2.3.2.1 Mô hình Hai nhân tố của Herzberg
Câu hỏi mà Frederick Herzberg đặt ra ban đầu đó là: Làm thế nào để “cài đặt” bộ phận tạo động lực cho người lao động?
Một bài tạp chí ngắn về lý thuyết hai nhân tố của Herzberg đã được đưa ra xem xét trước khi tính hàn lâm và tính thực thi của học thuyết này được công nhận rộng rãi. Học thuyết khởi đầu được minh chứng thông qua cuộc khảo sát của những người lao động là kỹ sư và nhân viên kế toán. Sau đó, ít nhất mười sáu cuộc nghiên cứu khác, đi sâu vào các loại hình nghề nghiệp đa dạng, đã lần lượt được hoàn thành, giúp cho lý thuyết này trở thành một trong những học thuyết về thái độ đối với công việc được nhắc đến nhiều nhất cho tới tận ngày nay (Herzberg, 1987).
Kết quả nghiên cứu của học thuyết này cho rằng những nhân tố tạo ra sự hài lòng trong công việc (và động lực lao động) khác biệt và tách rời với những nhân tố tạo ra sự bất mãn trong công việc. Và khi được xem xét trong những trường hợp riêng biệt; thỏa mãn và bất mãn trong công việc không phải là hai trạng thái đối lập nhau. Tức là, đối lập với thỏa mãn không hẳn là bất mãn, mà là không thỏa mãn; tương tự, đối lập với bất mãn, chưa chắc là thỏa mãn, mà chỉ đơn giản là không bất mãn (Herzberg, 1987).
Khi học thuyết này được công bố, suy nghĩ thông thường của con người bị thay đổi. Vốn dĩ mọi người đều cho rằng thỏa mãn và bất mãn là đối lập nhau, những gì không đem lại sự thỏa mãn thì chắc chắn đem lại sự bất mãn, và ngược lại; nhưng khi đi vào nghiên cứu sâu để hiểu được hành vi của con người, sẽ có nhiều hơn một đáp án cho câu chuyện về sự đối lập (Herzberg, 1987).
Từ đó, học thuyết hai nhân tố ngầm chỉ ra hai nhóm nhu cầu chính yếu của con người. Một nhóm có thể được hiểu là nhu cầu thuộc về bản năng tự nhiên vốn có – chống lại hiện tại để phát triển theo nhịp sinh học. Nhóm nhu cầu thứ hai liên quan đến tính
đặc thù và khác biệt ở mỗi con người, là khả năng đạt được điều mình muốn, và thông qua những điều đạt được ấy mà được trải nghiệm sự phát triển về tâm lý. Gắn với thực tế trong lao động, nhóm nhu cầu thứ nhất thuộc về nội dung công việc, nhóm nhu cầu thứ hai thuộc về môi trường công việc (Herzberg, 1987).
Bảng 2.1 Hai nhóm nhân tố mô hình Herzberg
Nhóm nhân tố động viên Nhóm nhân tố duy trì
Thành tích Chế độ, chính sách của tổ chức Sự ghi nhận thành tích Sự giám sát trong công việc
Trách nhiệm Các điều kiện làm việc
Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp Thù lao lao động Bản chất bên trong của công việc Các quan hệ con người
(Nguồn: Herzberg, 1987)
Đối với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn từ đó động viên người lao động làm việc tích cực, chăm chỉ hơn. Nhưng nếu không được giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc gây bất mãn. Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc có tình trạng thoả mãn (Herzberg, 1987).
Một sự so sánh về các nhân tố dẫn đến sự thỏa mãn hay bất mãn trong công việc đã được thực hiện bởi Herzberg (1987), thông qua khảo sát 1685 người lao động đến từ đa dạng các ngành nghề từ bác sĩ, giáo viên, nhà khoa học… đến kỹ sư, quân đội, nhân viên văn phòng…; từ nhân viên bậc thấp đến quản lý cấp cao; và bao gồm người của nhiều quốc gia khác nhau. Những người này đã được hỏi về những sự kiện nghề nghiệp diễn ra trong sự nghiệp của họ, mà theo đó khiến họ cực kỳ thỏa mãn hay cực kỳ bất mãn. Kết quả chỉ ra rằng những nhân tố động viên thường tạo ra sự thỏa mãn công việc trước tiên, còn những nhân tố duy trì lại rất dễ gây ra sự bất mãn công việc. Kết quả khảo sát sau khi thống kê cho thấy, trong các nhân tố đóng góp cho sự thỏa mãn công việc, có 81% là nhân tố động viên. Bên cạnh đó, trong tổng hợp các nhân tố gây ra sự bất mãn công việc, 69% thuộc về các nhân tố duy trì.
