Thúc đẩy động lực làm việc của người lao động nên tập trung đến việc gia tăng các hoạt động giúp nhân viên cởi mở về phong cách cá nhân, đẩy mạnh các chương trình phát triển sự nghiệp và thúc đẩy các chương trình ghi nhận, tạo sự ảnh hưởng.
5.2.1.1 Chú trọng đến phong cách cá nhân của nhân viên
Phong cách cá nhân của nhân viên sẽ được bộc lộ tốt nhất khi công ty có các hoạt động giao lưu ngoài công việc, học tập từ các chuyên gia bên ngoài cũng như có không gian riêng để thư giãn trong hoặc sau giờ làm việc:
- Công ty tổ chức các hoạt động giao lưu giữa các phòng ban và giúp nhân viên giải tỏa sau những giờ làm việc căng thẳng. Bộ phận Nhân sự có thể tổ chức hoạt động giao lưu dưới hình thức Bữa chiều thứ 6 vui vẻ - “Happy Time” trong khoảng 20p vào lúc 4h chiều để nhân viên có thời gian thư giãn cũng như trò chuyện cùng đồng nghiệp. Điều đáng lưu ý là nhân viên có xu hướng chỉ nói chuyện với người cùng phòng mình thay vì đi giao lưu với các bộ phận khác, do đó bộ phận Nhân sự nên có thêm những hoạt động gắn kết, trò chơi để thành viên của tất cả các bộ phận có thể cùng tham gia. Không chỉ dừng lại ở bữa ăn nhẹ vào buổi chiều, trưởng các bộ phận có thể chủ động phối hợp với nhau để tổ chức cho nhân viên 2 - 3 bộ phận đi xem phim, ăn uống sau giờ làm việc, kết hợp đi thị trường (market visit) để thăm các điểm bán và ủng hộ sản phẩm của công ty. - Tổ chức các buổi chia sẻ từ chuyên gia bên ngoài về “Suy nghĩ tích cực” - positive thinking và giúp nhân viên có cơ hội rèn luyện thói quen và lan tỏa đến các thành viên khác. Thông thường, các lớp học nội bộ không thu hút người tham dự bằng các lớp đào tạo, hội thảo do người ngoài tổ chức. Việc xây dựng thói quen suy nghĩ tích cực cần được thực hiện theo một quá trình, trong đó các buổi chia sẻ của chuyên gia chỉ là một phần nhỏ trong cả quá trình đó. Công ty cần phối hợp với đối tác để đánh giá trước khóa học tình hình hiện tại của nhân viên trong công
ty, xác định mục tiêu hướng đến và xây dựng lộ trình thay đổi nhân viên từng bước một. Trước hết cần có những buổi phỏng vấn cá nhân, phỏng vấn nhóm để nắm bắt được hiện tại nhân viên đang suy nghĩ thế nào về vấn đề và đâu là điều mà họ muốn/ cần cải thiện. Tiếp theo là công ty phối hợp với đối tác xây dựng khung buổi chia sẻ để đi theo những nội dung mà nhân viên quan tâm. Sau đó tổ chức các buổi chia sẻ và dành nhiều thời gian cho học viên trao đổi kiến thức, kinh nghiệm, suy nghĩ. Kết thúc buổi chia sẻ cần tạo môi trường cho học viên được thực hành, và sau hai tháng tổ chức buổi đánh giá hiệu quả sau khi nhân viên được tiếp tận phương pháp, góc nhìn mới.
- Công ty thiết kế một không gian nhỏ để nhân viên có thể thư giãn với các hoạt động như đọc sách, chơi trò chơi trí tuệ, tán gẫu trong giờ nghỉ. Ở khu vực lễ tân, công ty có thể bố trí bàn ghế cùng một tủ sách nhỏ, nhân viên ra vào có thể ngắm cũng như trao đổi sách thông qua tủ sách. Ở gần khu vực nhà ăn, có thể sắp xếp những trò chơi thư giãn giúp đội nhóm có thể tụ tập sau giờ ăn trưa và cuối buổi chiều. Để gia tăng sự sử dụng của nhân viên, công ty có thể tổ chức các hoạt động trao đổi sách, đọc sách trồng cây xanh, hoạt động tái chế hoặc các giải đấu nhỏ về cờ, boardgame. Các hoạt động này vừa giúp nhân viên đạt được thành tích, gắn kết đội nhóm, vừa giúp nhân viên thể hiện được tài lẻ, năng lực bản thân ngoài kiến thức và kỹ năng chuyên môn. Thông qua đó, nhân viên sẽ chứng tỏ được bản thân và đồng nghiệp cũng hiểu nhau hơn, gắn bó hơn và có nhiều kỷ niệm hơn.
