13.1. Các nhân tắ môi trường bên trong doanh nghiêp
- Mục tiêu, chiến lược, chính sách của doanh nghiệp: Mỗi một doanh nghiệp
đều có mục tiêu, chiến lược riêng cho từng giai đoạn phát triển. Những mục tiêu
chiến lược này chi phối tất cả mọi hoạt động của doanh nghiệp, trong đó có hoạt động đào tạo nhân lực. Khi doanh nghiệp mở rộng quy mô sản xuất hay thay đổi cơ cấu tổ chức, công nghệ thì người lao động cần phải được đào tạo để có những kiến
thức, kỹ năng phù hợp với những thay đối đó. Chính sách, triết lý quản lý, những tư
tưởng, quan điếm của người quản lý cấp cao của tố chức về cách quản lý con người trong tồ chức cũng ảnh hưởng rất lớn đến công tác đào tạo nhân lực. Nếu doanh
nghiệp có mục tiêu phát triển dựa trên nền tảng con người thì doanh nghiệp sẽ đấy
mạnh công tác đào tạo và chú trọng hơn đối với việc xây dựng chương trình đào tạo, lựa chọn đội ngũ giảng viên đào tạo và đánh giá kết quả đào tạo và ngược lại.
- Quan diêm của lãnh đạo: Quan điểm, nhận thức của lãnh đạo công ty quyết
định đến việc công ty có quan tâm, đầu tư cho đào tạo nguồn nhân lực trong công ty hay không. Có lãnh đạo doanh nghiệp cho rằng đầu tư cho đào tạo là một khoản đầu
tư không có lợi vì sau khi đào tạo thì người lao động có thể sẽ rời bở doanh nghiệp.
Nhưng cũng có nhiều lãnh đạo công ty cho rằng đầu tư cho đào tạo là đầu tư cho sự
phát triển lâu bền của doanh nghiệp nó làm cho người lao động gắn bó hơn với
doanh nghiệp. Từ đây có thể nhận thấy rằng, quan điểm của cán bộ lãnh đạo ảnh
hưởng đến các hoạt động đào tạo được thể hiện qua khía cạnh: Tác động đến nguồn kinh phí cho hoạt động đào tạo, số lượng các đợt đào tạo, nội dung đào tạo và đánh
giá kết quả đào tạo. Trước hết, đối với lãnh đạo có quan điểm đào tạo là hoạt động
cần thiết cho sự phát triển của nguồn nhân lực và của công ty sẽ sẵn sàng đầu tư
nguôn kinh phí lớn cho hoạt động đào tạo. Điêu này giúp cho công tác đào tạo được
tãng cường, gia tăng chất lượng đào tạo và ngược lại. Bên cạnh đó, đối với những
lãnh đạo quan tâm đến vấn đề đào tạo sẽ sát sao hơn đối với quá trình đào tạo và
đánh giá kết quả đào tạo. Từ đó, sẽ gia tăng chất lượng đào tạo của công ty.
Khả năng tài chính của tô chức: Đào tạo cũng như mọi công tác khác trong
tố chức đều cần có kinh phí thực hiện. Một nguồn kinh phí đủ đảm bảo triển khai đầy đủ các kế hoạch và nội dung đào tạo đà đưa ra sẽ đảm bảo cho kế hoạch đào tạo được thực hiện tốt, không bị ngắt quãng do thiếu kinh phí. Nếu nguồn kinh phí đầy
đủ sẽ giúp cho các khóa đào tạo được thực hiện đầy đủ, cán bộ nhân viên được tham
gia đầy đù các hoạt động đào tạo. Công ty thuê được những chuyên gia tốt, có kinh nghiệm trong lĩnh vực bán hàng đề đào tạo cho cán bộ nhân viên. Những điều này giúp cho chất lượng của hoạt động đào tạo được nâng cao, mục tiêu đào tạo được
hoàn thành và ngược lại.
Năng lực cán bộ phụ trách đào tạo và cán bộ quán lý trực tiếp: Yếu tố năng
lực cán bộ phụ trách đào tạo và cán bộ quản lý trực tiếp sể ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả và hiệu quả triển khai thực hiện các phương pháp quản trị hiện đại mà cụ thể hoạt động đào tạo dựa trên khung năng lực. Nếu cán bộ quản lý trực tiếp và cán
bộ phụ trách đào tạo thực hiện tốt sẽ giúp cho cán bộ xác định được đúng nhu cầu
đào tạo, sắp xếp các khóa đào tạo phù họp để bù đắp những thiếu hụt về kiến thức
sản phẩm, kỹ năng tư vấn, bán hàng. Từ đó làm gia tăng hiệu quả và chất lượng của công tác đào tạo và ngược lại.
