Chất lượng dịch vụ là vô hình nên không dễ đo lường. Trên thế giới đã có nhiều nghiên cứu đưa ra các mô hình đo lường chất lượng dịch vụ. Điển hình trong số đó phải kể đến là mô hình đánh giá chất lượng kỹ thuật/chức năng của Gronroos (1984); mô hình khoảng cách chất lượng dịch vụ của Parasuaraman và cộng sự (1985); mô hình đánh giá theo kết quả thực hiện của Cronin và Taylor (1992); mô hình chất lượng dịch vụ bán lẻ và mô hình giá trị nhận thức của Sweeney và cộng sự (1997)… Tuy nhiên, được nhắc đến và sử dụng nhiều hơn là mô hình của Parasuraman và cộng sự (1985) đến năm 1988 được đặt tên là mô hình SERVERQUAL.
1.2.2.1. Mô hình SERVQUAL (Parasuraman & cộng sự, 1985)
Mô hình đo lường chất lượng dịch vụ được sử dụng rộng rãi là mô hình SERVQUAL được phát triển bởi Parasuraman (1985). SERVQUAL là cách tiếp cận được sử dụng nhiều nhất để đo lượng chất lượng dịch vụ, so sánh sự mong đợi của khách hàng trước một dịch vụ và nhận thức của khách hàng về dịch vụ thực sự được chuyển giao.
nhận dựa trên 10 thành phần sau:
Tin cậy (Reliability): Là khả năng thực hiện dịch vụ phù hợp và đúng thời
hạn ngay lần đầu tiên.
Đáp ứng (Reponsiveness): sự sẵn sàng của các nhân viên nhằm giúp đỡ khách
hàng. Đòi hỏi những người nhân viên nhiệt tình và có khả năng.
Năng lực phục vụ (Competence): đòi hỏi kỹ năng và kiến thức để cung cấp
dịch vụ mong đợi tại tất cả các cấp trong tổ chức.
Tiếp cận (Access): liên quan đến sự dễ dàng trong liên lạc, giờ giấc thuận tiện,
giảm thiểu thời gian chờ đợi, và mức độ có thể tiếp cận của khách hàng.
Truyền thông (Communication): Liên quan đến ngôn ngữ mà khách hàng có
thể hiểu và lắng nghe một cách chân thành.
Lịch sự (Courtesy): tôn trọng, quan tâm và thân thiện với khách hàng.
Tín nhiệm (Credibility): tạo lòng tin cho khách hàng là họ tin cậy vào công ty. An toàn (Security): khả năng đảm bảo sự an toàn cho khách hàng, thể hiện
qua sự an toàn về vật chất, tài chính, bảo mật thông tin.
Hiểu biết về khách hàng (Understanding): khả năng hiểu biết nhu cầu của
khách hàng thông qua việc tìm hiểu những đòi hỏi của khách hàng, quan tâm đến họ.
