Sau khi tổng hợp và đánh giá những ưu, nhược điểm của các nghiên cứu có trước, tác giả nhận định việc tồn tại mối quan hệ từ động lực làm việc tới sự gắn kết trong công việc. Theo Hakanen (2010), không kể đến động lực làm việc thì còn có văn hóa tổ chức cũng như những yếu tố liên quan đến công việc và con người ảnh hưởng tới sự gắn kết trong công việc. Bên cạnh quan điểm đó, Maylett và cộng sự (2014) cũng chỉ ra một số nhân tố ảnh hưởng tới sự gắn kết trong công việc của người lao động, tương tự các yếu
tố về công việc cũng như một vài yếu tố thuộc về con người. Theo Herzberg (1987), những nhân tố thuộc nhóm nhân tố động viên lại khá tương đồng với các nhân tố trong mô hình của Hakanen hay Maylett và cộng sự. Chính vì lý do đó, tác giả xây dựng mô hình ở góc độ toàn diện, nhìn nhận biến phụ thuộc là sự gắn kết trong công việc của người lao động, các biến đơn lẻ trong các mô hình của Hakanen (2010), Maylett và cộng sự (2014) được nhóm lại thành các nhân tố có ảnh hưởng tới sự hài lòng trong công việc, và các nhân tố có ảnh hưởng tới động lực làm việc. Bên cạnh đó, xuất phát từ thực tế quan sát tại công ty TNHH Bia Carlsberg Việt Nam, tác giả kết hợp kiểm định giả thuyết văn hóa tổ chức và sự hài lòng với công việc cũng là những nhân tố tạo động lực và có ảnh hưởng tới sự gắn kết trong công việc.
Tổng hợp lại, tác giả đưa ra mô hình nghiên cứu đề xuất cùng các giả thuyết tương ứng.
Hình 3.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất
Sự hài lòng trong công việc: Sự hài lòng trong công việc được xem xét dựa trên đánh giá của nhân viên về công việc và những trải nghiệm khi làm việc của họ và có thể được định nghĩa là “trạng thái cảm xúc vui vẻ hoặc tích cực”, trong bối cảnh công việc (Macey và cộng sự, 2011). Về bản chất, sự hài lòng với công việc liên quan đến sự đáp ứng các nhu cầu của nhân viên, từ đó được coi là đòn đẩy nhân viên làm việc tốt hơn.
H2: Sự hài lòng trong công việc ảnh hưởng tích cực tới động lực làm việc của nhân viên
- Niềm tự hào: Thuật ngữ “niềm tự hào về tổ chức” cho thấy những nhân viên thể hiện cảm xúc tích cực và mạnh mẽ khi làm việc cho một tổ chức có danh tiếng tốt và thành tích vững chắc (Mischkind, 1998). Theo Tracy và cộng sự (2007), niềm tự hào gắn liền với cảm giác vui vẻ và ý nghĩa. Niềm tự hào là một nguồn lực tâm lý quý giá cần phải được nuôi dưỡng vì nó cung cấp động lực nội tại cho nhân viên (Machuca và cộng sự, 2016). Gouthier và cộng sự (2011) nghiên cứu được rằng có mối liên hệ tích cực và có ý nghĩa tồn tại giữa lòng tự hào và hành vi của nhân viên. Ngoài ra, niềm tự hào có thể được xây dựng thông qua sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống. Machuca và cộng sự (2016) đề cập cụ thể rằng niềm tự hào sẽ tạo động lực cho nhân viên và sẽ dẫn đến sự hài lòng trong công việc cao hơn.
H3: Niềm tự hào về tổ chức ảnh hưởng tích cực tới sự hài lòng trong công việc của nhân viên.
- Tính ý nghĩa: “Bản thân công việc cần mang lại cơ hội tự chủ, sự ảnh hưởng và phần thưởng nội tại” (Bolman và cộng sự, 2003). Điều này phản ánh tầm quan trọng của việc nhân viên nên có sự ảnh hưởng nhất định đến công việc và quyền tự chủ trong công việc của họ, đồng thời có cảm giác được khen thưởng từ bên trong và dẫn đến sự hài lòng cá nhân.
H4: Tính ý nghĩa của công việc ảnh hưởng tích cực tới sự hài lòng trong công việc của nhân viên.
- Sự công bằng: Kumar và cộng sự (2011) và William Kahn (1990) đã xác định hai yếu tố chính thể hiện sự công bằng và nhất quán, đó là: phân phối công bằng và thủ tục công bằng. Các tổ chức cố gắng rất nhiều để đảm bảo rằng các bối cảnh xã hội tồn tại trong môi trường của họ để thúc đẩy khả năng dự đoán và tính nhất quán. Việc giải ngân phần thưởng và các quyết định lớn phải phản ánh sự công bằng và các phương tiện và quy trình được tuân thủ. Theo Kumar và cộng sự (2011), nhận thức về công lý có tương quan thuận với kết quả của tổ chức như sự hài lòng trong công việc, cam kết và hành vi công dân của tổ chức.
