7. Kết cấu đề tài
3.2. Các giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện kiểm soát nội bộ tại Bảo hiểm xã
xã hội huyện An Lão, tỉnh Bình Định
Các giải pháp đƣợc xây dựng dựa trên hai hƣớng: Xây dựng các thành phần của kiểm soát nội bộ (nếu thành phần đó chƣa có) và khắc phục những tồn tại của các thành phần cấu thành nên kiểm soát nội bộ (nếu thành phần đó đã có). Khi phỏng vấn sâu về nhu cầu thành lập kiểm soát nội bộ thì hầu hết
các cán bộ viên chức đều mong có kiểm soát nội bộ vận hành tại Bảo hiểm xã hội huyện An Lão, tỉnh Bình Định. Ở phần này tác giả đƣa ra hàng loạt các giải pháp để hoàn thiện kiểm soát nội bộ tại Bảo hiểm xã hội huyện An Lão, tỉnh Bình Định dựa trên năm thành phần cấu tạo nên kiểm soát nội bộ. Tuy nhiên vì thời gian nghiên cứu có hạn nên mỗi thành phần tác giả chỉ đƣa ra một số minh họa chứ không xây dựng tất cả các yếu tố hạn chế. Và đây cũng là điểm hạn chế của đề tài
3.2.1. Môi trường kiểm soát
* Sự liêm chính và các giá trị đạo đức của nhà lãnh đạo và đội ngũ cán bộ viên chức
Cơ quan phải chứng tỏ sự cam kết về tính trung thực và giá trị đạo đức bằng cách ban hành quy tắc ứng xử thành văn bản (áp dụng cho cán bộ viên chức). Xây dựng thiết lập thành các bộ quy tắc, các quy tắc ứng xử trong cơ quan, điều này sẽ từng bƣớc khắc họa văn hóa và bản sắc riêng biệt của cơ quan. Phần này có vai trò nhƣ “kiến trúc thƣợng tầng” để hƣớng toàn bộ hoạt động của cơ quan nằm trong quỹ đạo kiểm soát tích cực.
Khi xây dựng tính trung thực và các giá trị đạo đức, cần chú ý đến các vấn đề áp lực, cơ hội và truyền đạt các hƣớng dẫn về đạo đức cho tất cả cán bộ viên chức đƣợc biết. Vì thực trạng các vấn đề của cơ quan, các cán bộ viên chức thƣờng ít đƣợc tiếp cận hoặc cán bộ viên chức không quan tâm đến các vấn đề chung của cơ quan, chỉ quan tâm đến các vấn đề có liên quan trực tiếp đến lợi ích của họ.
Cơ quan nên hoàn thiện hệ thống các quy chế chi tiêu nội bộ, quy định nội bộ, các quy trình, biểu mẫu… trong cơ quan, chú ý đến các quy định khen thƣởng và kỷ luật phải cụ thể. Mạnh dạn và cƣơng quyết xử lý đối với các cán bộ viên chức thƣờng xuyên không hoàn thành nhiệm vụ hoặc cán bộ viên chức có năng lực kém, thƣờng xuyên xảy ra sai sót hoặc gian lận. Tổ chức các
đợt học tập triển khai các văn bản mới và quan trọng của Nhà nƣớc, của cơ quan cho tất cả các cá nhân, thành phần liên quan. Ví dụ nếu xây dựng quy tắc ứng xử cần quy định rõ hình thức kỷ luật đối với những hành vi vi phạm, phổ biến đến mọi cán bộ viên chức. Vào đầu mỗi năm mới yêu cầu tất cả cán bộ viên chức cam kết thực hiện theo quy tắc ứng xử. Nếu ai vi phạm sẽ hạ bậc thi đua.
* Triết lý và phong cách lãnh đạo
Quan điểm quản trị và cách thức quản lý điều hành của Ban lãnh đạo: Làm thế nào để thế chế hóa, làm thế nào để biến những quan điểm quản trị và định hƣớng quản lý điều hành của cơ quan vào hoạt động hàng ngày một cách hiệu quả nhất, thống nhất từ trên xuống dƣới với một hệ thống có trách nhiệm và luôn vì mục tiêu của cơ quan trong ngắn hạn cũng nhƣ dài hạn.
Ban lãnh đạo đảm nhiệm chức năng giám sát việc thiết kế và vận hành kiểm soát nội bộ. Ban lãnh đạo phải đề cao vai trò của kiểm soát nội bộ. Ban lãnh đạo phải luôn quan tâm đến cán bộ viên chức cả về chuyên môn lẫn đời sống hàng ngày một cách hiệu quả nhất, thống nhất từ trên xuống dƣới với một hệ thống có trách nhiệm và luôn vì mục tiêu của cơ quan trong ngắn hạn cũng nhƣ dài hạn.