Phương tiện hữu hình (Tangibles): bao gồm các loại tài sản như tài sản hữu
hình, vô hình, ngoại hình, trang phục của nhân viên
Mô hình này có ưu điểm là bao quát hầu hết mọi khía cạnh của dịch vụ, tuy nhiên rất khó khăn cho việc đánh giá, phân tích. Năm 1988, Parasuraman và cộng sự đã hiệu chỉnh lại và hình thành mô hình mới gồm năm thành phần, đó là:
Bảng 1.1. Thông tin thành phần và biến quan sát thuộc mô hình SERVQUAL Thành phần Số biến
quan sát Định nghĩa
Yếu tố hữu hình 4 Là sự xuất hiện của cơ sở vật chất, thiết bị, nhân sự và tài liệu truyền thông
Sự tin cậy 5 Là khả năng thực hiện dịch vụ đã hứa một cách đáng tin cậy và chính xác
Mức độ đáp ứng 4 Là sự sẵn sàng giúp đỡ khách hàng và cung cấp dịch vụ nhanh chóng
Năng lực phục vụ 4
Là kiến thức và thái độ phục vụ của nhân viên cũng như khả năng truyền đạt niềm tin và sự tự tin của họ
Sự đồng cảm 5 Cung cấp sự quan tâm chăm sóc, cá nhân hóa đến khách hàng
(Nguồn: Parasuraman và cộng sự, 1988)
Theo mô hình này, chất lượng dịch vụ là hàm số SQ (Service Quality) của nhận thức và kỳ vọng và có thể được mô hình hóa như sau:
SQ =∑(Pij −Eij)
j =1
Trong đó:
- SQ : là CLDV tổng thể - k: là số lượng thuộc tính
- Pij (Perception): là kết quả thực hiện tác động i đối với thuộc tính j - Eij (Expectation): là chất lượng kỳ vọng đối với thuộc tính j, tác động i
Chất lượng dịch vụ = Chất lượng cảm nhận - Chất lượng kỳ vọng
Mô hình năm thành phần SERVQUAL đã được sử dụng rộng rãi, không những đã được chấp nhận bởi các nhà nghiên cứu, mà nó còn được sử dụng để đo lường chất lượng dịch vụ trong nhiều lĩnh vực khác nhau và có lẽ nhiều hơn bất cứ phương pháp
đánh giá chất lượng dịch vụ nào khác.
Kỹ thuật SERVQUAL nêu bật những khó khăn trong việc đảm bảo dịch vụ chất lượng cao cho tất cả các khách hàng trong mọi tình huống. Đặc biệt hơn, nó cho phép nhận biết năm khoảng cách tại đó có thể có sự chênh lệch giữa mong đợi và nhận thức của khách hàng về chất lượng dịch vụ.
- Khoảng cách 1 (GAP1) là sai biệt giữa kỳ vọng của khách hàng và cảm nhận của nhà cung cấp dịch vụ về kỳ vọng đó. Sự diễn dịch kỳ vọng của khách hàng khi không hiểu thấu đáo các đặc trưng chất lượng dịch vụ, đặc trưng khách hàng tạo ra sai biệt này.
- Khoảng cách 2 (GAP2) được tạo ra khi nhà cung cấp gặp các khó khăn, trở ngại khách quan lẫn chủ quan khi chuyển các kỳ vọng được cảm nhận sang các tiêu chí chất lượng cụ thể và chuyển giao chúng đúng như kỳ vọng. Các tiêu chí này trở thành các thông tin tiếp thị đến khách hàng.
- Khoảng cách 3 (GAP3) hình thành khi nhân viên chuyển giao dịch vụ cho khách hàng không đúng các tiêu chí đã định. Vai trò nhân viên giao dịch trực tiếp rất quan trọng trong tạo ra chất lượng dịch vụ.
- Khoảng cách 4 (GAP4) là sai biệt giữa dịch vụ chuyển giao và thông tin mà khách hàng nhận được. Thông tin này có thể làm tăng kỳ vọng nhưng có thể làm giảm CLDV cảm nhận khi khách hàng không nhận đúng những gì đã cam kết.
- Khoảng cách 5 (GAP5) hình thành từ sự khác biệt giữa chất lượng cảm nhận và chất lượng kỳ vọng khi khách hàng sử dụng dịch vụ. Parasuraman & cộng sự (1985) cho rằng chất lượng dịch vụ chính là khoảng cách thứ 5. Khoảng cách này lại phụ thuộc vào 4 khoảng cách trước như: GAP5 = f(GAP1, GAP2, GAP3, GAP4). Vì thế, để rút ngắn khoảng cách thứ 5 hay làm tăng chất lượng dịch vụ, nhà cung cấp dịch vụ phải nỗ lực rút ngắn các khoảng cách này.
