với khách hàng cá nhân tại VPBank chi nhánh Hà Nội
2.2.3.1 Thành tựu
VPBank đang trên con đường khẳng định vị thế của mình, quy mô kinh doanh ngày càng mở rộng, công chúng đã dần biết đến hình ảnh VPBank thông qua các phương tiện thông tin đại chúng, kết quả kinh doanh được cải thiện trong những năm gần đây. Bằng việc tiếp thị nhiều khách hàng sử dụng các sản phẩm dịch vụ cũng như sử dụng chi phí một cách hợp lý, kết quả hoạt động năm 2005 của chi nhánh Hà Nội đạt kết quả rất khả quan: lợi nhuận sau trích dự phòng rủi ro đạt 18.994 tỷ đồng.
Bảng 12: Tốc độ tăng trưởng VPBank chi nhánh Hà Nội
Đơn vị: triệu VNĐ
TT Chỉ tiêu 31/12/2004 31/12/2005 Tăng trưởng Tỷ lệ tăng trưởng 1 Huy động 840.343 1.260.472 420.129 49,99% 2 Dư nợ 757.444 1.024.876 267.432 35,31%
3 Thu nhập từ dịch vụ 0 1.700,60 1.700,60 4 Lợi nhuận trước thuế - 19.666,19 19.666,19
(Nguồn: báo cáo thường niên VPBank Hà Nội năm 2004, 2005)
Như vậy, các chỉ tiêu về huy động vốn và dư nợ đếu tăng mạnh năm sau so với năm trước: huy động tăng 49,99%, trong khi dư nợ tăng 35,31%, và dự kiến trong những năm tiếp sau các chỉ tiêu này sẽ còn tăng lên cao nữa.
Khi trở thành một chi nhánh mới, chỉ tiêu tổng tài sản của VPBank chi nhánh Hà Nội đạt gần 982 tỷ đồng, nhưng sau một năm hoạt động, chỉ tiêu tổng tài sản của chi nhánh đã tăng thêm 400 tỷ đồng, đạt 1.382 tỷ đồng.
Do các nỗ lực về hoạt động Marketing nên trong năm 2005, hầu hết các chỉ tiêu đều tăng so với kế hoạch của Ban giám đốc Chi nhánh Hà Nội giao cho các đơn vị trực thuộc.
Về hoạt động cho vay: Đến hết năm 2005 chi nhánh Hà Nội đã giải ngân được
237,6 tỷ đồng và thu nợ được 145 tỷ đồng. Tổng dư nợ của toàn chi nhánh Hà Nội năm 2005 đạt 1802,6 tỷ đồng, trong đó cho vay trung hạn chiếm tỷ lệ lớn nhất- đạt 993 tỷ đồng, chiếm 55% tổng dư nợ, mang lại thu nhập cho ngân hàng bình quân mỗi tháng từ hoạt động tín dụng của chi nhánh đạt hơn 9 tỷ đồng, vượt 28,5% so với kế hoạch.
