Việc xây dựng một số chiến lược sẽ được thực hiện bằng việc phân tích ma trận SWOT ở trên, xem xét các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức của Vietnam Airlines được rút ra từ chương 2. Chiến lược được lựa chọn phải hướng phải tận dụng được các cơ hội, tránh được các nguy cơ cũng như phải phát huy được thế mạnh và hạn chế những điểm yếu của doanh nghiệp.
Trên cơ sở kết hợp các yếu tố trong ma trận SWOT, nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Vietnam Airlines trên thị trường nội địa, có thể rút ra một số chiến lược tổng quát như sau:
Một là: Chiến lược liên doanh liên kết
Chiến lược này kết hợp với BL triển khai chương trình thương hiệu kép (dual brand), tạo ra chuỗi sản phẩm về lịch bay đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng. Tự đó góp phần tạo thế vững chắc cho VNA và BL trên thị trường nội địa, tiếp tục củng cố và giữ vững vị trí dẫn đầu về thị phần vận chuyển trong nước.
Hai là: Chiến lược thu hút khách hàng doanh thu cao
Đây là đối tượng khách hàng có thu nhập cao, đi lại thường xuyên và thường đòi hỏi các dịch vụ phải được tiêu chuẩn hóa, đa dạng về chất lượng các loại dịch vu như: dịch vụ trên không, mặt đất, chăm sóc khách hàng thường xuyên... Đây là thế mạnh của Vietnam Airlines so với đối thủ khi cung cấp các dịch vụ này cho nên hãng cần phải phát huy hơn nữa để duy trì sự hài lòng cũng như sự trung thành của
các đối tượng khách này vì đây là nguồn khách mang lại lợi nhuận cao cho hãng.
Ba là: Chiến lược phát triển kênh bán online
Chiến lược này nhằm nâng cao công tác bán vé tới khách hàng trong kỷ nguyên cách mạng công nghệ số, dựa trên sự phát triển mạnh mẽ của hoạt động thương mại điện tử cũng như chất lượng website/app của VNA đang ngày một nâng cao, kênh bán OTA cũng đang dần được quan tâm hơn.
Bốn là: Chiến lược nâng tầm dịch vụ
Chiến lược này nhằm nâng cao chất lượng phục hành khách, phát triển đa dạng nhiều loại hình sản phẩm dịch vụ, tạo cơ hội tiếp cận và thu hút thêm khách hàng, đặc biệt là với các đối tượng khách hàng chưa sử dụng dịch vụ hàng không. VNA tạo ra sự khác biệt hóa về thương hiệu, tiêu chuẩn dịch vụ để phân biệt chất lượng với các hãng hàng không khác trên thị trường nhằm mở rộng và thu hút kéo khách hàng của đối thủ sử dụng dịch vụ của VNA, đồng thời giảm thiểu áp lực cạnh tranh từ các loại hình sản phẩm thay thế như đường bộ, đường thủy.
Năm là: Chiến lược nâng cao hiệu quả marketing
VNA cần đẩy mạnh truyền thông ở các tiêu chí quan trọng khi lựa chọn một hãng hàng không truyền thống như: đúng giờ; làm thủ tục nhanh, thuận tiện; máy bay mới hiện đại, êm, không rung lắc; đường bay đa dạng, nhiều lựa chọn chuyến bay. Đây có thể là những tiêu chí VNA làm tốt nhưng hiệu quả marketing chưa cao. 3.3. Giải pháp phát triển thị trường vận tải hành khách nội địa của Vietnam Airlines giai đoạn 2021-2026
3.3.1. Phát triển hệ thống sản phẩm
3.3.1.1. Mạng đường bay
Để tiếp tục giữ vững vị thế như hiện nay VNA không thể bỏ qua hoạt động quy hoạch phát triển mạng đường bay nội địa. Cụ thể là việc điều chỉnh tải cung ứng linh hoạt giữa các đường bay dựa trên biến động của thị trường. VNA cần ưu tiên xây dựng mạng đường bay có sự kết hợp linh hoạt giữa các đường bay trục và hệ thống đường bay du lịch/địa phương; duy trì việc phối hợp sản phẩm mạng bay,
lịch bay với BL để đảm bảo nâng cao hiệu quả: Theo đó, VNA chiếm lĩnh khách doanh thu cao và trung bình, duy trì thị phần cố định với doanh thu thấp, BL sẽ cạnh tranh trực tiếp với các hãng hàng không giá rẻ khác và chiếm lĩnh tăng trưởng của phân thị khách doanh thu thấp.