5.2.1.2 Đẩy mạnh các chương trình phát triển sự nghiệp
Các chương trình phát triển sự nghiệp cần truyền tải tới nhân viên thông qua hướng dẫn, đào tạo, tăng cường truyền thông và công ty đầu tư ngân sách học tập:
- Xây dựng tài liệu và đào tạo cho nhân viên các cấp về lộ trình phát triển sự nghiệp cá nhân, các công cụ và sự hỗ trợ từ các bên. Trước hết, bộ phận Nhân sự cần tập trung nghiên cứu các tài liệu và hướng dẫn của tập đoàn để nắm được các nội dung cơ bản. Hàng năm, hướng dẫn đều được gửi ra qua đường thư điện tử của công ty nhưng nội dung rất dài và phức tạp, dẫn đến nhân viên không đọc thư hoặc đọc nhưng không hiểu. Bộ phận nhân sự cần sử dụng một mô hình dễ nhớ để tiếp cận về lộ trình phát triển sự nghiệp, chẳng hạn như trả lời bốn câu hỏi
“Tôi là ai?”, “Tôi muốn đến đâu”, “Tôi đến đó bằng cách nào?”, “Tôi cần trao đổi với ai?” để hiểu rõ về định hướng con đường sự nghiệp của mình. Ngoài ra, công ty nên giới thiệu thêm về biểu mẫu phát triển cá nhân (individual development plan) để nhân viên có thể chủ động gặp quản lý và trao đổi về nguyện vọng nghề nghiệp của mình. Đối với vai trò quản lý, nội dung đào tạo cũng cần chỉ ra các công cụ hỗ trợ như mô hình phản hồi iBEER, mô hình huấn luyện GROW để quản lý sử dụng trong quá trình hỗ trợ nhân viên của mình hiện thực hóa mục tiêu phát triển nghề nghiệp.
- Xây dựng quỹ đào tạo cá nhân cho một số cấp bậc nhất định nhằm khuyến khích khả năng chủ động nâng cao kỹ năng chuyên môn, kỹ năng lãnh đạo và các kỹ năng khác nhằm phục vụ mục tiêu của bộ phận và công ty. Chi phí thuộc phạm vi tài trợ của Quỹ Đào tạo Cá nhân là chi phí tham dự các chương trình đào tạo với nội dung liên quan đến công việc và kế hoạch phát triển năng lực cá nhân. Các chi phí khác (hội thảo, hội phí thành viên thường niên của các tổ chức...) sẽ được xem xét và phê duyệt bởi Giám đốc Nhân sự và Giám đốc Chức năng. Quỹ Đào tạo Cá nhân được xác định dựa trên cấp bậc công việc, cấp càng cao thì quỹ càng lớn. Nhân viên có trách nhiệm tìm kiếm các khóa đào tạo phù hợp để nâng cao năng lực của bản thân cho nhu cầu của công việc hiện tại và tương lai, chấp hành việc đăng ký và khai báo thông tin chính xác, minh bạch, đúng nội quy và quy tắc ứng xử của công ty. Cấp Quản lý trực tiếp có trách nhiệm xem xét và phê duyệt đề nghị tham gia đào tạo cá nhân của Nhân viên đúng theo quy định và quy trình của Công ty; hỗ trợ Nhân viên khi cần thiết. Bộ phận Nhân sự có trách nhiệm hướng dẫn Nhân viên hiểu rõ chính sách và hỗ trợ, cho ý kiến khi Nhân viên có câu hỏi hoặc quan ngại.
- Tăng cường các kênh truyền thông về chính sách ứng tuyển nội bộ và quy trình rõ ràng. Hiện tại, chính sách ứng tuyển nội bộ mới chỉ được truyền thông thông qua kênh thư điện tử toàn công ty, đây là rào cản cho một số nhân viên không thường xuyên sử dụng email. Công ty cần mở rộng truyền thông qua các kênh khác, chẳng hạn màn hình chờ của máy tính, bản tin đính trong căng tin công ty hay poster/ standee treo ở khu vực lễ tân hoặc khu vực thường xuyên nhân viên qua lại. Quy trình xét duyệt các trường hợp ứng tuyển nội bộ cũng cần được
truyền thông minh bạch, rõ ràng và công khai với người ứng tuyển. Các vòng kiểm tra, phỏng vấn phải được thông báo tới nhân viên ít nhất 3 ngày làm việc để có sự chuẩn bị kỹ lưỡng nhất, ban phỏng vẫn phải đầy đủ đại diện từ bộ phận chủ quản, bộ phận nhân sự để đảm bảo tính khách quan và sự công bằng cho tất cả ứng viên.