Bảng 13: Cơ cấu cho vay theo kỳ hạn 2005 của VPBank Hà Nội
Ngắn hạn Trung hạn Dài hạn
35% 55% 10%
(Nguồn: báo cáo thường niên năm 2005)
Trong đó cơ cấu cho vay trả góp mua nhà và mua ô tô có kết quả tăng lên rõ rệt, thể hiện trong bảng sau:
Bảng 14: Cơ cấu cho vay tiêu dùng
Cho vay trả góp
Ngắn hạn Trung hạn Dài hạn
2004 2005 2004 2005 2004 2005
Mua nhà 40% 25% 34% 41% 90% 87% (Nguồn: báo cáo thường niên năm 2004, 2005)
Khách hàng cá nhân là một trong những mục tiêu hướng đến của ngân hàng, vì vậy dư nợ cho vay đối tượng này so với tổng dư nợ của ngân hàng là tương đối , thể hiện:
Bảng 15: Dư nợ cho vay khách hàng cá nhân
Đơn vị: triệu đồng
Năm 2004 Năm 2005
Dư nợ 480.154 500.125
(Nguồn: Báo cáo thường niên năm 2004, 2005)
Về hoạt động huy động tiền gửi tiết kiệm, khách hàng đến gửi tiền ngân hàng
ngày càng tăng, thể hiện ở số dư tiền gửi có kỳ hạn của khách hàng. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Bảng 16: Số dư tiền gửi tiết kiệm của khách hàng đến 31/12/2005
Đơn vị: VNĐ
Kỳ hạn Số lượng
Tiền gửi tiết kiệm không kỳ hạn 735.659.967 Kỳ hạn dưới 12 tháng 282.276.013.483 Kỳ hạn từ 12 tháng đến dưới 24 tháng 178.662.715.428 Kỳ hạn từ 24 tháng đến 36 tháng 21.504.675.825 Kỳ hạn từ 36 tháng đến dưới 48 tháng 36.121.752.117 Kỳ hạn từ 48 tháng đến dưới 60 tháng 118.801.250 Kỳ hạn từ 60 tháng trở lên 202.950.000 Tổng 78.297.892.066
(Nguồn: Báo cáo tình hình kinh doanh năm 2005 VPBank Hà Nội) Qua đó, số lượng tài khoản cá nhân qua các năm cũng tăng lên đáng kể.
VNĐ USD
Năm 2004 30.158 2985 Năm 2005 31.792 3092
(Nguồn: Báo cáo tình hình kinh doanh năm 2004, 2005 VPBank Hà Nội)
Các hoạt động khác
Thu nhập (phí) từ hoạt động dịch vụ cũng tăng đáng kể qua các tháng. Trong năm 2005, thu nhập từ hoạt động dịch vụ đạt 480,7 triệu đồng, đưa tổng thu nhập của chi nhánh Hà Nội đạt 2402,2 triệu đồng, chiếm 11,5% tổng lợi nhuận sau trích dự phòng rủi ro của Chi nhánh Hà Nội.
Hoạt động thanh toán Quốc tế có nhiều dấu hiệu chuyển biến tích cực, doanh số TTR năm 2005 đạt hơn 17 triệu USD, doanh số mở L/C trả ngay đạt 10,6 triệu USD. Việc mở rộng thị trường và tăng doanh số của hoạt động thanh toán quốc tế tại địa bàn Hà Nội là rất khó do có rất nhiều NHTM quốc doanh cũng như NHTMCP rất mạnh trong mảng thanh toán quốc tế với phí dịch vụ thấp và điều kiện ưu đãi như: Eximbank, Đông Á, ACB...
Chi nhánh Hà Nội đã khẳng định được vị trí “chim đầu đàn” với tổng lợi nhuận sau trích dự phòng rủi ro chung chiếm gần 26% tổng lợi nhuận toàn hệ thống; Tổng số dư huy động chiếm trên 36% số dư huy động từ thị trường cấp 1 của toàn hệ thống; Tổng dư nợ chiếm 34% dư nợ tín dụng toàn hệ thống. Chất lượng tín dụng luôn được bảo đảm với tỷ lệ nợ xấu thấp dưới qui định của Ngân hàng Nhà nước rất nhiều (luôn nhỏ hơn 1%).
22/02/2006 VPBank lại được The Bank of New York (Mỹ) trao Chứng nhận đạt tỷ lệ điện chuẩn trong thanh toán quốc tế trong suốt thời gian hoạt động của niên khoá tài chính năm 2005. Bản chứng nhận lần này khẳng định sự công nhận về chất lượng hoạt động dịch vụ thanh toán quốc tế của VPBank trong suốt năm qua. Trước đó, tháng 2/2005, Union Bank of California cũng đã công nhận VPBank là ngân hàng đạt được tỷ lệ STP cao trong thanh toán quốc tế. Ngày 14/12/2005, The Bank of New York cũng đã trao bằng chứng nhận đạt tỷ lệ điện chuẩn cho VPBank trong 10 tháng hoạt động đầu năm 2005.