Truyền miệng
Khoảng cách [5]
Khoảng cách [4] Khoảng cách [3]
Chuyển đổi cảm nhận thành tiêu chí chất lượng Khoảng cách [2]
Nhận thức về kỳ vọng của khách hàng
Dịch vụ chuyển giao Thông tin đến khách hàng
Dịch vụ cảm nhận
Kinh nghiệm Dịch vụ kỳ vọng
Nhu cầu cá nhân
Hình 1.1. Mô hình chất lượng dịch vụ của Parasuraman và cộng sự, 1985
(Nguồn: Parasuraman và cộng sự, 1985)
Sau nhiều nghiên cứu và áp dụng của nhiều nghiên cứu, thang đó SERVQUAL được đánh giá là một trong những thang đo hoàn thiện và mang tính thực tiễn cao. Tuy nhiên, cũng có nhiều tranh luận, vấn đề đặt ra cho thang đo này về tính thuận tiện, chính xác và tổng quan khi tiến hành. Số lượng biến quan sát trong thang đo được cho là khá dài dòng. Chính vì vậy có nhiều thang đo biến thể được nghiên cứu và đề xuất, có thể kể đến các nghiên cứu của Carmen, 1990; Babakus&Boller, 1992… Và trong đó phổ biến nhất là biến thể SERVPERF của Cronin và Taylor năm 1992. K ho ản g cá ch K H Á C H H N H À C U N G
1.2.2.2. Mô hình SERVPERF (Cronin Jr. & Taylor, 1992)
Cronin Jr. & Taylor (1992) cho rằng thành phần thành quả cảm nhận của khách hàng thể hiện chất lượng dịch vụ tốt hơn mô hình disconfirmation (đo sai biệt giữa thành quả cảm nhận và kỳ vọng của SERVQUAL). Hai nhà nghiên cứu này sử dụng cấu trúc 5 thành phần chất lượng dịch vụ của Parasuraman và cộng sự (1985; 1988), nhưng chỉ thành phần thành quả cảm nhận, đặt tên là thang đo SERVPERF.
Mô hình SERVQUAL: Chất lượng dịch vụ = Mức độ cảm nhận - Kỳ vọng Mô hình SERVPERF: Chất lượng dịch vụ = Mức độ cảm nhận
Khi thiết lập thang đo SERVPERF, Cronin & Taylor (1992) sử dụng những thuộc tính chất lượng dịch vụ của SERVQUAL nhưng loại bỏ phần “kỳ vọng” Do có xuất xứ từ thang đo của mô hình SERVQUAL, các thành phần và biến quan sát của mô hình SERVPERF giống như SERVQUAL. Vì vậy, mô hình đo lường này còn được gọi là mô hình cảm nhận (Perception Model). Cả hai mô hình SERVQUAL và SERVPERF đều được những nghiên cứu tiếp sau sử dụng rộng rãi ở nhiều lĩnh vực khác nhau.
Kết luận này cũng được rất nhiều nhà nghiên cứu đánh giá là phù hợp như Brady và cộng sự (2002), Sanjay K.Jain và cộng sự (2004), Mohd.Adil và cộng sự (2013), Dyah R.Rasyida và cộng sự (2016). Biến thể này cũng đã được kiểm định trong một số nghiên cứu tại Việt Nam trong dịch vụ ngân hàng (Phạm Thị Mộng Hằng, 2019), dịch vụ y tế (Lê Nguyễn Đoan Khôi, 2014), dịch vụ bán lẻ (Nguyễn Huy Phong, Phạm Ngọc Thúy, 2007).
1.2.3. Chất lượng dịch vụ khách hàng cá nhân tại các NHTM
1.2.3.1. Khái niệm chất lượng dịch vụ khách hàng cá nhân tại các NHTM
Theo tiêu chuẩn ISO 2009:2008 tại điều 3.1.1 của Tổ chức Tiêu chuẩn Quốc tế cho rằng “Chất lượng là khả năng của tập hợp các đặc tính của một sản phẩm, hệ thống hay quá trình để đáp ứng các yêu cầu của khách hàng và các bên có liên quan", trong đó “yêu cầu” là các nhu cầu và mong đợi được công bố, ngụ ý hay bắt buộc theo tập quán. Khái niệm này mang ý nghĩa bao quát cả hoạt động cung cấp sản phẩm hữu hình và dịch vụ vô hình.