5.2.1.3 Thúc đẩy các chương trình ghi nhận và tạo sự ảnh hưởng
Thúc đẩy sự ghi nhận, khen thưởng và giúp nhân viên gia tăng sự ảnh hưởng cần chú trọng đến cách thức tổ chức và vinh danh các giải thưởng cho nhân viên, khuyến khích tuyên dương đồng nghiệp ngang cấp và khích lệ quản lý trao quyền cho nhân viên bên dưới:
- Tiếp tục triển khai các chương trình vinh danh nhân viên, chú trọng đầu tư vào hạng mục vinh danh nhằm đảm bảo nhân viên cảm thấy xứng đáng và vinh dự. Công ty không nên chú trọng vào phần thưởng vật chất mà nên tập trung vào việc trao giải vì trước sự chứng kiến của đồng nghiệp, người nhận giải sẽ cảm thấy tự hào và có động lực hơn. Hiện tại, tại văn phòng công ty đã có góc vinh danh nhân viên bộ phận kinh doanh, tuy nhiên với những nhân viên làm việc tại thị trường thì rào cản địa lý khiến cho việc trao giải không thể thực hiện một cách chu đáo, quà hiện vật chỉ có thể chuyển phát nhanh và thư vinh danh gửi qua cổng thông tin điện tử của công ty. Đối với bộ phận này, luận văn đề xuất bộ phận Nhân sự phối hợp với các trưởng bộ phận Kinh doanh để tận dụng các buổi họp vùng dành thời gian vinh danh nhân viên. Quản lý kinh doanh vùng sẽ đại diện công ty để trao phần thưởng hiện vật cho nhân viên, như vậy sẽ tạo sự trang trọng cho việc nhận giải. Ngoài ra, một số giải thưởng đang trao quà bằng điểm điện tử để đổi sang tiêu dùng trong ví điện tử, tuy nhiên phạm vi chi tiêu không lớn, do đó đề xuất công ty hợp tác với các đối tác khác như Tiki, Lazada… để có những phương pháp đổi điểm phong phú và đa dạng cho nhân viên.
- Triển khai mở rộng chương trình khen thưởng e-thankyou bằng việc nhân viên cùng cấp cũng có thể gửi lời tuyên dương đến đồng nghiệp khác. Hiện tại, chỉ có cấp quản lý mới được cấp quỹ điểm để khen thưởng nhân viên của mình cũng như những người ngang cấp. Tuy nhiên, kết quả khảo sát cho thấy nhân viên kỳ vọng họ cũng được trao quyền để tuyên dương và gửi cảm ơn đến các đồng
nghiệp, vì đó là những người làm việc hàng ngày với họ, và có rất nhiều tình huống xứng đáng được tuyên dương mà lại không có công cụ. Do đó luận văn đề xuất trang khen thưởng trực tuyến e-Recognition phát triển thêm chức năng gửi lời cảm ơn không có điểm đi kèm, để tất cả nhân viên đều có cơ hội sử dụng công cụ này, xây dựng văn hóa ghi nhận và khen thưởng kịp thời. Chức năng chỉ cần đáp ứng việc người gửi gửi được thông điệp cảm ơn tới người nhận, cc tùy ý những người liên quan để thể hiện sự trang trọng.
- Tăng cường trao quyền cho nhân viên để thúc đẩy phát triển năng lực của những nhân viên tiềm năng cũng như giảm thiểu các cấp bậc ra quyết định, giúp cho hiệu suất công việc được nâng cao. Luận văn đề xuất công ty rà soát lại các quy trình nội bộ và phân cấp ủy quyền nhỏ hơn nữa để các cấp quản lý sẽ được chủ động trong việc ra quyết định với những hạn mức nhất định. Tuy nhiên, bộ phận kiểm soát nội bộ vẫn phải đảm bảo các nguyên tắc kiểm soát cơ bản, tránh những hoạt động gây tổn hại đến lợi ích công ty vì mục đích cá nhân. Đối với các dự án, quản lý nên phân công công việc rõ ràng ngay từ đầu và đề ra các nguyên tắc làm việc cơ bản để nhân viên chủ động tuân theo. Chỉ tổ chức họp định kỳ để theo dõi tiến độ, không khuyến khích việc nhân viên làm gì cũng phải hỏi ý kiến quản lý nếu như vấn đề đó đã được trao đổi ngay từ đầu. Ngoài ra, cần rút ngắn thời hạn cho các quy trình thông qua phân bổ lại cấu trúc phê duyệt, đảm bảo với những khoản chi phí đủ nhỏ thì quản lý cấp cơ sở được quyền quyết định, tránh tập trung về Giám đốc bộ phận gây mất thời gian chờ và bản thân giám đốc bộ phận cũng không phải thực thi chi tiết với những hoạt động chi phí thấp và không ảnh hưởng lớn đến hoạt động chung của công ty.