Các đường bay trục kết nối 3 trung tâm kinh tế - chính trị lớn nhất của cả nước sẽ tiếp tục nâng cao thế mạnh của mình bằng việc duy trì sử dụng tàu bay to rộng hiện đại trong khung giờ đẹp để đáp ứng nhu cầu của khách doanh thu cao. Sản phẩm mới VNAXPRESS cần được tiếp tục được duy trì đảm bảo bao phủ tất cả khung giờ từ sáng sớm đến tối muộn, giúp duy trì thương hiệu mạnh của hãng. VNA cần phối hợp với BL về tần suất, giờ bay để tạo ra số lượng chuyến bay trong ngày đủ lớn để duy trì sức cạnh tranh: 30-40 chuyến bay/chiều/ngày đường HAN- SGN; 10-15 chuyến bay/chiều/ngày với đường HAN-DAD & SGN-DAD.
Các đường bay du lịch cần kết nối chặt chẽ với các đường bay trục để đảm bảo đáp ứng được nhu cầu của vận tải trong nước. Do tính chất đặc thù nên cần tăng cường tối đa tần suất vào mùa cao điểm và hạ tần suất vào mùa thấp điểm để cân đối hiệu quả giữa nhu cầu của khách và chi phí của hãng. Mặt khác cũng đường bay du lịch cũng có vai trò là đường bay inbound/outbound trong vận tải hành khách quốc tế (vận chuyển khách du lịch quốc tế đi/đến qua điểm trung chuyển là 3 thành phố lớn) nên cần đảm bảo theo sát diễn biến thị trường, đặc biệt là các thông tin của khách đoàn từ các công ty/đại lý du lịch. VNA cũng cần phối hợp với BL để đảm bảo cạnh tranh với các đối thủ khác như VJ, QH.
Các đường bay địa phương với tính chất tương tự như các đường bay du lịch nên cũng cần tăng/hạ tần suất linh hoạt để đảm bảo hiệu quả. Thậm chí có đường bay cắt giảm tần suất chỉ hoạt động vào mùa hè để đáp ứng yêu cầu trên. Đối với các đường bay phục vụ mục đích chính trị đến những nơi không thể cắt thì hãng có thể duy trì tần số cực thấp như 2 chuyến/tuần để duy trì slot được cấp phép. Trong khi đó, với các điểm du lịch quan trọng, hãng cần xem xét việc mở thêm các đường bay mới phục vụ nhu cầu của khách hàng trên khắp cả nước chứ không chỉ mỗi khu vực 3 thành phố lớn như việc hãng tăng 11 đường bay tới PQC năm 2021.
3.3.1.2. Đội tàu bay
Đội tàu bay là lực lượng sản xuất quan trọng nhất, đóng vai trò quyết định tới quy mô, năng lực cạnh tranh và sự phát triển của một hãng hàng không; đầu tư cho đội tàu bay cũng là khoản đầu tư lớn nhất của hãng. Vì vậy, khi lập kế hoạch phát triển đội tàu bay cần phân tích kỹ các quan điểm và khả năng phát triển đội tàu bay, đặc biệt là yêu cầu rất quan trọng đối với đội tàu bay sở hữu. Mục tiêu của VNA là thực hiện đa dạng hơn về kích cỡ tàu bay nhưng đơn giản hơn về chủng loại ở từng cỡ tàu để có thể khai thác linh hoạt hơn cũng như thiết kế sản phẩm phù hợp hơn với nhu cầu thị trường.
Theo đó, VNA cần tiếp tục hoàn thiện nâng cao chất lượng đội tàu bay của mình thông qua việc duy trì tiếp nhận và khai thác ổn định các tàu bay thân rộng hiện đại như Boeing 787-10 cũng như bán đi các tàu bay tuổi cao, hiệu quả khai thác thấp. Các tàu bay thân rộng hiện đại tuy giúp nâng cao chất lượng vận tải cũng như thương hiệu cho hãng nhưng lại kém chủ động trong tình huống lịch bay linh hoạt, do vậy hãng cần phải phối hợp đa dạng với các loại tàu bay trong đội tàu bay của mình:
Tàu bay khoảng 70 chỗ ATR-72: có tầm bay dưới 5h và khoảng cách dưới 500km nên chỉ sử dụng để khai thác các đường bay địa phương có địa hình đồi núi hiểm trở hoặc hải đảo xa xôi khó tiếp cận bằng tàu bay lớn; tần suất không cao; đối tượng là khách hàng không có yêu cầu cao về dịch vụ.
Tàu bay thân hẹp khoảng 200 chỗ: là loại tàu bay có khả năng khai thác các đường bay trên 500km, tầm bay khoảng 5-9h bay nên có khả năng khai thác linh hoạt tất cả các tuyến đường hiện tại trong lãnh thổ Việt Nam như đường bay Trục, du lịch và địa phương; đối tượng bao gồm đa dạng các loại khách hàng cả phổ thông và thương gia, nhu cầu về dịch vụ cao hơn tàu bay 70 chỗ.