H5: Sự công bằng về cơ hội công việc ảnh hưởng tích cực tới sự hài lòng trong công việc của nhân viên.
- Sự kết nối: Những người sử dụng lao động tận tâm nhất nhận ra rằng kết nối nhân viên thông qua giao tiếp hai chiều sẽ góp phần để công nhận sự đóng góp của nhân viên và xây dựng tính cam kết của tổ chức. Các nghiên cứu chỉ ra rằng giao tiếp hai chiều cởi mở góp phần làm cho nhân viên hạnh phúc, tạo ra những người thành công hơn trong mọi khía cạnh của cuộc sống (Anchor, 2009). Nhiều nghiên cứu khác nhau đã cho thấy nhân viên nếu có niềm tin về giá trị của họ đối với tổ chức thì sẽ dễ hơn trong việc thỏa mãn các nhu cầu về tình cảm xã hội (Eisenberger và cộng sự). Giao tiếp hai chiều thúc đẩy cảm giác được đánh giá cao và tăng sự hài lòng trong công việc.
H6: Sự kết nối về công việc ảnh hưởng tích cực tới sự hài lòng trong công việc của nhân viên.
Động lực làm việc: Khi tổ chức muốn cải thiện Sự gắn kết của nhân viên, tổ chức nhất thiết phải động viên nhân viên của họ vì nhân viên có động lực sẽ nỗ lực tùy ý, công việc được hoàn thành nhanh hơn với mức độ cam kết cao hơn, sự cộng tác có tác động tích cực đến năng suất của tổ chức. Mối quan hệ giữa Động lực của Nhân viên và Sự Gắn kết của Nhân viên là một con đường hai chiều, nếu bạn muốn cải thiện cái này, bạn nên cải thiện cái kia. Động lực của Nhân viên phụ thuộc vào nhiều yếu tố Nội tại và Ngoại tại. Một trong những thay đổi lớn nhất là sự gia tăng tầm quan trọng của phần thưởng tâm linh hoặc nội tại và sự suy giảm của phần thưởng vật chất hoặc ngoại tại. Lý do khiến các công ty có mức độ Gắn kết của nhân viên cao được hưởng hiệu quả tài chính vượt trội là họ đối xử với nhân viên theo những cách mang lại hiệu quả tốt nhất trong công việc (Evangeline và cộng sự, 2016).
H7: Động lực làm việc ảnh hưởng tích cực tới sự gắn kết nhân viên
- Sự ghi nhận và tạo ảnh hưởng: Theo Kamalian và cộng sự (2010), sự ghi nhận và tạo ảnh hưởng là những yếu tố cần thiết trong việc nâng cao động lực của nhân viên và sự hài lòng trong công việc, liên quan trực tiếp đến thành tích của tổ chức. Sự ghi nhận có thể là sự công nhận bằng lời nói hoặc bằng văn bản đối với thành tích, kỹ năng hoặc kết quả làm việc tổng thể của nhân viên. Sự tạo ảnh hưởng là khi nhân viên nhìn nhận được tổ chức đã ghi nhận
sự đóng góp của mình và họ tin rằng những đóng góp đó có ảnh hưởng nhất định đến tình hình kinh doanh của tổ chức (Maylett và cộng sự, 2014). Kamalian và cộng sự (2010) đã lập luận thêm rằng phần thưởng nội tại như sự công nhận có xu hướng thúc đẩy động lực của nhân viên hàng ngày, hơn là phần thưởng hữu hình.
H8: Sự ghi nhận và tạo ảnh hưởng ảnh hưởng tích cực tới động lực làm việc của nhân viên.
- Phát triển sự nghiệp: Cơ hội phát triển bản thân xếp vị trí đầu tiên trong số các lý do tại sao nhân viên chấp nhận công việc hiện tại và lý do tại sao họ vẫn làm việc cho tổ chức (Hazem, 2018). Sự phát triển là quan trọng đối với cả tổ chức và cá nhân vì nhân viên có kỹ năng và năng lực phù hợp có thể cải thiện lợi thế cạnh tranh của tổ chức và tăng khả năng thích ứng khi môi trường kinh doanh thay đổi (Mathis và cộng sự, 2011). Xây dựng cho nhân viên những cơ hội để thăng tiến trên con đường sự nghiệp sẽ đem lại nguồn động lực lớn cho nhân viên, để họ tin tưởng vào sự phát triển bền vững và đầu tư cho nhân tài nội bộ (Hazem, 2018).