Hình 2.6 Kết quả khảo sát về hai nhóm nhân tố
(Nguồn: Herzberg, 1987)
Như vậy, theo Herzberg (1987), để có thể tạo động lực hiệu quả, cần tập trung đẩy mạnh các nhân tố động viên để thúc đẩy sự thỏa mãn trong công việc của người lao động, đồng thời cũng phải chú trọng đến các nhân tố duy trì để giảm thiểu tối đa sự bất mãn trong công việc - những cản trở khiến người lao động muốn rời bỏ tổ chức.
2.3.2.2 Học thuyết kỳ vọng của Vroom
Lý thuyết này được Victor H. Vroom nghiên cứu vào năm 1964, trích dẫn mối liên hệ giữa nỗ lực và động lực của một người với kết quả mong muốn đạt được. Lý thuyết giải thích quy trình về cách một người lựa chọn thực hiện một tập hợp các hành vi này mà không phải hành vi khác, và quyết định được đưa ra có liên quan đến các mục tiêu như thế nào (Vroom, 1964).
Theo Vroom (1964), động lực của một cá nhân để đạt được một kết quả mong muốn được xác định bởi ba thành phần quan trọng, đó là (1) Giá trị, (2) Kỳ vọng và (3) Phương tiện.
Hình 2.7 Mô hình Học thuyết Kỳ vọng
(Nguồn: Vroom, 1964)
Thành phần đầu tiên trong phương trình là Kỳ vọng, được định nghĩa là niềm tin của một người rằng nỗ lực của họ sẽ dẫn đến kết quả mong muốn, chẳng hạn như hiệu suất hoặc thành công. Đây cũng là đánh giá của một người về những gì cần làm và cần làm như thế nào để đạt được kết quả tốt hơn hoặc hiệu suất cao hơn. Ví dụ, một nhân viên làm việc trong bộ phận dịch vụ khách hàng tin rằng nếu anh ấy/ cô ấy cố gắng hơn nữa, kết quả công việc sẽ dẫn đến sự hài lòng của khách hàng. Khi nhân viên có cảm giác mạnh mẽ về điều đó và nhận thức được rằng họ có thể hoàn thành mục tiêu, thì họ sẽ có khả năng nỗ lực nhiều hơn để làm việc. Theo cách này, chúng ta nói rằng anh ấy/ cô ấy có kỳ vọng cao (Skempt-Arlt và cộng sự, 2007).
Thành phần thứ hai – Phương tiện - đề cập đến niềm tin của một người rằng hiệu suất của họ có liên quan đến kết quả sau này, chẳng hạn như phần thưởng hoặc hình phạt. Ví dụ, nếu một người tin rằng sự chăm chỉ của mình sẽ được ghi nhận và mang lại phần thưởng, thì người đó có khả năng sẽ nỗ lực nhiều hơn để làm việc (Skempt-Arlt và cộng sự, 2007).
Cuối cùng, thành phần Giá trị thể hiện nhận thức của một người về số lượng phần thưởng hoặc hình phạt nhận được do kết quả làm việc. Nếu một người cảm thấy rằng phần thưởng hoặc hình phạt kiếm được xứng đáng với nỗ lực và hiệu suất của họ, họ sẽ nỗ lực nhiều hơn để đạt được nó (Skempt-Arlt và cộng sự, 2007).
“Nói chung, mọi người sẽ làm việc chăm chỉ khi họ nghĩ rằng nó có khả năng dẫn đến phần thưởng mong muốn từ tổ chức” (Skempt-Arlt và cộng sự, 2007). “Vroom
nghĩ rằng mọi người có động lực để hướng tới một mục tiêu nếu họ tin rằng mục tiêu đó là đáng giá và nếu họ nhận thấy rằng nỗ lực của họ sẽ góp phần vào việc đạt được mục tiêu đó” (Moran, 2013).