0
Tải bản đầy đủ (.pdf) (104 trang)

Các mô hình nghiên cứu điển hình về văn hóa doanh nghiệp

Một phần của tài liệu (LUẬN VĂN THẠC SĨ) PHÂN TÍCH VĂN HÓA DOANH NGHIỆP CỦA CÔNG TY TNHH CÔNG NGHỆ NAM ĐĂNG VÀ CÁC ĐỀ XUẤT ĐỂ XÂY DỰNG, PHÁT TRIỂN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP (Trang 29 -29 )

1.2.1. Mô hình ba lớp văn hóa doanh nghiệp của Edgar H.Schein

Sử dụng phương pháp đánh giá văn hóa doanh nghiệp với ba tiêu chí là: cấu trúc hữu hình, giá trị tuyên bố và các quan niệm chung, các ngầm định. Phương thức đánh giá văn hóa doanh nghiệp được xem là mang tính thực tiễn nhiều hơn so với tính lý thuyết của phương pháp khung giá trị cạnh tranh. Đó chính là Mô hình ba lớp văn hóa doanh nghiệp” (Schien, 1999). Mô hình này tập trung vào 3 cấp độ chính:

Cấp độ một - Thực tiễn (Artifacts): các chuyện kể dân gian, lễ nghi, biểu tượng, chuyện truyền miệng.. là các dẫn chứng cụ thể trong cấp độ một.

Cấp độ hai - Giá trị chuẩn mực (Espoused Values): để dẫn dắt cho các cá nhân trong doanh nghiệp và định hình suy nghĩ của họ thì cần phải giải thích về các giá trị chuẩn mực như chiến lược, mục tiêu….

Cấp độ ba - Giả định ngầm hiểu chung (Shared Tacit Assumptions) bao gồm các giá trị và niềm tin từ người lãnh đạo hoặc người sáng lập doanh nghiệp sẽ giúp các cá nhân bên trong ngầm hiểu được từ đó tạo động lực làm việc cho họ.

Có thể nhận thấy một số ưu điểm của mô hình này đó là nó khó đơn giản, việc thực hiện cũng không hề khó khắn đối với các doanh nghiệp chưa có thời gian đầu tư về VHDN của mình. Khi áp dụng mô hình này, các mối quan hệ giữa giá trị văn hóa

hữu hình và vô hình trong doanh nghiệp có thể dễ dàng phân tích và nhận diện được bởi người lãnh đạo. Từ đó có thể tìm ra những yếu tố văn hóa điểm mạnh hay những yếu tố nào còn yếu kém để khắc phục, vì mục đính chung là nâng cao năng lực và hiệu quả làm việc của tập thể doanh nghiệp.

1.2.2. Mô hình văn hóa đa chiều của Hofstede

“Có những quy tắc có thể áp dụng cho nơi này nhưng lại không đúng ở nơi khác, vậy câu hỏi đặt ra là làm sao để hiểu được sự khác biệt về văn hóa đó? Chúng ta buộc phải học hỏi từ sai lầm của chính mình hay có thể tham khảo từ những người đi trước?”. (Geert Hofstede, 1970) Đây là câu hỏi mà ông đã tự đặt ra và giải đáp sau hơn 10 năm tự nghiên cứu với hàng nghìn cuộc phỏng vấn. Từ đó xây dựng nên mô hình tiêu chuẩn cho các chiều văn hóa khác nhau. Sau rất nhiều cuộc phỏng vấn với các đối tượng cùng làm việc cho một tổ chức ở nhiều quốc gia trên thế giới, các dữ liệu đã được Hofstede phân tích và đưa ra các thang tính điểm từ 0 đến 100 cho từng quốc gia khác nhau với mỗi chiều văn hóa. Chiều văn hóa nào có điểm số cao thì nó sẽ càng nổi bật và biểu hiện rõ ra trong tổ chức cũng như bên ngoài xã hội. Danh sách năm chiều văn hóa đó bao gồm:

Khoảng cách quyền lực (PDI): Khoảng cách giữa những người không và có quyền lực trong xã hội được đánh giá qua chiều này. Khi trong xã hội có sự đồng thuận về việc chênh lệch và không công bằng giữa người với người thì chỉ số PDI sẽ cao. Còn ngược lại là khi quyền lực của mỗi con người đều được phân bổ và đồng đều ngang nhau, tất cả đều bình thẳng thì chỉ số PDI sẽ thấp.