2.2.3.2 Hạn chế
Trong những năm đầu hoạt động VPBank đã phát triển nhanh chóng cả về vốn và quy mô tổ chức. Với phương châm đáp ứng nhanh chóng các nhu cầu của khách hàng và thái độ niềm nở, chu đáo có thể nói tại thời điểm đó VPBank đã tạo được chỗ đứng nhất định trong tâm trí khách hàng. Đồng thời với các cơ quan quản lý nhà nước VPBank cũng được coi như một ngân hàng điển hình về tính năng động, nhạy bén. Tuy nhiên, do mắc một số sai lầm trong hoạt động nên bắt đầu từ những năm 1997- 1998 hình ảnh của VPBank bị xấu đi nhiều trong mắt khách hàng, nhà đầu tư và các cơ quan quản lý nhà nước. Trong những năm tiếp theo do phải tập trung giải quyết nợ quá hạn và L/C trả chậm nên hình ảnh VPBank hầu như không thay đổi về căn bản đối với khách hàng. Trong khi trên thị trường do nhiều thuận lợi cả về khách quan lẫn chủ quan các ngân hàng thương mại quốc doanh và ngân hàng cổ phần khác đã có những bước tiến vượt bậc so với VPBank. Các ngân hàng đang chú trọng thực sự đến khách hàng, chủ động thiết kế những sản phẩm dịch vụ hiện đại phù hợp với nhu cầu của khách hàng và xu hướng phát triển của nền kinh tế thế giới. Cho tới nay VPBank đã đạt được những thành tích nhất định, tuy nhiên bên cạnh đó vẫn còn những hạn chế cần được khắc phục:
Về sản phẩm: Chưa có sản phẩm truyền thống mang “ấn tượng”
VPBank, chỉ gần đây ngân hàng mới có sản phẩm “Tiết kiệm VNĐ được bù đắp trượt giá USD” và “Tiết kiệm VNĐ bảo đảm USD”. Sản phẩm ngân hàng chưa phong phú, đa dạng như một số ngân hàng thương mại cổ phần khác như: Techcombank, Sacombank, ACB, Eximbank, VIB... Đặc biệt VPBank chưa đưa ra sản phẩm thẻ thanh toán mà hầu hết các ngân hàng thương mại cổ phần đô thị khác đều có; VPBank cũng chưa có sản phẩm ngân hàng điện tử. Cùng một đối tượng khách hàng phục vụ nhưng VPBank chưa có chiến lược kinh doanh cụ thể để tạo được sự khác biệt về sản phẩm, dịch vụ (giá, thời gian phục vụ) so với các ngân hàng khác. Các sản phẩm, dịch vụ còn ít và mang nặng tính truyền thống, chưa gắn kết được với công nghệ hiện đại. Mặt khác, sản phẩm ngân hàng chưa được đặt tên thương mại- nhãn hiệu hàng hoá- để phân biệt với các sản phẩm cùng loại của ngân hàng khác, do đó chưa gây được sự chú ý,
quan tâm của khách hàng. Cơ cấu thu nhập chưa hợp lý, khả năng tạo lợi nhuận của những mảng kinh doanh truyền thống thấp mà thay vào đó là hoạt động đầu tư khác không mang tính ổn định.
Về chính sách giá cả: lãi suất ngân hàng huy động chưa chia thành lãi
suất huy động từ dân cư hay tổ chức kinh tế để kích thích hoạt động gửi tiền vào ngân hàng của từng đối tượng.
Về chính sách khách hàng: VPBank còn thiếu một chính sách khách
hàng đối với khách hàng cá nhân nhất quán trên toàn bộ hệ thống, do vậy việc phân đoạn quản lý khách hàng và phát triển các sản phẩm bán lẻ cũng phân tán và đa dạng. Ở VPBank hiện nay, nhất là các chi nhánh cấp 2, phòng tín dụng vẫn chưa được chia ra phục vụ các đối tượng khách hàng cá nhân và khách hàng doanh nghiệp riêng biệt. Điều này sẽ gây trở ngại cho chính chi nhánh đó trong việc tiếp thị khách hàng vì một nhân viên không thể đồng thời phụ trách 2 đối tượng khách hàng với hiệu quả cao nhất.