H9: Cơ hội phát triển sự nghiệp ảnh hưởng tích cực tới động lực làm việc của nhân viên
H10: Cơ hội phát triển sự nghiệp ảnh hưởng tích cực tới văn hóa công ty
- Phong cách cá nhân: Tính cách đặc thù cá nhân ảnh hưởng nhiều đến cách nhìn nhận thế giới xung quanh và quyết định mức độ động lực làm việc của họ. Khi các tổ chức nỗ lực cung cấp các dịch vụ chất lượng cao cho khách hàng, duy trì tính cạnh tranh trên toàn cầu và sản xuất các sản phẩm ưu việt, thì việc tập trung nhiều hơn vào việc đảm bảo rằng văn hóa làm việc đa dạng và hòa nhập tồn tại trong tổ chức của họ. Các tổ chức ưu tiên tạo ra và duy trì môi trường làm việc đa dạng và toàn diện trải qua những cải tiến đáng kể trong việc giữ chân nhân tài, chất lượng, sự sáng tạo, năng suất, sự hài lòng trong công việc, sự gắn kết với tổ chức và dịch vụ khách hàng (Jamison và cộng sự, 2005).
H11: Phong cách cá nhân ảnh hưởng tích cực tới động lực làm việc của nhân viên
H12: Phong cách cá nhân ảnh hưởng tích cực tới văn hóa công ty
Văn hóa công ty: Văn hóa của một tổ chức được tạo ra theo thời gian, bao gồm các quy tắc, niềm tin và hành vi tồn tại trong nhận thức của những người đã làm việc và vẫn đang làm việc tại tổ chức. “Văn hóa có thể được định nghĩa là những phong tục tập quán, nền văn minh và những thành tựu của một thời đại hoặc một dân tộc cụ thể” (Moir, 2008). Văn hóa phản ánh cách mọi thứ được thực hiện xung quanh tổ chức liên quan đến các giá trị và thành tích. Văn hóa cũng đã được McShane (2006) định nghĩa là “Khuôn mẫu cơ bản hoặc các giả định, giá trị và niềm tin được chia sẻ, được coi là cách suy nghĩ và hành động đúng đắn đối với các vấn đề và cơ hội mà tổ chức phải đối mặt”. Văn hóa được thúc đẩy bởi các giá trị, niềm tin và giả định và xác định điều gì là quan trọng đối với một công ty.
H13: Văn hóa công ty ảnh hưởng tích cực tới sự gắn kết nhân viên
H14: Văn hóa công ty ảnh hưởng tích cực tới động lực làm việc của nhân viên
– Phong cách lãnh đạo: Khả năng lãnh đạo là khả năng và sự sẵn sàng ảnh hưởng đến cách thức và suy nghĩ của người khác mà không cần ép buộc họ. Mối quan hệ lãnh đạo tốt là một yếu tố quan trọng trong việc thúc đẩy động lực của nhân viên. Cung cấp cho nhân viên những hỗ trợ cần thiết như giúp họ giải quyết các vấn đề liên quan đến công việc, giao tiếp tốt, phản hồi thường xuyên về hiệu suất của nhân viên làm tăng mức độ động viên của nhân viên (Mayo, 2019).
H15: Phong cách lãnh đạo ảnh hưởng tích cực tới văn hóa công ty 3.3 Thiết kế bảng hỏi và phát triển thang đo
Bảng hỏi được thiết kế với ba phần nội dung chính:
Phần một nhằm mục tiêu phân tích thực trạng và xu hướng của sự gắn kết nhân viên công ty Carlsberg Việt Nam. Phần này bao gồm một số câu hỏi xoay quanh quan điểm của nhân viên về yếu tố gắn kết được coi trọng, đánh giá của nhân viên về các chương trình và hoạt động hiện tại của công ty.
Phần hai đánh giá quan điểm của người trả lời về sự gắn kết nhân viên và các nhân tố ảnh hưởng tới sự gắn kết của họ với công ty. Những câu hỏi của phần này sẽ được khảo sát thông qua thang đo Linkert bao gồm năm lựa chọn “Hoàn toàn đồng ý; Đồng ý; Trung lập; Không đồng ý và Hoàn toàn không đồng ý”. Mục đích dùng thang đo likert năm mức và dùng câu hỏi đóng để luận văn thu được câu trả lời đồng nhất từ tổng thể mẫu.
