc, cuộc sống cá nhân, điều kiện làm việc và đảm bảo việc làm. Động lực bên ngoài không thể được thỏa mãn bởi chính công việc. Nói cách khác, công việc mà một người làm chỉ là một công cụ để thỏa mãn nhu cầu của một người thông qua mức lương được trả cho công việc đó (Nana, 2014).
Ryan và cộng sự (2000) lập luận rằng động lực bên ngoài đòi hỏi phải có tính công cụ giữa hoạt động và một số kết quả có thể tách rời như phần thưởng hữu hình hoặc bằng lời nói và rằng sự hài lòng không đến từ bản thân hoạt động mà là từ các hệ quả bên ngoài mà hoạt động dẫn đến. Chaudhary (2012) đã chứng thực quan điểm này. Ông cho rằng thái độ của cá nhân nhân viên đối với công việc được xác định bởi các giá trị nhận thức và lợi ích gắn liền với một hành động. Do đó, phần thưởng là công cụ hữu ích khuyến khích các cá nhân thực hiện như mong muốn và nó có thể ở dạng tiền tệ. Nó cũng có thể là các hình thức khuyến khích như tăng lương và tiền thưởng để lại cho đến các hình thức khuyến khích phi tiền tệ như thăng chức và đảm bảo việc làm.
Nghiên cứu của Nana (2014) đã đề cập đến một số yếu tố động lực bên ngoài bao
gồm (1) Tiền lương/ Tiền thưởng, (2) Mối quan hệ lãnh đạo tốt, (3) Sự đảm bảo công
việc và (4) Truyền thông, phổ biến thông tin hiệu quả.
- Tiền lương / Tiền thưởng
Để nâng cao yếu tố động lực bên ngoài, tài chính vẫn là chiến lược tạo động lực quan trọng (Obasan, 2011). Các nghiên cứu gần đây đã chỉ ra rằng lương và các khoản đãi ngộ bằng tiền là nguyên nhân quan trọng dẫn đến quyết định chấp nhận hoặc từ chối một lời mời làm việc của một ứng viên. Nó có tác động trong việc giữ chân và thúc đẩy các cá nhân hướng tới hiệu suất cao hơn. Tiền là yếu
tố cơ bản nhất trong việc thúc đẩy các công nhân công nghiệp đạt được năng suất cao hơn (Ryan và cộng sự, 2000).
Phần thưởng ảnh hưởng đến động lực của nhân viên và thúc đẩy nhân viên hoàn thành công việc. Thưởng dưới các hình thức trả lương, thăng chức, thưởng thêm hoặc các hình thức khen thưởng khác được sử dụng để động viên, khuyến khích người lao động đạt được thành tích cao. Sử dụng hiệu quả phần thưởng để tạo động lực cho nhân viên có thể nâng cao điểm mấu chốt của bất kỳ tổ chức nào bởi vì khi nhân viên được thúc đẩy, mức năng suất của họ sẽ tăng lên, có tác động cấp số nhân lên tổ chức (Ryan và cộng sự, 2000).
- Mối quan hệ lãnh đạo tốt
Khả năng lãnh đạo là khả năng và sự sẵn sàng ảnh hưởng đến cách thức và suy nghĩ của người khác mà không cần ép buộc họ. Mối quan hệ lãnh đạo tốt là một yếu tố quan trọng trong việc thúc đẩy động lực của nhân viên. Cung cấp cho nhân viên những hỗ trợ cần thiết như giúp họ giải quyết các vấn đề liên quan đến công việc, giao tiếp tốt, phản hồi thường xuyên về hiệu suất của nhân viên sẽ làm tăng mức độ động viên nhân viên (Orozi và cộng sự, 2017). Nhân viên muốn có cảm giác thân thuộc, có đủ thông tin đầu vào trong các quyết định ảnh hưởng đến họ, cảm thấy quan trọng và được đánh giá cao. Họ muốn được nhận thông tin và được tham gia vào các quá trình xây dựng tổ chức tại nơi làm việc. Nhân viên được thúc đẩy khi một công việc mang lại sự công nhận và tôn trọng cho họ (Mayo, 2019).
- Sự đảm bảo công việc
Đảm bảo việc làm đã trở nên không thể thiếu trong danh sách ưu tiên của nhân viên và tổ chức, đặc biệt là vì lý do kinh tế. Vì vậy, nó đã trở thành một trong những yếu tố chính và quan trọng thúc đẩy động lực và hiệu suất làm việc của nhân viên. Các nghiên cứu cho thấy trên toàn cầu, khoảng 75% nhân viên thích giữ việc làm hơn so với các yếu tố khác trong danh sách ưu tiên của họ (Feldmancộng sự, 1985). Mong muốn nhất của mọi nhân viên là giữ được công việc của mình bao lâu cũng được. Theo quan điểm này, nó ngụ ý rằng an ninh công việc là một yếu tố quyết định và yếu tố chính ảnh hưởng đến quyết định của nhân viên về việc có gắn kết với một tổ chức hay không (Latham, 2007).
- Truyền thông, phổ biến thông tin hiệu quả
Peter (2016) chỉ ra rằng khả năng giao tiếp tốt và phổ biến thông tin giữa người sử dụng lao động và người lao động là một thành phần quan trọng để tăng hoặc giảm động lực và hiệu suất của nhân viên. Điều này có thể hiểu được vì nó cung cấp cho nhân viên một mức độ tin tưởng tốt vào ban quản lý. Khi thông tin luân chuyển qua lại tại nơi làm việc, điều đó ngụ ý rằng cả người sử dụng lao động và nhân viên đều có thể đưa ra phản hồi trong bầu không khí tin cậy. Khi điều này xảy ra, hàm ý là các bên liên quan phải tôn trọng và cân nhắc lẫn nhau.
Không thể quá chú trọng nhu cầu chia sẻ thông tin giữa người sử dụng lao động và người lao động, đặc biệt là trong những thay đổi lớn về tổ chức, mua lại hoặc phát triển tổ chức. Sự không chắc chắn có thể dễ dàng khiến nhân viên lo sợ thất bại hoặc thậm chí mất việc (Ayrton, 2016). Càng có nhiều bất ổn, năng suất càng thấp. Thông tin không đầy đủ hoặc không thực có thể gây ra nhiều suy đoán khiến công việc của nhân viên trở thành thứ yếu. Để đảm bảo một môi trường làm việc có động lực, ban lãnh đạo phải xây dựng mối quan hệ tin cậy với nhân viên, giới truyền thông và những người có thể liên quan (Peter, 2016). Trong thời điểm có sự thay đổi tổ chức, nhân viên nên là người đầu tiên biết điều gì đang xảy ra vì họ cần có thời gian để hiểu và đón nhận, thích ứng.