Chủ nghĩa cá nhân (IDV): Đây là một chỉ số cá nhân so sánh giữa một người với những người khác trong một cộng đồng. Khi một cá nhân không có kết nối với xã hội xung quanh hay kết nối rất lỏng lẻo, hời hợt thì chỉ số IDV sẽ cao. Tại các nơi có chỉ số IDV cao thì con người với nhau ít có tính liên kết, ít khi chia sẻ trách nhiệm cho nhau trừ khi cùng là người trong một gia đình. Tại các nơi có chỉ số IDV thấp thì điều ngược lại sẽ xảy ra, sự liên kết giữa các cá nhân với nhau rất mạnh, có thể thể hiện ở mức độ tôn trọng hay sự trung thành giành cho người cùng nhóm. Quy mô

cộng đồng như nhóm hay tập thể ở các nơi có IDV thấp cũng sẽ nhiều và đa dạng hơn các nơi có IDV cao.

Nam tính (MAS): Có thể hiểu đơn giản chiều này mô tả việc đề cao vai trò của riêng nam hay nữ khác nhau như thế nào ở trong xã hội. Nơi có Mas cao thì người trụ cột, quyết định mọi công việc trong gia đình sẽ là nam giới. Họ được giao nhiều trọng trách quan trọng hơn phụ nữ. Còn chiều ngược lại, ở nơi MAS thấp thì không đồng nghĩa với việc đề cao phụ nữ mà chỉ là làm mờ bớt đi sự quan trọng của nam giới. Trong đó cả nam với và nữ giới đều bình đẳng và đều cùng có thể làm những công việc giống nhau trên nhiều ngành nghề. Phụ nữ hoàn toàn có thể phát triển bản thân và thăng tiến sự nghiệp như nam giới.

Chỉ số né tránh sự không chắc chắn (UAI): Khi nói về sự không chắc chắn thì sẽ có 2 chiều hướng xảy ra khác nhau, một là cố gắng tránh xa hết sức có thể, hai là hưởng ứng, ưa thích tìm tòi khám phá sự mới mẻ. Chiều này chính là đại diện cho 2 cách ứng xử đấy. Xã hội có UAI cao sẽ mang tính trật tư, quy tắc và mọi thứ đều quy về một sự thống nhất chung. Còn ngược lại tại nơi có UAI thấp thì con người trong xã hội đó sẽ có rất ít các quy tắc chung, họ luôn muốn được hưởng ứng các giá trị khác biệt hay các sự kiện mới mẻ để có thể tự do khám phá.

Định hướng dài hạn (LTO): Có thể phân biệt theo các giá trị ngắn hạn và lâu đời. Đây là chiều cuối cùng mà Hofstede tìm ra và thêm vào nghiên cứu của mình sau khi phân tích được mối liên kết mạnh mẽ trong triết họ Nho giáo của các quốc gia phương Đông. Nền văn hóa ở những nơi đó đặc biệt là các nước châu Á khác biệt hoàn toàn với nền văn hóa phương Tây. Họ đề cao các giá trị lâu đời, truyền từ đời này sang đời khác trong xã hội. Đây là các quốc gia có điểm LTO cao.