Theo Lưu Văn Nghiêm (2008, Tr.163) cũng cho rằng “Chất lượng dịch vụ là một sự đo lường mức độ dịch vụ được đưa đến khách hàng tương xứng với mong đợi của khách hàng đến đâu. Việc tạo ra một dịch vụ có chất lượng nghĩa là đáp ứng mong đợi của khách hàng một cách đồng nhất”. Để biết được sự mong đợi của khách hàng thì cách tốt nhất là các nhà nghiên cứu hoặc nhà quản lý cần phải nhận dạng và thấu hiểu mong đợi của khách hàng. Việc phát triển một hệ thống các tiêu chí để xác định mong đợi của khách hàng là cần thiết, sau đó mới tạo ra một chiến lược CLDV hiệu quả. Đây có thể xem là khái niệm mang tính bao quát nhất, bao hàm đầy đủ ý nghĩa của dịch vụ khi xem xét chất lượng đứng trên quan điểm của khách hàng, xem khách hàng là trung tâm.
Chất lượng dịch vụ KHCN tại NHTM là khi dịch vụ đáp ứng được các yêu cầu bên ngoài như: yêu cầu về pháp luật, yêu cầu của khách hàng, yêu cầu công nghệ, yêu cầu cạnh tranh với đối thủ cũng như các yếu tố bên trong như về chính sách sản phẩm, năng lực con người, công nghệ… thì lúc đó dịch vụ khách hàng đạt chất lượng phù hợp. Mức độ chất lượng dịch vụ khách hàng được đánh giá cao hay thấp phụ thuộc vào mức độ đáp ứng của dịch vụ, mức độ đáp ứng càng cao thì chất lượng dịch vụ cao, mức độ đáp ứng càng thấp thì chất lượng dịch vụ thấp.
Từ các khái niệm trên cho thấy dịch vụ ngân hàng là một bộ phận của dịnh vụ tài chính và cũng là một ngành dịch vụ trong nền kinh tế nên chất lượng dịch vụ tài chính - ngân hàng cũng mang tính chất tương đồng với chất lượng dịch vụ nói chung. Cho nên tác giả đưa ra “Chất lượng dịch vụ khách hàng cá nhân tại NHTM là sự khác biệt giữa kỳ vọng và cảm nhận của khách hàng cá nhân khi sử dụng dịch vụ do ngân hàng cung cấp. Chất lượng dịch vụ còn là cơ sở đưa ra những nguyên tắc, chính sách, tiêu chí để xây dựng và đo lường mức độ hài lòng của khách hàng cá nhân”.
1.2.3.2. Chức năng của chất lượng dịch vụ khách hàng cá nhân với NHTM
Cách thức tổ chức bộ máy duy trì hệ thống quản lý chất lượng của các ngân hàng có thể khác nhau nhưng nhìn chung đều có 3 chức năng cơ bản:
Chức năng thứ nhất là chức năng xác lập tiêu chuẩn chất lượng:
Xây dựng hệ thống tiêu chuẩn văn bản chính sách của ngân hàng đảm bảo quy chuẩn về hình thức, đảm bảo tính hợp quy, tính chặt chẽ, khả thi, có thể đo lường, có thể kiểm soát về mặt nghiệp vụ; đảm bảo tính đồng bộ, phù hợp (không xung đột) giữa các hệ thống văn bản nội bộ và các văn bản pháp luật của nhà nước, cơ quan quản lý cấp trên; đảm bảo tính hiệu lực, hiệu quả của hệ thống văn bản.
Xây dựng bộ tiêu chí đo lường sự hài lòng của khách hàng bên ngoài và bên trong, hướng dẫn triển khai và đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng bên ngoài và khách hàng nội bộ.
Thiết lập các tiêu chuẩn dịch vụ khách hàng tại các điểm giao dịch và hướng dẫn xây dựng các cam kết dịch vụ (SLA) bên trong và bên ngoài và một số nội dung khác.