Lực lượng lao động tại doanh nghiệp
+Trỉnh độ của người lao động: Nghiên cứu chất lượng lao động của lực
lượng lao động hiện tại sẽ xác định được ai cần đào tạo và đào tạo những gì. Từ kết
quả nghiên cứu đó đối chiếu với yêu cầu công việc sẽ xác định chính xác hơn số
lượng, cơ cấu và mức độ, khả năng cần đào tạo cho nguồn nhân lực hiện tại cúa công ty. Trinh độ của người lao động sẽ ảnh hường trực tiếp đến thiết kế chương
trình đào tạo, nội dung đào tạo và phương thức đào tạo. Nếu trình độ người lao
động trong doanh nghiệp thiếu hụt nhiều và không đồng đều nhau, buộc doanh
nghiệp phải săp xêp và tô chức thành nhiêu nhóm đào tạo khác nhau và phải tô chức
số lượng khóa đào tạo nhiều hơn cho nhóm đối tượng lao động có trình độ thấp và
ngược lại.
+Cơ cấu lao động theo độ tuổi, giới tính: về độ tuồi, nếu một doanh nghiệp có cơ cấu lao động trẻ hơn các doanh nghiệp khác thì nhu cầu đào tạo sẽ cao hơn,
điều này xuất phát từ đặc điểm tâm lý của người lao động là người càng lớn tuổi thì
nhu cầu học tập càng giảm đi.
1.3.2. Các nhãn tố môi trường bên ngoài doanh nghiệp
1.3.2. ỉ. Môi trường cạnh tranh
Đối thù cạnh tranh ngày càng gay gắt, tiến hành nhiều chương trình đào tạo
nếu doanh nghiệp cứ đứng yên thì sẽ trở thành lạc hậu hơn nữa công nghệ phát triền
khiến cho vòng đời sản phẩm ngày càng bị rút ngắn đòi hỏi các doanh nghiệp phải tăng năng suất lao động hạ giá thành nếu không sẽ nhanh chóng bị loại khỏi thị
trường. Cạnh tranh về nguồn lực con người cũng là một cuộc cạnh tranh vô cùng
gay gắt doanh nghiệp nào không có tiềm lực về vốn con người thì đó trở thành một
bất lợi.
1.3.2.2. Thị trường lao động
Công tác đào tạo không chỉ phụ thuộc vào bản thân người lao động trong
doanh nghiệp mà nó còn phụ thuộc rất nhiều vào các yếu tố bên ngoài của thị
trường lao động. Nếu lao động trên thị trường dồi dào, chất lượng cao thì công tác
tuyển chọn sẽ có kết quả cao hơn và ngược lại. Khi người lao động được tuyển chọn
là những người có khả năng chuyên môn cao thì sẽ nhẹ gánh cho công tác đào tạo
lại sau này.
1.3.2.3. Tiến bộ khoa học kỹ thuật
Hoạt động trong lĩnh vực viễn thông và dịch vụ số, thị trường sản phẩm/dịch
vụ thay đổi cùng với sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật nên cần tăng cường nắm bắt
đặc điểm kỹ thuật của sản phẩm mới. Do đó, đào tạo cần chú trọng tập trung cho loại lao động này để tăng sức cạnh tranh của công ty.
ỉ.3.2.4. Đặc thù ngành
Ngành viễn thông và dịch vụ số là ngành đặc thù, đặc biệt với hoạt động đào
tạo cho đội ngũ kinh doanh các sản phấm, dịch vụ của ngành này. Đối với những
sản phẩm, dịch vụ viễn thông và dịch vụ số luôn yêu cầu đội ngũ bán hàng phải có
kiến thức nhất định, kỹ năng nhất định để có thể thành công trong việc cung cấp
thông tin sản phẩm, dịch vụ, nội dung và lợi ích dịch vụ để từ đó thuyết phục khách
hàng, thành công trong bán hàng, kinh doanh. Đây chính là đặc thù ngành mà ảnh hưởng không chỉ đến đội ngũ và trực tiếp đến hoạt động đào tạo cho đội ngũ này.