Ban lãnh đạo đảm nhiệm chức năng giám sát việc thiết kế và vận hành kiểm soát nội bộ. Ban lãnh đạo phải đề cao vai trò của kiểm soát nội bộ. Ban lãnh đạo phải luôn quan tâm đến cán bộ viên chức cả về chuyên môn lẫn đời sống hàng ngày có nhƣ vậy cán bộ viên chức mới cống hiến hết sức mình cho cơ quan. Khi ban lãnh đạo đã lấy đƣợc lòng tin của cán bộ viên chức thì việc triển khai một vấn đề nào đó dù khó có thể thực hiện nhƣng các cán bộ viên chức cũng làm hết mình. Ban lãnh đạo luôn phát huy phong cách lãnh đạo dân chủ để các cán bộ viên chức trong cơ quan thấy đƣợc mình cũng có thể đóng góp trong việc quản lý của cơ quan từ đó họ sẽ hăng hái làm việc hơn…
3.2.2. Đánh giá rủi ro
Ban lãnh đạo phải quan tâm và có các cuộc giao ban hàng tuần để nhận dạng, phân tích, đánh giá rủi ro và kiểm soát rủi ro (có thể định kỳ hàng quý). Cơ quan nên xây dựng và nắm đƣợc phƣơng pháp, cách thức để nhận diện đúng rủi ro. Rủi ro hoạt động và rủi ro hệ thống. Nội dung này sẽ tạo ra một phần quan trọng trong việc ngăn ngừa những điều không mong muốn trong suốt quá trình hoạt động của cơ quan.
Lập danh sách các rủi ro có thể có thông qua phƣơng pháp và cách thức nhận diện, làm bƣớc đầu cho việc phân tích tác động hoặc lập kế hoạch dự phòng ứng phó rủi ro. Điều này đƣợc hiểu là chủ động đối diện và xử lý rủi ro. Để nhận dạng rủi ro, cần phải thực hiện rà soát những nguy cơ tiềm ẩn, những yếu tố tác động từ bên ngoài (chính trị, xã hội, kinh tế, hệ thống pháp luật nhà nƣớc…). Rà soát lại cơ cấu tổ chức, cơ chế hoạt động, công tác quản lý điều hành mọi mặt trong cơ quan để xem xét có các kẽ hở, các rủi ro tiềm ẩn và khả năng xảy ra rủi ro cũng nhƣ tổn hại khi rủi ro xảy ra. Có thể lấy kết luận, ý kiến đóng góp của các cán bộ viên chức, khách hàng cung cấp, dựa vào báo cáo các thành phần chức năng để nhận dạng những khó khăn, hạn chế và rủi ro. Các thành phần chức năng phải tự quan sát, nhận dang kẽ hở, rủi ro trong các quy trình hoạt động, đánh giá khả năng phối hợp, giám sát, kiểm tra và đề xuất những biện pháp kiểm soát phù hợp. Cụ thể, đẩy mạnh cải cách thủ tục hành chính thực hiện theo cơ chế một cửa liên thông, giao dịch hồ sơ điện tử để hạn chế cán bộ chuyên quản thu và cán bộ xét duyệt chi chế độ làm việc trực tiếp với đơn vị SDLĐ và NLĐ tham gia BHXH tránh trƣờng hợp thồng đồng làm thất thoát quỹ BHXH.
Ngoài ra, đơn vị phụ trách chuyên môn cần quan sát việc thực hiện báo tăng, giảm lao động kịp thời, chính xác, quản lý chặt chẽ mọi nguồn thu. Cần chú trọng công tác kiểm tra, giám sát, các đơn vị SDLĐ và NLĐ thuộc
các khối ngành kinh tế khác nhau trên địa bàn.
Cơ quan phải thiết lập mục tiêu rõ ràng và đầy đủ để giúp đơn vị có thể nhận diện và đánh giá rủi ro phát sinh trong việc đạt đƣợc mục tiêu của đơn vị. Các mục tiêu đơn vị thƣờng thiết lập bao gồm: Mục tiêu hoạt động, mục tiêu báo cáo tài chính và phi tài chính cho ngƣời bên ngoài và ngƣời bên trong mục tiêu tuân thủ. Cơ quan cũng nên thiết lập mục tiêu chung cho toàn cơ quan và mục tiêu cho các thành phần trong thời gian tới.
Xếp hạng rủi ro theo trình tự trọng yếu của nó với hoạt động của cơ quan, phân tích và đánh giá rủi ro cũng các tác động tiêu cực có thể có đồng thời phân tích định hƣớng xử lý làm cơ sở cho việc thiết lập kế hoạch dự phòng ứng phó rủi ro. Điều này giúp cơ quan nhận thức và hoàn toàn chủ động giải quyết phần việc của mình mỗi khi có sự kiện vƣợt ra ngoài kế hoạch thậm chí là xảy ra trƣờng hợp bất thƣờng ngoài tầm kiểm soát.