Về kênh phân phối: VPBank đã có thời gian hoạt động tương đối dài,
tuy nhiên so với những ngân hàng thương mại quốc doanh thì VPBank còn hạn chế về mạng lưới hoạt động cũng như kinh nghiệm trong thị trường bán lẻ, trong đó có đối tượng khách hàng cá nhân. Điều này có thể thấy rõ qua thực tế rằng VPBank còn thiếu các kênh cung ứng dịch vụ của ngân hàng bán lẻ, không có nhiều chi nhánh, phòng giao dịch để có thể phục vụ khách hàng cá nhân được tốt hơn; không có kinh nghiệm về sản phẩm cũng như mô thức quản lý ngân hàng bán lẻ. Về kênh phân phối hiện đại sử dụng công nghệ thông tin như các điểm giao dịch tự động (ATM), Ngân hàng điện tử: Internet Banking, Phone Banking..., VPBank vẫn chưa áp dụng vào sản phẩm dịch vụ của mình, nếu đưa vào sử dụng thì ngân hàng sẽ thu hút thêm được nhiều khách hàng hơn nữa.
Về chính sách giao tiếp, khuyếch trương: Từ khi thành lập đến nay
VPBank đã thực hiện nhiều công việc quảng cáo, tài trợ, khuyến mãi... nhưng tác dụng mang lại mới chỉ đạt được mục tiêu quảng bá, giới thiệu ngân hàng tới công chúng.
Về cán bộ: Chưa có đội ngũ cán bộ chuyên nghiệp về nghiệp vụ Ngân
hàng bán lẻ, việc quản lý quan hệ khách hàng còn chưa thật sâu sát, khoa học nên vẫn còn tình trạng nợ xấu, chưa có khả năng bán chéo sản phẩm hoặc đưa ra những tư vấn cần thiết cho khách hàng. Đội ngũ cán bộ ngân hàng trẻ, nhiệt tình, đoàn kết tuy nhiên thiếu kinh nghiệm nghề nghiệp. VPBank chưa có sự chuẩn bị về cán bộ nguồn để đáp ứng nhu cầu mở rộng hoạt động của ngân hàng, chưa đáp ứng được yêu cầu công việc.
Sau khi đã tìm hiểu về thực trạng Marketing ngân hàng đối với khách hàng cá nhân tại VPBank chi nhánh Hà Nội, chuyên đề xin được đưa ra một số giải pháp để thúc đẩy hoạt động này tại chi nhánh.
Chương III. GIẢI PHÁP ĐẨY MẠNH HOẠT ĐỘNG MARKETING ĐỐI VỚI KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN TẠI VPBANK CHI NHÁNH HÀ NỘI (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
3.1 Những định hướng chiến lược của VPBank
VPBank luôn luôn hướng tới mục tiêu “Xây dựng VPBank trở thành một ngân hàng bán lẻ hàng đầu khu vực phía Bắc, tiến tới là ngân hàng thuộc nhóm dẫn đầu trong hệ thống Ngân hàng thương mại cổ phần trong cả nước”, và tại Hà Nội, VPBank chi nhánh Hà Nội là đơn vị đi đầu trong hệ thống. Để thực hiện được mục tiêu trên, VPBank sẽ tập trung đẩy mạnh các hoạt động:
Triển khai hoạt động của trung tâm thẻ, cung cấp các dịch vụ thẻ ngân hàng tới khách hàng.
Phát triển các sản phẩm dịch vụ dựa trên nền tảng công nghệ hiện đại, đồng thời tiếp tục cải tiến các sản phẩm dịch vụ ngân hàng truyền thống theo định hướng ngân hàng bán lẻ.
Nghiên cứu, xây dựng đề án và thành lập, đưa vào hoạt động các công ty trực thuộc của ngân hàng hoạt động trong các lĩnh vực kinh doanh địa ốc, chứng khoán, bảo hiểm...
Tiếp tục tăng cường hơn nữa công tác phát triển thương hiệu.