Sau khi nghiên cứu thì tác giả nhận thấy mô hình này dù được biết đến rộng rãi nhưng tồn tại khá nhiều nhược điểm. Đầu tiên phải kể đến với lý thuyết từ những năm thập niên 70 thì không còn phù hợp trong thời điểm bây giờ vì văn hóa luôn vận động, phát triển và thay đổi. Thứ hai ở nghiên cứu của Hofstede cho răng mỗi quốc gia chỉ có duy nhất một nền văn hóa, nhưng cái chúng ta đều nhận thấy được bây giờ mỗi quốc gia khác nhau đều tồn tại rất đa dạng các nền văn hóa khác nhau. Cái cuối cùng

là việc nghiên cứu và phỏng vấn chỉ diễn ra trong phạm vi của các công ty trong cùng chung một ngành nghề. Tức là các ý kiến họ đưa ra chỉ phản ánh và đại diện đúng cho một ngành duy nhất, nó không thể đại diện cho các tầng lớp khác trong xã hội như lao động chân tay, dẫn đến là các nhận định vẫn chưa mang tính áp dụng trên quy mô rộng hơn được.

1.2.3. Mô hình nghiên cứu của Cameron và Quinn

Nghiên cứu của Cameron và Quinn (2006) cho rằng: “Phân loại doanh nghiệp vào bốn loại văn hóa chính dựa trên bốn tiêu chí khác nhau: Văn hóa hợp tác (Collaborate – clan culture), Văn hóa sáng tạo (Create -Adhocracy” Culture), Văn hóa kiểm soát (Control -Hierarchy” Culture), Văn hóa cạnh tranh (Compete - Market” Culture), là sự kết hợp của hai biến giá trị trong khung giá trị cạnh tranh của Robert Quinn và John Rohrgough. Mỗi khung sẽ đại diện cho những giả định cơ bản, niềm tin và giá trị khác nhau của văn hóa doanh nghiệp. Không có việc văn hóa doanh nghiệp này tốt hơn văn hóa doanh nghiệp khác tuy nhiên có thể có những kiểu văn hóa doanh nghiệp phù hợp hơn với tình hình và ngữ cảnh cụ thể nào đó hơn một kiểu văn hóa doanh nghiệp khác”. Có thể phân tích bốn tiêu chí đó để đưa ra cách đánh giá văn hóa doanh nghiệp có mức độ tin cậy cao như sau:

Văn hóa hợp tác (Collaborate –clan culture): Tập trung vào hai yếu tố là dài hạn và ngắn hạn, văn hóa hợp tác là một phong cách cởi mở, tạo một môi trường làm việc giữa các cá nhân một cách thân thiện, hòa đồng, đề cao tinh thần đồng đội.

Văn hóa sáng tạo (Create -Adhocracy” Culture): Việc thúc đẩy khả năng sáng tạo cho đội ngũ, dám chấp nhận đương đầu với thử thách và luôn có khao khát vươn lên vị trí dẫn đầu là một tiêu chí quan trọng trong mỗi doanh nghiệp. Điều này tạo nên một môi trường mang tính năng động, sáng tạo và mỗi cá nhân đều có khả năng chủ động làm việc và tập trung vào kết quả lâu dài.

Văn hóa kiểm soát (Control -Hierarchy” Culture): Việc tạo ra một môi trường làm việc có tính nguyên tắc cao, các cá nhân bên trong luôn phải tuân thủ các nguyên tắc và làm việc theo quy trình. Giá trị cốt lõi của văn hóa này đó là tính nghiên túc và sự đảm bảo về lâu dài.

Văn hóa cạnh tranh (Compete -Market” Culture): Đề cao tinh thần cạnh tranh giữa các cá nhân, hướng tới việc đạt được các mục tiêu và kết quả đã đề ra.Văn hóa này hướng đến mục tiêu vươn lên dẫn đầu trên thị trường của doanh nghiệp cũng như tạo ra môi trường làm việc luôn hướng tới sự tang trưởng và phát triển.