Chức năng thứ hai là kiểm soát vận hành và đánh giá:
Thực hiện chức năng này, bộ phận quản lý chất lượng phải thiết lập cơ chế và công cụ kiểm soát thường xuyên việc tuân thủ quy định và quy trình của tổ chức về các hoạt động đã và đang diễn ra, chủ trì việc đánh giá trong và phối hợp với các tổ chức chuyên nghiệp đánh giá ngoài đối với việc tuân thủ hệ thống quản lý chất lượng; phát hiện và phân loại lỗi hệ thống; chủ trì thực hiện hoặc hướng dẫn thực hiện việc khảo sát ý kiến khách hàng, đo lường sự hài lòng của khách hàng bên trong và bên ngoài theo bộ tiêu chí và công cụ thích hợp nhằm thực hiện mục tiêu liên tục cải tiến chất lượng và quy trình.
Chức năng thứ ba là cải tiến quy trình, nâng cao hiệu lực và hiệu quả:
Với chức năng này, ngoài việc duy trì các tiêu chuẩn chất lượng đã được xác lập, hệ thống quản lý chất lượng còn phải luôn luôn tìm cách cải tiến quy trình hoạt động nâng cao chất lượng, hiệu lực và hiệu quả từ việc phát hiện các lỗi hệ thống trong quá trình kiểm tra đánh giá, nhận thông tin phản hồi từ phía khách hàng và các đơn vị nội bộ, đảm bảo hệ thống quản lý chất lượng tinh gọn, đỡ gây phiền hà, hướng tới năng suất và chất lượng.
Thực tế việc áp dụng và vận hành hệ thống quản lý chất lượng hiện nay khá phong phú tại các ngân hàng thương mại. Đa số các ngân hàng đều ký kết hợp đồng đánh giá chất lượng với một hoặc một số đối tác chuyên nghiệp về đánh giá và cấp chứng nhận ISO và duy trì việc đánh giá như là một trong những điều kiện bắt buộc để liên tục duy trì và cải tiến hệ thống chất lượng. Tuy nhiên, cũng có trường hợp ngân hàng duy trì hệ thống kiểm soát và đánh giá nội bộ là chính sau khi đã đạt chuẩn chuyên nghiệp ở một mức độ nhất định.
Nhìn chung, các ngân hàng thương mại đều nhận thấy lợi ích thiết thực của việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng và triển khai ở các mức độ khác nhau với các nội dung khác nhau. Tuy nhiên, cũng phải thừa nhận rằng, ở một số ngân hàng, việc triển khai còn mang tính hình thức hơn là thực chất. Nhiều trường hợp đối tượng được đánh giá chỉ lo hoàn thiện hồ sơ để phục vụ đoàn đánh giá; hoặc cho rằng, hệ thống ISO chỉ là duy trì trật tự, sắp xếp văn bản hồ sơ tài liệu. Vì vậy, hiệu quả của việc triển khai hệ thống quản lý chất lượng khá mơ hồ, đặc biệt khi so sánh với một nguồn lực lớn bỏ ra để duy trì, vận hành và triển khai hệ thống quản lý chất lượng. Một hạn chế khác của các ngân hàng thương mại hiện nay là chú trọng chưa đúng mức đến việc kiểm soát chất lượng dịch vụ nội bộ. Nhiều chỉ tiêu về tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ còn mơ hồ, chủ yếu là chỉ tiêu đảm bảo thời gian.
Vì vậy, sự thiếu đồng bộ là khó tránh khỏi, sự nể nang cùng với sự không rõ ràng trách nhiệm và các cam kết nội bộ là nguyên nhân gây nên sự chậm chễ, thiếu thống nhất, tạo kẽ hở cho các vi phạm đạo đức cũng như vi phạm pháp luật đôi khi gây hậu quả nghiêm trọng cho tổ chức và cá nhân thực thi nhiệm vụ.