Bảng 3.1 Thang đo sự gắn kết nhân viên
Biến quan sát Nguồn
GK1 Tôi muốn gắn bó lâu dài với công ty của mình Stephen Keatinge (2014) GK2 Tôi luôn cống hiến hết mình cho công việc (Schaufeli và cộng sự,
2002) GK3 Tôi tập trung và hoàn thành công việc bằng cả trí
lực và tâm lực
(Schaufeli và cộng sự, 2002)
GK4 Tôi thấy tràn đầy năng lượng để hoàn thành công việc của mình
(Schaufeli và cộng sự, 2002)
Bảng 3.2 Thang đo văn hóa công ty
Biến quan sát Nguồn
VH1 Ý kiến của tôi luôn được ghi nhận Stephen Keatinge (2014) VH2 Công ty tôi đề cao việc đánh giá công bằng dựa trên
thành tích Im Suebwongpat (2014)
VH3 Môi trường làm việc của tôi rất an toàn Olebogeng (2015) VH4 Công ty tôi tôn trọng yếu tố đa dạng và hội nhập Olebogeng (2015) VH5 Công ty tôi chú trọng đến hoạt động trách nhiệm xã
hội Olebogeng (2015)
VH6 Ban lãnh đạo công ty tạo sự tin tưởng cho nhân viên Olebogeng (2015)
Bảng 3.3 Thang đo niềm tự hào
Biến quan sát Nguồn
TH1 Tôi sẵn sàng giới thiệu người quen vào làm việc tại
công ty Rahmi và cộng sự (2020)
TH2 Tôi tự hào vì sản phẩm/ dịch vụ mà công ty tôi cung
TH3 Tôi không sử dụng sản phẩm của đối thủ Rahmi và cộng sự (2020) TH4 Tôi sẵn sàng kể về công ty mình với người khác Rahmi và cộng sự (2020) TH5 Tôi hiếm khi nghĩ đến việc tìm một công việc mới
ở công ty khác Rahmi và cộng sự (2020)
Bảng 3.4 Thang đo tính ý nghĩa của công việc
Biến quan sát Nguồn
CV1 Công việc của tôi truyền cảm hứng cho tôi mỗi
ngày Im Suebwongpat (2014)
CV2 Công việc của tôi cho tôi nhiều cơ hội sáng tạo Im Suebwongpat (2014) CV3 Công việc của tôi đủ thách thức để tôi cố gắng Leszek Seifert (2018) CV4 Công việc của tôi giúp phát huy các thế mạnh của
tôi Leszek Seifert (2018)
Bảng 3.5 Thang đo sự công bằng về công việc
Biến quan sát Nguồn
CB1 Tôi được đánh giá đúng với thực lực và kết quả làm
việc Olebogeng (2015)
CB2 Cơ hội phát triển công bằng với mọi nhân viên
trong công ty tôi Olebogeng (2015)
CB3 Công ty có tiêu chuẩn thực hiện công việc rõ ràng Olebogeng (2015) CB4 Các quy trình nội bộ công ty được thực hiện nhất
quán Olebogeng (2015)
Bảng 3.6 Thang đo sự kết nối
Biến quan sát Nguồn
KN1 Tôi hiểu rõ mình được kỳ vọng gì trong công việc Stephen Keatinge (2014) KN2 Tôi được cung cấp đủ thông tin để thực hiện công
việc của mình Stephen Keatinge (2014)
KN3 Quản lý chủ động trao đổi thông tin với tôi một
cách rõ ràng Im Suebwongpat (2014)
KN4 Bản mô tả công việc của tôi rất rõ ràng Olebogeng (2015) KN5 Tự do bày tỏ nguyện vọng được khuyến khích ở
KN6 Tôi có thể thẳng thắn góp ý với quản lý trực tiếp
khi cần thiết Leszek Seifert (2018)
KN7 Thông tin trong công ty được truyền đạt theo quy
trình nhất quán Olebogeng (2015)
Bảng 3.7 Thang đo sự ghi nhận và tạo ảnh hưởng
Biến quan sát Nguồn
GN1 Tôi thấy có sự liên kết giữa kết quả làm việc và việc
ghi nhận Leszek Seifert (2018)
GN2 Công ty tôi có chương trình vinh danh dành cho
nhân viên Leszek Seifert (2018)
GN3 Công ty tôi khuyến khích ghi nhận giữa đồng
nghiệp với nhau Leszek Seifert (2018)
GN4 Việc ghi nhận và tuyên dương được thực hiện kịp
thời Leszek Seifert (2018)
GN5 Tôi hiểu rõ mình cần làm gì để đạt được mục tiêu Carlijn (2017) GN6 Mục tiêu của tôi được thiết lập rõ ràng Kavita Hans (2015) GN7 Tôi hiểu rõ mục tiêu của mình và kỳ vọng của tổ
chức dành cho tôi Kavita Hans (2015)
GN8 Đạt được các cột mốc giúp tôi có động lực làm việc Kavita Hans (2015) GN9 Tôi được cung cấp sự hỗ trợ để hoàn thành mục tiêu
của mình Leszek Seifert (2018)
Bảng 3.8 Thang đo cơ hội phát triển sự nghiệp