Phát triển mạng lưới chi nhánh VPBank đến tất cả các đô thị lớn. Ưu tiên tiếp tục mở rộng các điểm giao dịch tại hai đô thị lớn nhất là Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh.
Tăng cường đào tạo nhân viên, nâng cao chất lượng tuyển dụng đối với nhân viên mới, bảo đảm đủ trình độ để tiếp thu công nghệ mới và đáp ứng yêu cầu hội nhập.
Lựa chọn đối tác chiến lược là ngân hàng nước ngoài để bán cổ phần theo tỷ lệ tối đa được phép bán. Thông qua việc này VPBank có thể tận dụng được sự hỗ trợ về đào tạo, tư vấn về công nghệ của các cổ đông là ngân hàng nước ngoài. Tiếp tục tăng vốn điều lệ của VPBank để đáp ứng nhu cầu tăng trưởng số lượng chi nhánh mới (theo quy định của Ngân hàng Nhà nước, số chi nhánh tối đa được mở bằng vốn điều lệ trừ 70 tỷ đồng và chia cho 20 tỷ đồng) và đáp ứng tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu trong điều kiện tài sản có rủi ro sẽ không ngừng tăng lên.
3.2 Các giải pháp nhằm đẩy mạnh hoạt động Marketing đối vớikhách hàng cá nhân tại VPBank chi nhánh Hà Nội khách hàng cá nhân tại VPBank chi nhánh Hà Nội
3.2.1 Thành lập phòng Marketing
Hiện nay, tại VPBank Hội sở có phòng tổng hợp và quản lý chi nhánh nhiệm vụ tìm hiểu nhu cầu của khách hàng, đưa ra các chiến lược cạnh tranh, tuy nhiên phòng còn đảm nhận nhiều nhiệm vụ khác. Vì vậy nếu được tách ra và lựa chọn cán bộ có khả năng, có chuyên môn Marketing để thành lập riêng
một phòng Marketing thì công việc sẽ được chuyên môn hoá và rõ ràng hơn. Khi đó phòng Marketing sẽ chuyên nghiên cứu, thăm dò, hoàn thiện công tác nghiên cứu thị trường nhằm phát hiện ra nhu cầu mới của khách hàng và đưa ra các sản phẩm phù hợp, thích ứng với nhu cầu của thị trường, hoàn thiện hơn nữa các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng. Đồng thời ngân hàng cũng cần có chiến lược trung và dài hạn về Marketing, cần thiết có thể cử cán bộ đi đào tạo ở nước ngoài về nghiệp vụ Marketing.
Song song với nhiệm vụ của phòng Marketing, Ngân hàng cũng cần từng bước hiện đại hoá hệ thống thu thập và xử lý thông tin; xây dựng, đổi mới và hoàn thiện chính sách khách hàng để làm cơ sở cho hoạt động Marketing của ngân hàng vì một khi đã hiểu rõ khách hàng thì các chính sách đưa ra sẽ chính xác, phát huy hiệu quả cao. Chính sách khách hàng ở đây bao gồm cả chính sách chăm sóc đối với khách hàng đã và đang sử dụng sản phẩm dịch vụ của ngân hàng. Chẳng hạn như hàng tháng, hoặc hàng quý, cuối năm ngân hàng tổ chức hội nghị khách hàng có thể là hội nghị khách hàng cá nhân hoặc hội nghị khách hàng doanh nghiệp hoặc cũng có thể là hội nghị khách hàng nói riêng; tại hội nghị này họ sẽ bày tỏ quan điểm suy nghĩ của cá nhân mình về sản phẩm dịch vụ ngân hàng: những gì cần phát huy và những gì còn thiếu sót phải cải thiện. Những ý kiến đóng góp này rất quan trọng đối với sự phát triển của ngân hàng vì ngân hàng trực tiếp được nghe và đối thoại với khách hàng, hiểu những gì sản phẩm ngân hàng mình cần hoàn thiện hơn để đáp ứng tối đa nhu cầu khách hàng, giúp ngân hàng đứng vững trên thị trường. Cuối hội thảo ngân hàng sẽ biếu quà cho khách hàng, trong gói quà đó có thể có 1 đồ vật