Tàu bay thân rộng khoảng 300 chỗ: là loại tàu bay lớn nhất hiện tại ở Việt Nam, có khả năng khai thác các đường bay trên 1000km, tầm bay từ 9-15h bay, chỉ sử dụng để khai thác đường bay trục, có 3 khoang dịch vụ bao gồm phổ thông, phổ thông đặc biệt và thương gia; đủ đáp ứng phục vụ khách hàng có nhu cầu dịch vụ
cao nhất. Đây này sẽ là tương lai của ngành hàng không trong nước, từng bước tiệm cận với chất lượng của các loại tàu bay lớn nhất trên thế giới hiện nay.
Bên cạnh đó, khối kỹ thuật của VNA cần đẩy mạnh triển khai các chương trình mở rộng năng định về bảo dưỡng máy bay, thiết bị thông qua liên doanh với các đối tác lớn trên thế giới, tiến tới làm chủ các công nghệ tiên tiến, có khả năng thực hiện các công việc có hàm lượng chất xám cao trong ngành hàng không, bao gồm việc thực hiện toàn bộ các dạng bảo dưỡng, sửa chữa máy bay kể các định kỳ lớn dạng nặng của các máy bay đang khai thác trong đội máy bay của VNA.
3.3.2. Phát triển hệ thống giá cước
Hệ thống giá nội địa của VNA đã có dải giá linh hoạt từ thấp đến cao đáp ứng 95% nhu cầu bán và cạnh tranh linh hoạt. Tuy nhiên do bản chất mô hình của VNA là cung cấp dịch vụ trọn gói (full service) khi giá vé của hành khách có bao gồm các phụ phí như hành lý xách tay, ký gửi và suất ăn bên cạnh chi phí vận tải nên dễ bị mô hình hàng không giá rẻ của VJ (tối giản hóa chi phí, cắt hết tất cả dịch vụ ngoài chi phí chỗ và vé) cạnh tranh gay gắt. Để nâng cao năng lực cạnh tranh cho mình, hãng cần sớm triển khai các giải pháp linh hoạt nhằm đảm bảo tính đa dạng, linh hoat phù hợp với đa dạng nhóm khách hàng, thậm chí từng khách hàng riêng lẻ nhưng cấu trúc giá nguyên tắc phải xác định giá phải đảm bảo tính đơn giản, dễ hiểu, dễ tiếp cận cho khách hàng, có thể bằng đa dạng giải pháp như sau:
(1) Chính sách giá thâm nhập: chủ yếu dùng để thu hút các đối tượng khách hàng chưa sử dụng dịch vụ của hãng, đặc biệt là ở các đường bay địa phương mới khai thác. VNA đã và đang triển khai mức giá 99.000 đồng/chiều (chưa bao gồm thuế phí) cho hơn 20 đường bay địa phương mới mở từ năm 2020 đến nay và đã thu hút được lượng lớn khách hàng, giúp hãng nhanh chóng chiếm thị phần ở các thị trường tiềm năng mới. Do vậy hãng cần tiếp tục duy trì chiến thuật này để thu hút được thêm lượng khách hàng mới khi mở thêm các đường bay mới. Bên cạnh đó các loại vé giá rẻ này cần ưu tiên bán qua kênh web để đẩy mạnh hoạt động thương mại điện tử, hướng tới định hướng hãng hàng không số của VNA.
(2) Chính sách giá hớt váng: tăng giá vé khoang thương gia đối với khách đi công tác, đặc biệt trên tàu bay thế hệ mới A350/B787 và khung giờ đẹp.
(3) Chính sách giá cho khách đoàn: ưu tiên chỗ cho các đoàn khách doanh thu cao, ưu tiên các đối tác chiến lược; rút ngắn thời gian xử lý khách đoàn mục tiêu trong vòng 24h; nâng cao tỷ lệ sử dụng thông qua chính sách đặt cọc, vào tên phù hợp với từng thời điểm nhằm giải phóng chỗ; tăng cơ hội bán. Bán khách đoàn trực tiếp qua kênh web.
(4) Chính sách dịch vụ bổ trợ: nâng hạng ghế, bán dịch vụ kèm theo, hành lý quá cước, đặt trước chỗ ngồi (advanced booking) với xu hướng tăng giá khi gần đến ngày bay.
(5) Bên cạnh việc xây dựng giá vé đa dạng theo mùa cao/thấp điểm cần bổ sung thêm giá vé theo thời điểm trong ngày: những chuyến bay giờ lẻ; chuyến bay rất sớm/rất muộn cần có nhiều giá rẻ để cạnh với các hãng giá rẻ như VJ, QH.