Bảng 1.2. Cách thức thể hiện 4 mô hình văn hóa doanh nghiệp của Cameron và Quinn

(Nguồn: Cameron, K.S., Quinn. R.E. (1999), "Diagnosing and Changing)

Chúng ta có thể nhật thấy được với 4 mô hình văn hóa này thì sẽ có sự phân hóa khác nhau về văn hóa giữa các doanh nghiệp khác nhau về ngành. Ví dụ một doanh nghiệp thiết kế thời gian sẽ tập trung vào văn hóa sáng tạo làm giá trị cốt loại, một doanh nghiệp về sản xuất thì sẽ có văn hóa kiểm soát để đảm bảo mọi thứ vận hành theo quy trình và và chính xác, một công ty chuyên về kinh doanh bán lẻ hoặc phân phối thì sẽ có khuynh hướng văn hóa nổi trội về sự cạnh tranh để tạo động lực cho đội ngũ nhân viên kinh doanh. Tuy nghiên khi nhìn nhận thì rất hiếm có doanh nghiệp nào chỉ tập trung vào một mô hình văn hóa nhất định, họ thường sẽ kết hợp với nhau để có thể tạo ra một mô hình chung mong muốn. Khi doanh nghiệp sử dụng các công cụ đánh giá VHDN thì họ sẽ quan sát được những điểm còn thiếu sót của mô hình hiện tại so với mô hình mà doanh nghiệp hướng tới, dẫn đến họ sẽ có một khung văn hóa chính và một khung văn hóa phụ để kiểm tra.

Việc sử dụng bốn mô hình nêu trên là công cụ để doanh nghiệp có thể nắm bắt những điểm yếu, điểm mạnh trong VHDN, từ đó đề ra các chiến lược và kế hoạch thay đổi trong tương lai. Việc xác định được loại hình VHDN trong tương lại cũng đồng nghĩa với việc doanh nghiệp sẽ xây được một môi trường văn hóa hướng đi rõ ràng, bền vững và ngày càng phát triển phù hợp hơn với bản thân doanh nghiệp.

1.2.4. Mô hình DOCS của Denison (Denison Organisational Culture Survey)

Đây là một phương pháp nghiên cứu dựa trên các bài khảo sát mô hình văn hóa tổ chức của Denison. Cơ sở cho mô hình này là hai cuộc khảo soát liên quan đến doanh nghiệp: Khảo sát VHDN và khảo sát toàn diện người lãnh đạo. Mô hình đo lường bốn đặc điểm thiết yếu của của doanh nghiệp: Sứ mệnh, tính nhất quán, sự tham chính và khả năng thích ứng. Mỗi đặc điểm này chia thành ba chỉ số với mục đích cung cấp cho người sử dụng mô hình các dữ liệu cần thiết trong việc thay đổi và cải tiến VHDN phù hợp với mục tiêu phát triển của công ty, ngoài ra còn có thể đánh giá VHDN có đạt hiệu quả hay chưa để điều chỉnh. Dựa trên mười hai thành phần này, Denison đã phát triển các bài khảo sát để nghiên cứu VHDN. Mô hình này là kết quả của hơn 25 năm nghiên cứu và được ông hoàn thành và năm 1990, cung cấp một cái nhìn toàn diện và chính xác về những gì nên làm với VHDN.

Bất kì tổ chức mạnh nào cũng dựa trên các giá trị đạo đức để đưa ra những hành vi chuẩn mực. Điều này tạo nên một môi trường văn hóa tích cực mà ở đó tất cả các nhân viên bên trong doanh nghiệp đều cảm nhận được. Đánh giá VHDN được coi là điều cần thiết với bất kỳ doanh nghiệp nào gia nhập thị trường quốc tế. Bởi lẽ khi đã có VHDN vững mạnh thì sẽ có khả năng thích nghi được với sự thay đổi văn hóa trên nền quốc gia khác nhau. Mặc dù có nhiều doanh nghiệp đã thừa nhận rằng VHDN tác động trực tiếp đến hiệu quả hoạt động kinh doanh nhưng thường không đưa ra được những dẫn chứng chính xác và những thay đổi nào là cần thiết để mang lại nhiều tác động tích cực nhất. Và mô hình văn hóa tổ chức của Denison đã giải quyết được vấn đề đó và với những khảo sát của mô hình có thể mang lại sự hài hòa cho VHDN ở cả bên trong và bên ngoài tổ chức.