Chuẩn hóa công tác kiểm soát rủi ro, thể chế hóa quản lý rủi ro trong nội bộ cơ quan từ đó đƣợc kỳ vọng giảm thiểu tối đa các hệ quả tiêu cực từ rủi ro có thể gây ra và hoàn toàn có thể lƣợng hóa đƣợc (đo lƣờng giá trị). Xây dựng lực lƣợng cán bộ nòng cốt tƣ vấn về rủi ro cho ban lãnh đạo. Các khả năng rủi ro có thể dẫn đến do các mối đe dọa sau: Chiến lƣợc trong tƣơng lai của cơ quan không sát với thực tế, các hoạt động không đƣợc thực hiện đúng, rủi ro về tài chính, rủi ro về thông tin, rủi ro về quản lý dữ liệu, rủi ro về sai sót và gian lận. Cụ thể, phối hợp chặt chẽ với các cơn quan, Ban ngành có liên quan nhƣ: Liên đoàn lao động, Ban quản lý các khu công nghiệp, Chi cục thuế huyện, Phòng Lao động Thƣơng binh và Xã hội,…để nắm đầy đủ số lƣợng đơn vị SDLĐ và số lao động trên địa bàn, phát hiện những đơn vị khai báo thiếu số lao động thực tế hoặc chƣa đăng ký tham gia để đƣa vào diện đóng BHXH bắt buộc, đồng thời có chƣơng trình xúc tiến thông tin tuyên truyền phổ biến chính sách đến từng đơn vị chƣa tham gia
đầy đủ BHXH cho NLĐ. Phòng ngừa và hạn chế những rủi ro do điều kiện khách quan về kinh tế - xã hội dẫn đến thất thu BHXH nhƣ: suy thoái kinh tế dẫn đến doanh nghiệp làm ăn thua lỗ vì vậy nợ tiền BHXH, do đó các đơn vị SDLĐ trốn đóng BHXH hoặc tham gia nhƣng khai giảm số lao động thực tế đang làm việc tại đơn vị.
Ban lãnh đạo phải thực sự thấy đƣợc mối nguy hại nếu rủi ro xảy ra, nhìn thấy đƣợc những tổn hại, thất thoát, làm ảnh hƣởng đến mục tiêu phấn đấu của cơ quan, phải quan tâm hơn nữa đến việc nhận dạng, phân tích và có biện pháp xử lý nếu rủi ro xảy ra. Xây dựng hệ thống tiêu chí đánh giả rủi ro. Khả năng xảy ra rủi ro có thể đƣợc thiết lập. Cần xây dựng bảng hậu quả của rủi ro.Trên cơ sở xác định khả năng và hậu quả của rủi ro (trong trƣờng hợp xảy ra thực sự), cần phân tích rủi ro có thể dùng bảng xác định cấp độ rủi ro để xác định cấp độ rủi ro tổng thể. Cấp độ rủi ro đƣợc xác định bằng giao điểm của khả năng và hậu quả.
Việc ban lãnh đạo quan tâm đến việc đánh giá rủi ro là rất quan trọng vì từ đó giúp ban lãnh đạo có các phƣơng án đối phó với rủi ro vì bất cứ hoạt động nào cũng ẩn chƣa rủi ro. Rủi ro trong đơn vị có thể dẫn đến từ bên trong hay bên ngoài đơn vị. Ban lãnh đạo cần phải nêu cao vấn đề quản lý và đối phó rủi ro trong đơn vị và vạch ra kế hoạch cụ thể:
- Đề ra các biện pháp khả thi để phòng chống rủi ro. Ban lãnh đạo có thể lựa chọn các cách sau để xử lý rủi ro: Phân tán rủi ro, chấp nhận rủi ro, tránh né rủi ro và xử lý hạn chế rủi ro.
- Ban lãnh đạo phải đề ra thời gian cụ thể để thực hiện các biện pháp phòng chống rủi ro.
- Ban lãnh đạo phải xác định rõ trách nhiệm của từng cá nhân trong quá trình thực hiện các biện pháp đối phó rủi ro trên.
báo cáo thƣờng xuyên nhằm kiểm soát chặt chẽ rủi ro, thƣờng xuyên tổ chức kiểm tra và đánh giá việc tuân thủ chính sách quản lý rủi ro. Cơ quan cần xem xét các loại gian lân tiềm tàng khi đánh giá rủi ro không đạt mục tiêu của đơn vị và đánh giá xem khả năng chịu đựng rủi ro của đơn vị nhƣ thế nào. Cơ quan cần xác định và đánh giá những thay đổi của môi trƣờng ảnh hƣởng đến kiểm soát nội bộ.