(6) Công tác phối hợp điều hành giá: rà soát điều chỉnh mở bán 24/7 để theo kịp biến động thị trường và đáp ứng yêu cầu khối bán; giá cao chỗ luôn sẵn sàng; giá thấp hạn chế về chỗ tùy thời điểm; giá linh hoạt bám sát thị trường.
3.3.3. Phát triển hệ thống phân phối
Hoạt động bán cần kết hợp thêm với nhiều chương trình bán kết hợp như chương trình mua vé thương gia, tặng voucher nghỉ dưỡng hoặc thẻ đánh golf và tổ chức giải golf thường niên quy mô lớn cho khách hàng tham dự (QH) hay chương trình mua vé tặng xe hơi, sổ tiết kiệm, voucher nghỉ dưỡng (VJ).
VNA phải nắm bắt được nhu cầu đi lại của các sự kiện lớn (MICE, các giải thể thao, hoạt động biểu diễn nghệ thuật, tôn giáo, ...) để tìm kiếm cơ hội bán, từ đó chủ động xây dựng sản phẩm du lịch trọn gói: theo chương trình du lịch trọn gói hoặc vé máy bay kết hợp khách sạn, dịch vụ gia tăng (xe đưa đón, golf...); chủ động lấp đầy chuyến bay, không phụ thuộc vào công ty du lịch, có đủ sản phẩm cạnh tranh với các hãng khách hoặc đối thủ có mô hình hoạt động tương tự.
Quảng cáo tập trung điểm mạnh về sản phẩm, mạng bay, dịch vụ của VNA. Sớm có chương trình để tăng cường hình ảnh, chất lượng, thương hiệu của BL song song với các hoạt đông bán. Khai thác thế mạnh OTA để bán cho các chuyến bay BL.
3.3.3.1. Kênh đại lý truyền thống
Phát triển kênh bán theo chiều rộng, tăng bao phủ thị trường, sàng lọc đại lý yếu kém. Lý do là thị trường nội địa đang ngày càng cạnh tranh gay gắt và VNA cần tạo đối trọng về độ bao phủ, tăng sự hiện diện của VNA so kênh bán của các hãng hàng không khác như VJ, QH.
Khuyến khích đại lý giới thiệu các khách hàng doanh nghiệp của đại lý trở thành khách hàng lớn của VNA. Theo thống kê, khách hàng lớn của VNA đóng góp tới 17% doanh thu tổng thị trường nội địa, đối tượng chủ yếu bao gồm doanh nghiệp Việt Nam, ngân sách nhà nước, doanh nghiệp nhà nước; doanh thu trung bình của khách hàng lớn luôn cao hơn mặt bằng chung.
Thay đổi trong xây dựng chính sách chiết khấu thương mại, cần đáp ứng việc triển khai sớm, linh hoạt theo từng thời điểm; đảm bảo tính cạnh tranh so với các hãng trên thị trường; đại lý dễ triển khai: có thể xây theo bậc thang, mức đầu tiên dễ đạt và ưu đãi thấp, các mức sau lũy tiến cao dần lên; đa dạng hóa hình thức chiết khấu thương mại bằng tiền và điểm tích lũy để quy đổi ra các sản phẩm thương mại của VNA.
Đưa ra nguyên tắc xây dựng mức chênh lệch giá vé bán trên website và kênh bán truyền thống: cần đảm bảo tổng chênh lệch doanh thu bán giá web không cao hơn chi phí bán kênh truyền thống.
Tạo ảnh hưởng, vị thế của VNA với mạng bán đại lý thông qua các chính sách ưu đãi, khuyến khích bán, những cam kết từ hệ thống đại lý có tính chất kéo-đẩy phù hợp, mục tiêu phải tăng thị phần VNA.
Đẩy mạnh ứng dụng công nghệ 4.0, hướng tới mục tiêu trở thành hãng hàng không số là bước đi chiến lược của VNA, nhằm đem tới cho hành khách những trải nghiệm tiện ích, thoải mái bậc nhất.
VNA cần tiếp tục nâng cao trải nghiệm khách hàng bằng việc cá nhân hóa khách hàng cao hơn, thông qua việc khai thác thêm các tương tác bao gồm hành vi (lịch sử truy cập, lịch sử thanh toán, khi nào, như thế nào) và mối quan tâm (sản phẩm dịch vụ quan tâm, từ khóa ưa thích, nội dung tìm kiếm) trong thời gian tới, bên cạnh những tương tác đã có hiện tại như thông tin định danh (tên tuổi, số điện