Mô hình văn hóa tổ chức Denison bao gồm bốn thành phần được chia nhỏ thành tổng số 12 nguyên tắc quản lý. Hình bên dưới là sự giải thích chi tiết về các khía cạnh quan trọng bên trong doanh nghiệp:

(Nguồn: Denison, D.R. (1990))

Hình 1.2. Mô hình tổng thể đánh giá văn hoá doanh nghiệp của Denison

Đầu tiên là yếu tố khả năng thích ứng, đây là chỉ số cho bạn biết được mức độ hoàn thiện của quy trình bên trong một tổ chức và khả năng thay đổi chúng nếu cần. Khả năng thích ứng nằm ở góc phần tư tính linh loạt trong mô hình Denison dành cho VHDN, và bao gồm các thành phần: Đổi mới, định hướng khách hàng và tổ chức học tập. Ở góc phần tư thứ hai chúng ta sẽ thấy chủ đề cho cuộc khảo sát đó là sứ mệnh. Sứ mệnh sẽ đề cập đến các câu hỏi về hoạt động của nhân viên để đóng góp vào các mục tiêu và kết quả chung. Bên trong sứ mệnh có các thành phần để đảm bảo sự ổn định cho doanh nghiệp: Tầm hình, hệ thống mục tiêu và định hướng chiến lược. Phần thứ ba của cuộc khảo sát đó là sự tham chính. Các câu hỏi đề cập đến việc điều phối mọi người trong một tổ chức và tạo ra ý thức trách nhiệm và quyền tự chủ cho mỗi cá nhân. Điều này khiến nhân viên cảm thấy họ là một phần của doanh nghiệp. Phần thứ ba này dựa trên tính linh hoạt và sự tập trung bên trong doanh nghiệp nên sẽ bao gồm ba phần: Trao quyền, định hướng làm việc nhóm và phát triển năng lực. Phần cuối cùng là tính nhất quán, khảo sát sẽ đề cập đến các hoạt động điều phối và giám

sát khi thiết lập hệ thống quản trị nội bộ bên trong doanh nghiệp. Thành phần này bắt nguồn từ sự ổn định và tập trung nội bộ nên sẽ bao gồm các thành phần sau: Những giá trị cốt lõi, sự đồng thuận, hợp tác và hội nhập.

Dựa trên các thành phần này, người sử dụng mô hình của Denison có thể tạo ra một cuộc khảo sát toàn diện cho nhân viên bên trong doanh nghiệp. Kết quả của cuộc khảo sát sẽ được phân tích theo phương pháp tổng hợp của Denison để từ đó đưa ra được một báo cáo rõ ràng và hoàn chỉnh. Điều này giúp cho doanh nghiệp có một cái nhìn toàn cảnh, rõ nét và sâu sắc hơn về các bộ phận khác nhau bên trong doanh nghiệp cũng như văn hóa của các bộ phần đó. Để từ đó người lãnh đạo có thể cải thiện được VHDN hiệu quả hơn, bền vững hơn và phát triển hơn.

Ở thời điểm bây giờ, các doanh nghiệp Việt Nam thường sử dụng 3 mô hình đó là mô hình của Schein, Quinn và Denison để áp dụng vào việc phân tính và đánh giá VHDN. Tuy nhiên thì sự hiệu quả chính xác của các mô hình này thì vẫn còn là một bài toán chưa có lời giải. Mức độ hiện thực hóa các kết quả từ mô hình vào VHDN

Một phần của tài liệu (LUẬN VĂN THẠC SĨ) PHÂN TÍCH VĂN HÓA DOANH NGHIỆP CỦA CÔNG TY TNHH CÔNG NGHỆ NAM ĐĂNG VÀ CÁC ĐỀ XUẤT ĐỂ XÂY DỰNG, PHÁT TRIỂN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP (Trang 29 -29 )

×