1.4. Kinh nghiệm đào tạo nhân viên bán hàng của một số doanh nghiệp viễnthông và bài học kinh nghiệm rút ra cho Tổng công ty Dịch vụ Viễn thông thông và bài học kinh nghiệm rút ra cho Tổng công ty Dịch vụ Viễn thông
1.4.1. Kinh nghiệm đào tạo nhân viên bán hàng của một số doanh nghiệp viễn
thông
1.4.1.1. Kinh nghiệm đào tạo nhân viên hán hàng của Tông công ty Viễn thông
Viettel
Tổng Công ty Viễn thông Viettel (Viettel Telecom) là đơn vị trực thuộc Tập
đoàn Công nghiệp - Viễn thông Quân đội Viettel được thành lập năm 2000. Ngành
nghề kinh doanh chính là cung Cấp các sản phẩm, dịch vụ viễn thông, internet; Dịch
vụ giá trị gia tăng trên mạng internet, điện thoại di động; Dịch vụ tin nhắn, dữ liệu,
thông tin giải trí trên mạng điện thoại di động,...Cho đến nay, Viettel đã rất thành công trong hoạt động kinh doanh của mình khi là doanh nghiệp có tập khách hàng
lớn nhất Việt Nam với hơn 70 triệu khách hàng. Để đạt được hiệu quả này có sự
đóng góp rất lớn của đội ngũ cán bộ nhân viên nói chung và đội ngũ nhân viên bán hàng nói riêng. Quan điểm của Viettel là phát huy tốt nội lực cũng như vai trò của người đứng đầu trong dẫn dắt, phát hiện, đào tạo, bồi dường đội ngũ cán bộ kế cận, kế tiếp nhằm bổ sung đội ngũ lãnh đạo, quản lý các cấp. Mạnh dạn giao quyền, bổ
nhiệm cán bộ trẻ vào các chức danh quản lý và cương vị cao hơn. Giao việc khó là phương pháp để phát hiện những cán bộ có tố chất, phẩm chất, năng lực công tác để
tiếp tục đào tạo, bồi dưỡng, thử thách qua thực tế. Trong đó, công tác đào tạo đội
ngũ nhân viên bán hàng của Tống công ty rất được chú trọng cụ thể như sau:
- Công tác đào tạo nhân viên nói chung và đào tạo nhân viên bán hàng nói
riêng ở Viettel Telecom được sự quan tâm của các cấp lãnh đạo Tống Công ty. Đây
là yếu tố quan trọng giúp cho các hoạt động đào tạo được diễn ra thuận lợi.
- Công ty tổ chức được bộ máy chuyên biệt thực hiện công tác đào tạo
(Phòng Đào tạo trực thuộc Tổng Công ty) và đã xây dựng được một quy trình cho
hoạt động đào tạo, quản lý xuyên suốt 4 nội dung của đào tạo nhân viên trong doanh
nghiệp là: xác định nhu cầu đào tạo, xây dựng kế hoạch đào tạo, triển khai đào tạo và đánh giá đào tạo.
- Hoạt động đào tạo trú trọng tính đến tính thực tiễn. Điều này được thể hiện
ngay từ bước xác định nhu cầu đào tạo, công ty đã thực hiện một quy trình “ngược”
là để cho các đơn vị sản xuất kinh doanh chủ động xác định và đề xuất nhu cầu đào
tạo.
- Kế hoạch đào tạo được xây dựng tổng thể theo năm, được phân bổ theo
từng quý và được cụ thể hóa thành các bản kế hoạch theo từng tháng. Do đó vừa
đảm bảo được tính định hướng, vừa đảm bảo được tính phù hợp với thực tiễn luôn
thay đổi của quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.
1.4. ỉ.2. Kinh nghiệm đào tạo nhân viên bán hàng của Tông công ty Viền thông
Mobifone
MobiFone được thành lập vào tháng 4/1993 với tên gọi ban đầu là Công ty
thông tin di động, trực thuộc Tống công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam (trước đây). MobiFone là doanh nghiệp đầu tiên tại Việt Nam cung cấp dịch vụ viễn thông
di động tại Việt Nam. MobiFone còn nổi tiếng là doanh nghiệp có nơi làm việc mơ ước với bất kỳ người lao động nào. Năm 2017, năm thứ 4 liên tiếp MobiFone tiếp tục lọt vào danh sách "‘Nơi làm việc tốt nhất” theo Nielsen/Anphabe. về môi trường làm việc tại MobiFone, doanh nghiệp được đánh giá cao về mức lương cạnh tranh,
sự hài lòng của nhân lực và sự gắn kết của lãnh đạo với cán bộ nhân viên. Đây là
tiền đề để tạo dựng sự sáng tạo và hứng thú trong làm việc của người lao động, giúp
MobiFone có thể ra đời những sản phẩm và dịch vụ tốt tới mọi đối tượng khách
hàng. Công tác đào tạo đội ngũ nhân viên bán hàng tại MobiFone được chú trọng và
đà tạo ra được một đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp, năng động. Một sô bài học
kinh nghiệm rút ra từ MobiFone như sau:
- Công tác đào tạo đội ngũ nhân viên rất được ban lãnh đạo công ty quan tâm và
đầu tư thích đáng. Nhân viên bán hàng luôn được tạo mọi điều kiện thuận lợi cần thiết
có thể để được đào tạo phát triển. Kinh phí dành cho đào tạo hàng năm chiếm tỷ lệ lớn, giúp tố chức được các khóa đào tạo có chất lượng và hiệu quả cao.
