Bên cạnh những kết quả đạt được, Công ty còn không ít những tồn tại, hạn chế và bất cập trong quản lý nhân lực. Cụ thể:
- Trong công tác lãnh đạo, điều hành, quản lý: (1) Giám đốc Công ty là người đôi lúc quá cầu toàn, kỳ tính, yêu cầu cao dần đến sự khắt khe quá
cao trong công việc, gây áp lực lên nhân viên, người lao động; tư duy đôi lúc thiếu đối mới, không theo kịp sự phát triền của khoa học và công nghệ dẫn đến những hạn chế trong việc thu hút, chiếm lĩnh niềm tin của khách hàng,
đối tác. (2) Nhân lực Ban Giám đốc còn mỏng (01 Giám đốc, 01 Phó Giám
đôc), khôi lượng công việc của Giám đôc quá nhiêu, đôi lúc gây căng thăng,
áp lực dẫn đến một số chỉ đạo thiếu sáng suốt, linh hoạt, cứng nhắc trong công việc, bao gồm công tác quản lý nhân lực.
- Trong công tác hoạch định nhân lực: (1) Tuy có sự quan tâm và định
hướng tầm nhìn về phát triển nguồn nhân lực nhưng dự báo của Công ty đôi khi không bám sát nhu càu thị trường, sự phát triển nhanh chóng của khoa
học và công nghệ dẫn đến dự báo sai về nhu cầu nhân lực, tăng giảm nhân lực
không chính xác và đúng thời điểm; (2) Lãnh đạo Công ty đôi lúc quá phụ
thuộc vào việc hoạch định nhân lực của Phòng HC-NS, trong khi đó nhân
viên tại phòng này mởng (03 người), dẫn đến có thời điểm việc tham mưu, đề
xuất không đúng trọng tâm, đúng người và đúng thời điểm, không thu hút
được nguồn nhân lực chất lượng cao.
- Trong công tác tuyến dụng: (1) Trong quá trinh thực hiện công tác tuyển dụng nhân lực, đôi khi còn bỏ qua một số bước theo quy trình tuyển dụng (chỉ cần đánh giá qua hồ sơ và bỏ qua thực hành kỹ năng; không coi trọng hồ sơ
sức khỏe ban đầu...). (2) Việc xem xét tuyển dụng đôi khi không đúng người theo lĩnh vực hoạt động và yêu cầu chuyên môn của Công ty.
- Trong bổ trí và sử dụng nhân lực: (7) vẫn còn số ít trường hợp nhân lực không được bố trí, và sử dụng đúng vị trí, năng lực, sở trường, số ít nhân lực là người thân quen với Ban giám đốc, do vậy được ưu ái từ khâu phỏng vấn đến bố trí công việc, điều này dẫn đến không phát huy hiệu quả nhân lực,
gây bất bình đẳng, đoàn kết trong công ty. (2) Cơ cấu nhân lực các Phòng, Ban, Bộ phận không đồng đều, việc phân công phụ trách công việc còn bất công bàng. Ngoại trừ Phòng kinh doanh và Kỳ thuật có sô lượng đông nhân
lực do yêu cầu công việc, các phòng ban khác có số lượng khá ít. Ví dụ, tại Phòng Kế toán, với số lượng mỏng (03 người trước đây, 04 người từ năm 2020) Ke toán trưởng phái đảm trách quá nhiều phần việc, thời gian làm việc
hành chính gân như không đủ đê giải quyêt khôi lượng công việc được giao
hằng ngày dẫn đến phải tranh thù làm việc tại nhà, kế cả ngày nghỉ.
- Công tác đào tạo, bồi dưỡng nhân lực: Xuất phát từ nhiều nguyên
nhân, trong đó có tư duy lãnh đạo nên nội dung, chương trình, kiến thức đào tạo đôi lúc chưa bắt kịp với sự phát triển của khoa học và công nghệ. Ngoài ra, việc lựa chọn đối tượng đào tạo chưa đánh giá hết năng lực, khả năng,
chuyên môn phụ trách. Thời lượng đào tạo hàng năm (288 giờ) vẫn còn ít so với tốc độ phát triển của công nghệ thiết bị cảnh báo an toàn cho xe ô tô.
Ngoải ra, Công ty còn quá chú trọng ưu tiên cho đội ngũ kỹ thuật, dẫn đến
một số bộ phận khác như phòng kinh doanh (đơn vị trực tiếp thu hút khách
hàng) không được bổ sung kiến thức mới để nâng cao hiệu quả tiếp xúc, làm việc và thuyết phục đối tác. Những hạn chế trên dẫn đến chất lượng đào tạo
nhân lực thiếu đồng đều, toàn diện.
- Công tác kiểm tra và giám sát thực hiện kể hoạch nhãn lực: Tuy có
thường xuyên nhưng còn hình thức, qua loa. Ban Giám đốc quá phụ thuộc, gán hoàn toàn trách nhiệm cho Phòng HC-NS và quá đặt niềm tin vào bộ
phận này. Do đó, đôi khi việc tổ chức thực hiện kế hoạch nhân lực không đúng quy trình, nội dung dẫn đến danh sách tuyển dụng đề xuất không có chất lượng tốt như yêu cầu, kỳ vọng.