3.2.3. Hoạt động kiểm soát
Hoàn thiện quy chế chi tiêu nội bộ của cơ quan bằng việc lấy ý kiến đóng góp của các cán bộ viên chức trong cơ quan.
Cơ quan nên xây dựng các kiểm soát hoạt động: Hệ thống kiểm soát với quy trình - quy chuẩn - biểu mẫu tác nghiệp phù hợp với đặc thù quy mô của cơ quan. Lựa chọn giải pháp kiểm soát hoạt động phù hợp với đặc thù hoạt động nhƣng đồng thời phù hợp với quan điểm quản trị của cơ quan. Khi giải pháp kiểm soát đƣợc lựa chọn nó sẽ là điểm tựa duy nhất để chuẩn hóa cho các quy trình, quy chuẩn, đầu mối công việc và cũng là khóa liên hệ giữa kiểm soát với cấu trúc hệ thống đã xây dựng trƣớc đó.
Tối ƣu hóa chi phí bằng tiền và chi phí thời gian khi quyết định lựa chọn loại kiểm soát và xây dựng hệ thống kiểm soát, vận hành hoạt động của cơ quan. Xây dựng quy trình, quy chuẩn chi tiết cho từng khối quản lý, từng loại (nhóm) công việc, mà có thể đƣợc mô tả nhƣ sau: Việc gì bắt đầu từ đâu và kết thúc ở đâu theo tiêu chuẩn và quy chuẩn thực hiện thế nào, trách nhiệm của ai (Thành phần, cá nhân nào), kết quả cuối cùng là gì, hiệu quả đóng góp vào kế hoạch mục tiêu của công tác quản lý điều hành trong khoản thời gian đó…
Xây dựng bộ các biểu mẫu tác nghiệp từ việc nhỏ nhất đến kế hoạch điều hành cơ quan theo từng quy trình, quy chuẩn nói ở điểm trên. Có thể nói nôm na rằng: Khi xây dựng mẫu biểu tốt, quy trình rõ ràng, cán bộ viên chức
trong cơ quan không thể làm sai, không thể làm trái các tác nghiệp hàng này của họ. Vấn đề còn lại là quản trị hành vi, nâng cao ý thức và kích thích sự đóng góp của họ bằng “môi trƣờng kiểm soát”. Đánh giá, kiểm định tính phù hợp, hữu dụng và hiệu quả của hệ thống quy trình – quy chuẩn cùng các biểu mẫu tác nghiệp với hoạt động thực tế của cơ quan. Chẳng hạn, các bộ phận trong đơn vị khi doanh nghiệp báo tăng hay giảm lao động, tiền lƣơng thì nên đồng nhất sử dụng biểu mẫu D02 –TS, tránh tình trạng hiện nay bộ phận thu dùng D02 –TS, sổ thẻ dùng D07-TS. Khi đơn vị muốn xem quá trình đóng BHXH của NLD thì sử dụng mẫu D07
Cơ quan phải lựa chọn, thiết lập các hoạt động kiểm soát để giảm thiểu rui ro, đạt đƣợc mục tiêu của đơn vị ở mức độ có thể chấp nhận đƣợc. Cần chú ý các điểm sau khi tiến hành kiểm tra đối chiếu: Việc đối chiếu phải kịp thời và phải kiểm tra lại nếu có sự khác biệt, phải bố trí ngƣời theo dõi việc đối chiếu, tránh đối chiếu thông tin chung một nguồn. Tăng cƣờng việc đối chiếu số liệu với các đơn vị bên ngoài.
Phải ban hành thủ tục ủy quyền và xét duyệt bằng văn bản và thông tin cho mọi ngƣời đều biết, giám sát quản lý một cách hiệu quả và phân chia trách nhiệm đầy đủ cho ban lãnh đạo và các thành phần, phải phân quyền quản lý rõ ràng, các thông tin cần đƣợc xác minh và đối chiếu chặt chẽ, định kỳ xem xét kết quả hoạt động của cơ quan, soát xét các hoạt động của cơ quan và đặc biệt phải giám sát các hoạt động đó thực thi nhƣ thế nào trong thực tế.
Ghi chép và theo dõi chính xác, đầy đủ các biến động của tài sản vật chất và thông tin. Hạn chế tiếp cận vật chất đối với tài sản, tiếp cận với thông tin đƣợc lƣu trữ và các phƣơng tiện lƣu trữ thông tin. Bảo vệ sổ sách, các tập tin, các tài liệu và chứng từ kế toán. Giới hạn tiếp cận với dữ liệu cơ quan.
* Hoàn thiện hoạt động kiểm soát công tác thu
BHXH, BHYT, BHTN nhất là các doanh nghiệp có cơ chế tiền lƣơng, tiền công do chủ SDLĐ quyết định. Tiền lƣơng, tiền công của NLĐ ở các cơ quan,