- MobiFone có quy trinh đào tạo thống nhất, các chính sách phục vụ cho đào tạo
như quy chế đào tạo, quy chế quản lý nguồn nhân lực, các chính sách bố trí sử dụng
người lao động được đào tạo, các hệ thống tiêu chuẩn để xác định nhu cầu, mục tiêu và
đối tượng đào tạo... khá chi tiết và cụ thể.
- Công tác đánh giá chương trình và hiệu quả đào tạo thực hiện khá tốt, thực
hiện độc lập và có tính hệ thống. Các phương pháp đánh giá tương đối sát và khoa
học.
1.4.2. Bài học kinh nghiệm rút ra cho Tồng công ty dịch vụ viễn thông
Qua nghiên cứu kinh nghiệm triển khai hoạt động đào tạo nhân viên bán
hàng của một số công ty viễn thông, tác giả nhận định một số bài học có thề tiếp thu
và áp dụng tại Tổng Công ty VNPT VinaPhone như sau:
Một là, cần nâng cao nhận thức của lãnh đạo các doanh nghiệp về vai trò của đào tạo và việc triển khai hoạt động đào tạo dựa trên khung năng lực.
Hai là, hoạt động đào tạo trú trọng tính đến tính thực tiễn. Việc xác định nhu
cầu đào tạo phải đảm bảo tính chính xác, phù hợp với thực trạng của đội ngũ nhân viên bán hàng. Đe cải thiện năng lực cho đội ngũ nhân viên AM khối KH TCDN
cầm triển khai khảo sát thực tế năng lực nghề nghiệp và phải xác định được khoảng
cách năng lực trước khi lập kế hoạch đào tạo dựa trên nhu cầu năng lực cần đào tạo
của đội ngũ.
Ba là, xây dụng quy trình đào tạo thống nhất, khoa học, đảm bảo tính hợp lý
Bốn là, Tổng Công ty VNPT VinaPhone là doanh nghiệp có quy mô lớn, trải
dài địa bàn khắp 63 tỉnh/thành phố, do đó, cần thực hiện phân cấp để triển khai đào tạo dựa trên khung năng lực, đồng thời, cần đào tạo nâng cao trình độ các cán bộ
phụ trách đào tạo tai các đơn vị và các cán bộ quản lý trực tiếp để hiểu và triển khai
đúng hoạt động đào tạo dựa trên khung nàng lực.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
Nội dung chương 1 tác giả thực hiện tổng quan các công trình nghiên cứu
trong nước và nghiên cứu nước ngoài có liên quan đến hoạt động đào tạo nhân lực
trong các doanh nghiệp nói chung và đào tạo nhân viên bán hàng trong các doanh
nghiệp viễn thông nói riêng. Từ đó tác giả rút ra được khoảng trống nghiên cứu.
Tiếp đó tác giả hệ thống hóa cơ sở lý luận về nhân viên bán hàng, đào tạo nhân viên
bán hàng, quy trình đào tạo, phương pháp đào tạo. Xác định các yếu tố ảnh hưởng
đến đào tạo nhân viên bán hàng trong doanh nghiệp viễn thông bao gồm các nhân tố
môi trường bên trong doanh nghiệp và các nhân tố môi trường bên ngoài doanh
nghiệp. Từ bài học kinh nghiệm đào tạo nhân viên bán hàng của Tổng công ty Viễn thông Viettel, tác giả đã rút ra được các bài học kinh nghiệm cho Tồng công ty Dịch
vụ Viễn thông (VNPT Vinaphone)
CHƯƠNG 2. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN cứu VÀ THIẾT KÉ
LUẬN VĂN
2.1. Quy trình và phương pháp nghiên cứu
Quy trình nghiên cứu được thực hiện qua các bước theo Hình 2.1.
Bước 1 ________________/ í I I V
Xác định mục tiêu nghiên cứu
X I I I Bước 2 Bước 3 ________________/ í ’ ' ' ’
I Tông quan nghiên cứu, hệ thông hóa cơ sở lý thuyêt đê '
I xây dựng khung nghiên cứu của luận văn I
* ỳ
í
I I V
Thu thập dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp
X I I I N A Bưóc 4 Bước 5 f ... '
I Phân tích thực trạng hoạt động đào tạo nhân viên bán ’
I hàng khối KHTC-DN tại VNPT Vinaphone ỉ
'_______ _________________ _ ______ ____________ ý
( ... ... '
I Giải pháp hoàn thiện hoạt động đào tạo nhân viên bán ’
I hàng khối KHTC-DN tại VNPT Vinaphone !